海油销售服务公司班组激励机制优化设计 81页

万方数据中图分类号——UDC学校代码!Q§3三密级公珏硕士学位论文海油销售服务公司班组激励机制优化设计MotivationMechanismOptimizationForCNOOCMarketingServicesCompanyTeam作者姓名：学科专业：研究方向：学院(系、所)：指导教师：副指导教师：计慧工商管理激励机制商学院沈超红论文答辩日期勃主：乩巩答辩委员会主席中南大学2013年11月 万方数据学位论文原创性声明本人郑重声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。作者签名：边。量日期：盟年上月坐日学位论文版权使用授权书本学位论文作者和指导教师完全了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版；本人允许本学位论文被查阅和借阅；学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其它手段保存和汇编本学位论文。保密论文待解密后适应本声明。作者签名：监日期：业年旦月驾日导师签名越导师签名!坠登：厶／日期：巫年旦月乒日 万方数据硕士学位论文摘要海油销售服务公司班组激励机制优化设计摘要：组织是由许多“经济人’’组成的，成员为了自身利益而有可能偏离组织的目标。班组激励是组织激励的一种方式，本文主要研究如何激励有着不同需要和从事着不同工作的个人努力工作，并达成有效的合作来实现组织的目标。本文主要从两方面研究使班组员工与组织目标相一致的方法：一种是不改变员工的目标，但通过激励设计，尽可能使员工在追求个人利益的同时增进组织的利益；另一种是改变组织成员的个人目标，使组织成员的目标与组织目标达成一致。本文首先对绩效管理、激励等相关研究进行了文献回顾。其次通过调查问卷对销售服务公司原有的“以结果为导向"激励机制的效果进行定量分析。然后对激励机制进行重新优化设计，提出“以过程为导向’’的激励机制优化思路。最后，对实施效果通过检验分析，并证明优化后激励机制的有效性。本研究发现：(1)沟通在激励机制发生过程中起到了很重要的作用；(2)激励方式的多样性对提高员工个人和组织绩效都有积极作用；(3)采取“以过程为导向’’的激励机制产生的效果要优于“以结果为导向"的激励机制。该发现对国有企业的班组建设管理有着重要意义，对于国有企业培养出综合素质高、组织协调管理能力强、具有开拓创新精神的班组群体，进一步提高班组综合管理水平和工作效率有着现实意义。关键词：国有企业；班组；激励机制；绩效分类号：27 万方数据MotivationMechanismOptimizationForCNOOCMarketingServicesCompanyTeamAbstract：Anorganizationconsistsofalotofeconomicmen．刀lemembersmaydeviatetheorganization’Stargetsforthesakeoftheirowninterests·Teammotivationisawayoforganizationprompting．Thethesismainlystudieshowtoinspirepeoplewithdifferentneedsandjobstoworkhardtoachievetheorganizationgoalbyeffectivecooperation．111ethesismainlydiscussesthewaysofcoordinatingtheteamworkers’goalwiththeorganization’Sintwoaspects：onelSthatteamworkers，whodon’tchangetheirgoals，pursuetheirowninterestsandatthesametimehelptofurthertheinterestsoftheorganizationbydesigningmotivationmechanism；theotheriStochangeteamworkers7goalstoobtainconsistencywiththeorganization’S．Firstofall，inthispaper,thetheoriesofperformancemanagementandmotivationarereviewed．Secondly，aquantitativeanalysisISmadetotheeffectoftheresult．orientedmotivationmechanismfromtheMarketingServicesCo．byquestionnairesurvey．Andthentheprocess-orientedmotivationmechanismcomesupafterthedesignofthemotivationmechanismisoptimized．Atlast，theimplementationeffectischeckedandanalyzedtoprovetheeffectivenessoftheoptimizedmotivationmechanismTheresearchdiscoversthefollowingpoints．First，communicationplaysanimportantpartintheprocessofthemotivationmechanism．Second，thediversityofthemotivationwaysbringspositiveeffectinimprovingteamworkers’andorganizationalperformances．Third，meeffectcreatedbytheprocess．orientedmotivationmechanismiSbeaerthantheresult．orientedmotivationmechanismThediscoveryisofgreatsignificancetotheteambuildingmanagementofthenationalenterprises．111enationalenterpriseswilltrainmoreteamgroupswithhi．曲comprehensivequalities，goodabilitiesoforganization，coordinationandmanagementandpioneeringIII 万方数据硕士学位论文ABSTRACTandinnovativespirit．Anditalsohasarealisticmeaninginimproving一thelevelofoverallmanagementandworkefficiencyofteams．Keywords：state—ownedcompany,workingteam，motivationmechanism，performanceClassification：27IV 万方数据硕士学位论文目录目录学位论文原创性声明⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯I摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．IIABSTRACT：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯III目录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯V1导论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2研究内容及研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2．1研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2．2研究思路和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．32相关管理理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．1国内外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．1．1国内班组发展三个阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52．1．2国外激励理论研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．1．3激励理论在班组中的应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．72．2绩效管理相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯72．2．1绩效管理过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．2．2绩效评价指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．2．3评价的主体⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯122．2．4绩效评价常用方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯132．2．5评价结果的应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．3激励相关理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．0142．3．1需要层次理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯152．3．2双因素理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯152．3．3期望理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯162．3．4公平理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯162．3．5综合激励理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯173海油销售服务公司班组激励现状及分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．19V 万方数据硕士学位论文目录3．1海油销售服务公司及班组简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．2海油销售服务公司班组激励现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．2．1绩效薪酬激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．2．2晋升激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．2．3培训激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯243．2．4精神激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯243．3海油销售服务公司班组激励调查⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．3．1问卷设计和发放⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．3．2调查结果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯263．4基于调查结果的激励机制问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯293．4．1绩效薪酬的问题原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯293．4．2晋升激励的问题原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯323．4．3培训激励的问题原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯323．4．4精神激励的问题原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334海油销售服务公司班组激励机制优化方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．364．1海油销售服务公司班组激励优化概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯364．2海油销售服务公司班组激励优化原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．2．1按需激励与公司目标相结合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．2．2物质激励与精神激励相结合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．2．3激励与约束相结合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．3海油销售服务公司激励机制优化措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．3．1绩效管理体系优化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．3．2工作与职业发展激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯464．3．3培训激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯494．3．4精神激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯515海油销售服务公司激励机制优化前后效果分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．535．1意识类指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．1．1员工工作积极性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．1．2员工安全意识⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯535．1．3班组凝聚力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯545．2行为类指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯555．2．1事故发生率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯555．2．2隐患数量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯56VI 万方数据硕士学位论文目录5．3结果类指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯575．3．1设备完好率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯575．3．2班组达标率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯575．3．3劳动生产率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯576研究结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．596．1研究结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．596．2研究展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。60参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．61附录A⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．65附录B⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．67致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯73VII 万方数据硕士学位论文1导论1．1研究背景及意义1．1．1研究背景全球经济一体化背景下，中国海洋石油总公司作为中央直属大型国有企业，从事关系国民经济命脉的石油天然气行业，必须抓住战略发展机遇期，不断壮大企业实力，尽快融入全球经济体系。在建设国际一流综合能源公司战略目标的指引下，中海油虽然实现了高速高效发展，但也面临着严峻挑战。当公司做成了一定规模的时候，有两件事最棘手，一是怎么样把每项业务、每个专业都做精、做细、做专业，解决对手不能解决的专业问题，做到“单兵作战”能力强；二是怎么样实现高度一体化的管理，形成强大合力，培育整体优势和高效的工作机制，即“协同作战”优势好。总公司领导深刻认识到基层员工的素质和队伍的稳定给公司发展带来的影响，因此提出开展抓“三基”工作。“三基”工作是“抓基层、打基础、练基本功”，这三句话其实涉及三个层面，但却是一个整体。“抓基层”主要指抓队伍，做人的思想、精神层面的工作，稳定员工队伍；“打基础”主要指抓管理，改进管理制度、优化工作流程、创造文化氛围等；“练基本功”主要是强调员工的专业知识、职业水平和技能技巧。“三基”工作既针对队伍，也针对管理，还针对员工，是一个完整的系统，不可分割。基地系统作为中海油历次改革成本的承担者，是中海油系统内最具传统国企特征和计划经济色彩的业务板块，于2004年重组改革为基地集团(后更名为海油发展)，海油销售服务公司就是其专业分公司，也同样具有浓厚的老国企特色。班组普遍存在管理水平低，人员技能水平差、工作缺乏积极性、内部凝聚力差等问题，给公司的业务造成了严重阻碍。2010年海油销售服务公司出于自身提高基层员工队伍素质、加强班组内部合作、提高班组管理水平的需要，响应海油发展提出的“班组战略”，开始推行班组建设工作。哈佛大学威廉．詹姆斯教授在对激励机制研究后得出以下结论：一个人要保住他的饭碗只需付出20％．30％的能力，但在受到激励的影响时，他个人能力的80％．90％将得到发挥。这其中60％的能力的发挥是因激励而产生的，可见激励对员工充分发挥其能力有着非常重要的作用。本人在海油发展销售服务公司工 万方数据硕士学位论文1导论作了3年，全面负责公司的班组建设工作，着重对绩效考核和激励机制进行研究。本人意识到激励措施的到位与否将直接影响到公司整个班组建设工作的成败，通过调研发现，“以结果为导向”的激励机制会导致员工短期行为，因此着手研究如何将“以过程为向导”的激励机制应用于班组激励，形成长效激励机制。1．1．2研究意义随着我国对外合作的不断深入，海油销售服务公司业务正处于高速发展期，与国外同类先进企业间的竞争不仅仅对油气资源量占有的竞争，对人才的竞争也日趋激烈，尤其对班组人才的把握很大程度上决定了企业的前景。海油销售服务公司意识到班组人才的培养对公司发展的重要性，一方面帮助其提高自身业务素质，另一方面对其加以正向引导，提高其协同作战能力，发挥班组的合力，以求在市场竞争中占据主动地位。海油销售服务公司通过建立并实施有效的激励机制，一方面要解决如何留住人才的问题。另一方面公司希望通过建立公平的、人性化的激励机制调动班组员工工作积极性，激发员工潜能，从而打破大部分基层员工求稳、缺乏进取的固化心理，提高员工工作效率、增加团队协作能力，激发班组创造力，为公司实现国际一流能源技术服务公司的宏伟目标夯实基础。本文借鉴了国内外激励理论相关研究成果，以理论研究与案例分析相结合的方式，对海油销售服务公司班组激励机制进行研究分析。此外，本文将管理理论与公司实际结合，并进行了良好实践，对有国有企业提升基础管理水平有着较好的借鉴作用。1．2研究内容及研究方法1．2．1研究内容文章主要内容框架为：第1章导论，班组建设工作中实施激励机制的背景和意义。第2章相关管理理论概述，主要包括绩效管理理论、激励理论等。第3章海油销售服务公司班组管理早期状况分析，主要描述海油销售服务公司的历史背景、早期“以结果为导向”的班组激励模式、遇到管理上的相关问题和造成这些问题的原因分析。第4章海油销售服务公司采用“以过程为导向”的班组激励机制进行后期改进，并做出效果分析，主要描述海油销售服务公司早期班组管理暴露出来的问题，根据改进原则，针对不同类型班组业务性质，给予差异化的引导、管理2 万方数据硕士学位论文1导论和激励。同时重新梳理了班组、员工个人不同诉求，明确激励原则。通过对班组、员工工作进行考核与激励，提升员工工作意识、改进工作行为、改善工作结果。第5章将早期和后期改进的数据进行对比，得出后期改进所取得的成果。第6章结论与展望，主要总结海油销售服务公司“以过程为向导”的激励机制成功之处，并对未来的班组激励发展方向进行探讨。1．2．2研究思路和方法文章拟采用观察法、访谈法、问卷调查法等分析海油销售服务公司基层员工工作状况及诉求，采用文献法、个案分析法、跨学科研究法剖析存在的问题及原因。采用定量为主，定性为辅，二者相结合的分析方法，对海油销售服务公司实施班组建设中激励机制实施的有效性进行验证。【lo】(1)文献法：查阅并参考国内外关于绩效考核和激励机制研究的相关成果，为具体研究海油销售服务公司业务发展及班组建设考核方案提供理论依据和经验借鉴。(2)系统分析法：单独探讨对员工激励因素或激励方案是不系统和科学的，需要把涉及到激励起因、过程和结果的相关工作有机联系，采用系统工程的思想和方法，并在统一框架下，分别分析员工的绩效评价、员工的激励因素、员工激励体系和激励手段。论文研究思路如图1．1：班组建设研究背景+班组建谴相关理论◆销售服务公司早期班组管理的描述★销售服务公司班组建设激励机制实施★销售服务公司实施班组激励前后对比◆结论与展望图1．1思路框架图 万方数据硕士学位论文1导论(3)定性、定量相结合分析法：本文采用定性分析法研究海油销售服务公司班组激励机制现状，从中发现存在的问题。采用定量分析法针对存在的问题做出改进，并对员工激励体制重新进行了设计，采用了定性与定量分析相结合的研究方法。(4)比较研究法：将实施“以过程为导向”的激励机制后工作开展情况与“以结果为导向”的激励机制下的员工或班组工作状况做出对比，并进行综合分析，得出比较有说服力的一些结论和建议，以期给国有企业班组建设工作中的激励机制优化设计以一定的指导意义。4 万方数据硕士学位论文2相关管理理论2．1国内外研究现状2．1．1国内班组发展三个阶段从1949年我国建国之初开始推行班组建设以来，至今已60余年，我国班组成长主要可以划分为三个重要历史阶段：第一个阶段(1949--．1978)是社会主义建设初期，该时期班组建设特点：该阶段班组管理的重点是严格按照上级指令计划完成生产过程，在计划经济体条件制约下的班组管理以行政权力为中心，制定了等级制度森严的班组运行规范，并自上而下以行政命令为主要手段开展管理。而该时期的员工也具有计划经济体制影响下的显著特点。班组长集体主义观念强，以集体利益为主要考虑，甘于放弃个人利益以达到企业目标的实现。在此影响下，职工崇尚大公无私，重视获得精神上的奖励，以积极劳动获得组织认可和表扬为荣，听从上级的工作任务安排并努力完成。第二个阶段(1978,～,2001)是改革开放时期，该时期以经济建设为中心，班组建设特点：很快适应企业经营机制的转换，从班组的组织运行方式和管理方式等方面相应的也发生了快速改变，班组建设与管理已不再是单纯的以完成工作计划作为最终目的，班组承包制、经济责任指标作为主要工作目标的班组日趋增多，大部分班组开始实施经济核算、控制成本。该时期的员工开始受市场经济体制的影响，开始追求组织和个人的效益为显著特点。班组长具有较强的团队合作意识，利用基本的经济学和管理学原理实施科学管理，发挥创新性思维。职工追求的是提高自己的专业技能，开始重视获得的物资奖励，通过争当技术能手，以求得更好的工资、奖金和相关待遇。第三个阶段(2001～至今)是中国加入世界贸易组织后，国有企业进入世界经济舞台，该时期班组建设特点：以人为本的班组建设和管理思路开始上升到企业战略的高度。企业开始学习国际化公司的先进管理经验，追求班组的个性并努力将其造成企业的品牌。企业开始着手创建五型班组，建设学习型、合作型、创新型、安全型、自我管理型等高效能班组。班组工作更贴近于业务特点，管理不但注重科学化、制度化还特别注重人文化建设，该时期出现一大批以班组长名字命名的班组、流水线，出现了由班组长自创的管理模式。【1】 万方数据硕士学位论文2相关管理理论2．1．2国外激励理论研究班组建设其实是依托于管理学，从组织管理和激励机制两方面着手，管理的对象是班组员工和由员工形成的基本组织单位(班组)，是一项系统性工程。关于人的需要、动机和激励基础问题，早期已经有学者对此进行研究。20世纪后，“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(F．W．Taylar)提出的科学管理理论出现与获得发展，不同学派的管理学家对激励这一问题进行了深入研究，并取得了长足的进步，由此形成了系统性的激励理论。目前世界上有四大类主要激励理论：综合激励理论、过程激励理论、内容激励理论和行为改造激励理论。【2J内容激励理论，主要研究产生激励的动因以及由何种因素造成激励的效果。[3】该理论观注点是满足人们需要的相关内容，也就是说首先要了解人们需要的是什么，然后加以满足，从而激发人们的动机。亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛教授(AbrahamHaroldMaslow)于1943年首次提出了“需要层次”理论。他把人类多种多样的需要分为生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、受尊重的需要和自我实现价值的需要。并根据需要的发展，由低到高划分为五个层次【3J。美国行为学家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出了激励理论．保健因素理论，又称双因素理论。该理论对企业的启示必须先区分激励因素和保健因素，再对员工进行激励，尽可能将保健因素转化为激励因素。20世纪50年代初，哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(DavidC．McClelland)大量研究了人在生理和安全需要都得到满足后的需要状态，特别是在对人的成就需要方面进行了大量研究，提出了一种新型的内容型激励理论——成就需要激励理论。麦克利兰认为，在入的基本生存需要得到满足后，成就需要、权利需要和合群需要成为人最主要的三种需要。【4】过程激励理论主要研究的人从产生动机到采取行动过程中心理是如何变化的。过程激励理论主要有三种，分别是维克多．弗罗姆(VictorH．Vroom)的期望理论，海德的归因理论和约翰·斯塔希·亚当斯的公平理论。期望理论是维克多．弗罗姆在《工作和激励》中提出来的，弗罗姆认为人们采取行动主要的原因是人们认为采取某种行动可以达到某种结果，而且这种结果对其有足够的吸引力。归因理论是美国心理学家F．海德在20世纪50年代《人际关系心理学》中提出来的，他认为人的任何行动都有目的性，其理论主要解释对行为认知的过程。公平理论是美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStaceyAdams)在20世纪70年代《社会交换中的不公平》中提出来的，其理论主要研究工资是否公平和是否合理这两个因素对员工工作积极性所造成的影响。【5J 万方数据硕士学位论文2相关管理理论行为修正理论主要研究如何引导、修正、改造行为，研究关注点是激励的目的。美国心理和行为学家斯金纳(BurrhusFredericSkinner)等人提出了强化理论，亦叫操作条件反射理论或行为修正理论，认为人的行为与其所获得的刺激成一定函数关系，若刺激对其有利则这种行为会反复出现，对其不利则这种行为得到削弱直至消失。挫折理论是由美国心理学家亚当斯(Adanms)提出的，挫折理论主要揭示了当人的动机行为受阻而需要未能得到满足时的心理状态，及由此导致的行为表现，努力采取各种措施将消极性行为转变为积极性、建设性的行为。劳勒和波特于1968年在《管理态度与工作绩效》中提出了综合激励模型，在总结前人经验的基础上告知管理者，实旋激励时必须考虑奖励的内容、组织制度、分工、目标设置、公平的考核和公平的奖励等因素，同时关心员工在努力过程中的满意情况。2．1．3激励理论在班组中的应用在我们国家，越来越多的企业开始意识到激励机制在生产、销售过程中的重要性，并引入到班组建设工作中，然而在实行过程中却很少系统地论证激励机制的有效性。宋铁军在“班组建设激励机制实践与探索”一文中研究了物质激励与精神激励在班组建设工作中的积极作用。[61尚锋在“从需求层次理论看如何创建“阳光1+”空管特色班组”一文中从需求层次理论探讨了激励效果的内涵、层次、衡量标准以及影响激励效果的几大重要因素。并以此为基础讨论如何提高组织激励的有效性。[71张继志在“公司激励机制的建立”一文中，从企业激励的现状进行分析，提出了较完善的激励机制和措施，通过树立员工主人翁精神和强调员工个人发展等办法激励员工，调动员工积极性。【8】孙泽厚等人根据双因素理论研究后认为，应将员工尽量安排到其兴趣所在或专长的岗位上。在对员工的培训、工作设计上应尽量丰富其工作内容或使工作具有挑战性，通过改变传统单调平淡的工作，可以更好的激发员工积极性，提高培训的效益。以上文章对于本文研究有一定的借鉴意义。【9】2．2绩效管理相关理论绩效(performance)是组织中个人或群体在特定时间内可描述的工作行为和可测量的工作结果总称，它包括个人绩效与组织绩效。[111通常情况下，将组 万方数据硕士学位论文2相关管理理论织绩效按一定逻辑关系层层分解到每个工作岗位或每个人，此时若每个人达成了组织的要求或目标，组织的绩效就能得以实现。理论界对绩效的界定有不同看法，目前主要有两种说法，一种是绩效行为说，另一种是绩效结果说。其中绩效结果说主要研究的是对工作结果的考核和管理，Bemadin认为“绩效应释义为工作的结果，因为工作结果与组织战略目标、客户满意度的关系最为密切”。绩效行为说强调的是完成工作任务中的具体工作行为，Campbell认为“绩效的根本是行为，它是能够观察到的人们实际行为的表现。”管理实践中，通常采用的是将结果和行为相结合分析的绩效概念。绩效具有多层次性、多因性、多维性、动态性等特点，并且具有控制、激励、辅助决策、发展和沟通五项功能。2．2．1绩效管理过程绩效管理是一个不断循环的过程，按顺序依次为制定绩效计划(Plan)、绩效沟通与辅导(DO)、绩效考核与反馈(Check)、绩效诊断与提高(Adjust)，形成一个闭环。如图2．1图2-1绩效管理循环(1)制定绩效计划绩效管理过程中的第一步就是制定绩效计划，在制定绩效计划的过程中，有人认为应该是自下而上的过程，也有人认为应该是自上而下的过程。两种过程各有利弊，考虑到公司的管理实际，决定采用自上而下的过程。自上而下的方法是由公司直接根据战略规划设定绩效目标，参照目标管理法的原理，按职责逐级分解，保证员工工作方向与公司目标的一致性。【12】在讨论设定绩效目标时，管理者和员工都需要进行充分沟通，直到双方同意。由双方认可的绩效目标、企业目标和员工个人需要应该是一致的。对于员工与工作相关的能力评价， 万方数据硕士学位论文2相关管理理论可以更全面反映员工绩效水平，也有助于找到表现不佳的原因。设置绩效目标遵循SMART原则。具体(specific)，即让员工明白具体的工作任务是什么，哪些是必须完成的。可衡量(measurable)，即必须让员工明白达到什么样的标准工作任务才算完成，同时让其了解上级的评价情况。可达成(attainable)，即给员工制定的工作目标具有可操作性和可实现性，不能远超过员工的能力水平，远大的目标反而让员工望而却步。相关(relevant)，即员工工作目标必须与团队、公司的目标相一致，而且是工作目标必须与工作相关。有时间限定(time．bound)，即目标的完成必须限定在一定的时间内。(2)绩效沟通与辅导绩效计划在实际的执行过程中，管理者必须对员工计划实施的情况进行跟踪和监督，一旦发现其努力的方向偏离了目标，就要协助员工对其行为进行修正。【13】只在明确了解原定目标不合适或出现了意想不到的问题导致目标无法实现的情况下，才可修改目标和计划。因为我们的目标是经过层层分解后才设定的，企业、组织和个人构成了一个目标系统，有时候目标变化可能导致的连锁反应，会耗费大量管理者精力。此外，不能随意修改目标和绩效计划，这会使计划丧失了严肃性，员工对计划就会以应付的态度来对待。管理者在组织中通常以“教练”的角色出现，通过对为员工辅导，以帮助他们实现自己的绩效目标。管理者在管理过程中不能只看结果而不注重对过程的跟踪和监督，否则由于员工在目标实现过程中得不到有效的帮助，从而导致员工不能实现自己的绩效目标。管理者在实施阶段的缺失或失职的表现，是使许多组织计划告吹的重要原因。在实施过程中，管理者应与员工保持持续沟通，向员工主动了解工作进度、存在的问题、遇到的障碍和需要上级帮助的困难，要分析的外部环境的变化是否会影响工作的目标实施，确定原订目标是否需要做出调整。因为企业在市场竞争中，面临的内外环境不断变化，决定绩效计划的相关因素也可能相应发生变化，因而有必要及时调整绩效计划，否则其将有可能偏离企业战略目标。此外，员工本身不能够解决所遇到的困难，管理者应积极寻求解决方案。因为这些因素都有可能影响其绩效表现，并且凭其一已之力无法排除，因此公司应向他们提供必要的资源，支持和鼓励他们完成任务。在绩效计划过程中，沟通的作用非常重要，常用的渠道除了书面报告、管理者和员工定期访谈、管理者定期组织召开会议等正式沟通渠道外，非正式的沟通也很重要。平时工作中的偶然的、随意的谈话与能传递工作或组织的相关信息。相比正式的沟通渠道，这些非正式的沟通变得更容易让人接受。(3)绩效考核与反馈 万方数据硕士学位论文2相关管理理论当完成一个绩效周期时，绩效考核工作的所有参与者需要建立一个既定的评估标准和方法来对员工的绩效进行考核。通常情况下，组织从员工的工作业绩、工作能力和工作态度三方面评估员工的表现。管理者需要按照预先确定的员工工作目标及指标，对员工完成绩效的实际情况进行分析，做出判断。为了准确评估员工真实的绩效表现，管理者平时工作中就要收集那些反映员工绩效的数据和事实，并及时做好记录，以作为判断和评估员工绩效的基础。此外，员工需要对自己在绩效周期内的工作表现进行回顾和总结，并对绩效考核的方法、标准和结果等提出自己的意见。在绩效考核之后，管理者需要和员工进行直接沟通，员工本人将得以告知绩效考核结果，就绩效周期内员工的工作表现和目标完成情况交换意见，共同讨论是否需要改进和寻求解决方案。同时，根据绩效考核结果实施奖励方案，公司还需要调整一些岗位上的员工，以满足员工和工作要求相匹配。绩效评价结果也可以帮助员工更好地了解自己的长处和短处，以确定员工个人职业目标和未来发展方向。根据以往的管理实践，我们觉得通过以下几方面可以提高绩效反馈的效果：反馈应该是频繁的。在工作过程中频繁的、持续的绩效沟通，可以帮助员工提高他们的绩效水平，同时也让员工更清楚地了解自己的工作表现，从而使绩效考核结果更容易被员工接受。鼓励员工在绩效反馈面谈之前先自我评价。绩效自我评价，给了员工一个对自己在绩效周期内表现自我审查的机会，促使他们重新审视组织对他们的期望和自己的表现是否相符，也可以帮助他们来分析自己的长处和缺点。由于员工和管理者在绩效评估上面会有不同理解，自我评价会让管理者将关注点放在矛盾上面，使沟通更具有针对性。鼓励员工提出对绩效评估的相关意见。管理者通常会担心与员工之间就绩效结果的看法不同，并由此引发争议。如果在绩效计划和进行绩效反馈过程中都由员工积极参与，即使对评估结果有异议，双方也可以在朝着解决问题的方向发展。此外，当员工积极参与到绩效反馈的过程中，他们也更容易感觉到公平满意。要谨慎对待批评。许多管理者以员工绩效考核为契机，惩罚那些表现不佳的员工，并总是告诉员工他们的表现有多么糟糕。听到员工在绩效反馈中的批评，可以判断他们的自尊心受到了伤害，导致抑郁或产生反感情绪，这使得他们很难客观地看待和评价结果并认同评价结果。然而，绩效反馈的目的应是让员工了解他们的绩效情况并不断提高。所以管理者不应该只指出员工绩效不佳 万方数据硕士学位论文2相关管理理论的地方，更要承认其绩效表现优异的地方。赞誉和认可将加强员工的正向行为，还可以解决员工的反感情绪。114J重点放在解决问题。管理者应该把重点放在解决问题的绩效反馈。管理者和员工应该一起对绩效表现不佳的原因进行分析，并寻求解决问题的办法。反馈绩效时，应重点关注员工行为或结果，而不是员工的个人特点。为了避免反馈带来的负面效应，反馈时必须避免怀疑或贬低员工本身的价值，也不能进行人身攻击。在此条件下，才能鼓励员工正确地认识自我和提高绩效。(4)绩效诊断与提高绩效诊断与提高是绩效管理的最后一步，公司进行绩效管理的最终目标是建立一个有关绩效有效且持续改进的机制。【l5】制定具体的绩效改善目标时，必须限时检查和改进。绩效改进目标设定，将成为新绩效周期绩效目标的一部分，管理者会在新绩效周期中检验员工绩效改善状况。绩效提高工作应主要包括两个方面，一个是建立一个有效的绩效改进计划，另一个是绩效改进指导。一个有效的绩效改善计划实质上符合下列要求：①符合实际的考核者绩效评估；②计划有明确时间限制；③计划不能是抽象的；④考核者同意该计划。在下一次评价开始前，管理者应该对被考核者进行帮助和指导，从而使其绩效提高。2．2．2绩效评价指标绩效标准的建立通常是以绩效目标为前提和基础的。【16】绩效由许多因素，如员工的能力、态度和环境因素等共同影响，所以员工的绩效应该从不同的角度进行评价。按内容来分，大致可以为工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标等。【l7J(1)工作业绩指标工作业绩是指员工完成任务或履行职责的结果。工作业绩评价是衡量员工贡献的程度，同时它也直接体现了员工对组织贡献和价值的大小，直接反映了员工的工作绩效。工作业绩指标有时会以某职务的关键工作职责或阶段性的项目形式出现，也可能是某一定时间内的综合业绩。工作业绩评价常用的有工作数量、工作质量、工作效率和目标完成程度等指标。(2)工作能力指标不同工作的在职人员工作能力的要求是不同的。在其他条件等同的条件下，员工的能力水平将确定其工作绩效水平。评价员工的工作能力，可以发现员工技能方面的缺乏，为员工提高能力、改进绩效指引方向。参照标准或要求来评价员工在工作中表现出的能力，也能确定他们是否有能力匹配目前所担任的职位。工作能力评价是评价员工在本职工作中自身能力发挥出来的程度。目前， 万方数据硕士学位论文2相关管理理论企业常用业务知识、执行能力、协作能力、规划能力、领导能力、沟通协调能力、培养下属能力等作为评价指标。在评价员工工作能力时，管理者往往会做出主观评判。(3)工作态度指标通常情况下，员工能力越强则越可以取得好业绩。然而在现实中经常会出现能力很强的员工工作业绩反而不如能力一般的员工这样一种现象。其原因是前者比后者付出的努力少得多。工作态度是使工作能力向工作业绩转化的中介变量，很大程度上决定能力向业绩转化的效果。换句话说，员工的态度会影响他们能力水平的发挥，从而影响工作的结果。因而在绩效评价时，需要正确引导员工的工作，从而达到绩效管理的目的，员工的工作态度进行评价是必要的。影响工作态度的因素可分为内部因素和外部因素。内部因素包括员工的个性和价值观等，外部因素包括公司的工作环境、激励机制、可使用的资源和机会等。工作态度主要包括，工作的积极性、工作的认真程度、工作的全局意识、工作的责任感、工作的纪律性。2．2．3评价的主体在一般情况下，员工的评价主体主要选择与其工作或切身利益受直接相关的人，企业管理中通常包括直接上级、同级同事、直接下级、员工本人和外部人员这五部分。班组是企业最基层的组织，主要强调的是执行力，班组由班组长和若干班组员工组成。因此在对班组考核时，班组和员工进行考核时，我们只选取上级主管、同事和员工本人作为评价主体。【l副(1)直接上级员工的直接上级是班组长，班组的直接上级是分公司。通常直接上级最了解对班组或员工工作的期望和评价标准。员工与班组长沟通后确定其工作目标，员工向班组长报告工作。员工的工作绩效也会直接影响班组长的工作绩效，所以由班组长对员工的绩效进行评价最有说服力。有调查显示，超过90％的企业在对员工进行绩效评价时是由直接上级负责的，此类企业中的70％以上，员工绩效评价结果要受到员工直接上级的审查。(2)同事。同事之间相互评定，可在一定程度上反映员工人际沟通和团队合作方面的意识和能力。曾有调查发现，同事的评价对于预测一名员工未来的管理能力有参考价值。然而有时会遇到这样的情况，就是为了避免相互利益受损，在同事相互评价中可能会出现互相标榜的问题，即同事问形成默契，相互给予对方以较高的绩效评价。另一种情况是，出于竞争心理，当出现晋升、加薪等机会时，同事互评的意见往往有较实际水平低。 万方数据硕士学位论文2相关管理理论(3)员工本人。给员工进行自我评价的机会，以便让员工有机会审视他们的表现，可以帮助员工认识自我，我们必须谨慎使用自我工作绩效评价。研究表明，员工对他们的工作绩效评价一般总是比他的上司或同事的评价水平高。怎么样消除上下级之间对于员工工作绩效评价的差异成为管理者在进行绩效反馈时必须解决的问题。2．2．4绩效评价常用方法目前国际上主流绩效评价方法有图尺度评价法(graphicratingscales)、强制分布法(forceddistribution)、关键事件法(criticalincidentmethod)、行为锚定法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、目标考评法(managementbyobjectives，MBO)、交替排序法(altemativerankingmethod)、评语法(essaymethod)、360度考核法(360．DegreeFeedback)等。根据海油销售服务公司实际情况，本文主要研究以下四种考核办法：(1)图尺度评价法图尺度评价法是最简单和最广泛使用的绩效评估方法，援引了一系列绩效构成要求，为每个要求列出了从高到低或从低到高的工作表现的评价和相应的分数。绩效评价时，管理者根据员工实际，从每个要素中找出最适合该员工绩效水平的等级和分数。然后将员工每项所得到的分数加总，取得工作绩效评价的最终结果。它的优点是使用较方便，能为每个员工提供一个可量化的绩效考核结果，缺点是绩效评价标准可能不是很清楚，可能会产生晕轮效应、居中趋势和评价者个人偏见等问题。(2)评语法评语法是最觉的一种简洁的书面评估方法。通常涉及被考评者的长处与短处、取得的成绩与不足、潜能、改进意见等。这种方法受评价者书面表达能力影响较大，无规定结构和无行为对照标准，难以在员工间相互比较。这种评价方法具有操作简单的优点，缺点是主观性较强，不容易与员工之间的相互比较。(3)强制分布法强制分布法是基于正态分布规律，提前规定了各绩效等级占被考评者总额的比例，然后根据每个员工的绩效相对水平或成绩进行排序，并据此确定每个员工的绩效等级。其优点是绩效等级呈正态分布，处于两极的少，处于中间的多，优秀员工和不合格员工的比例并不大，大多数员工的工作表现应属于中等，这样做的好处是引入了末位淘汰制，具有强制激励和鞭策作用。由于大部分员工处于中等，不在被处罚的区域，因此这种评价制度执行起来不会引起大多数员工的反感抵触情绪。 万方数据硕士学位论文2相关管理理论(4)360度考核法360度考核法是指通过与员工工作相关的所有人包括员工自己来对员工的工作绩效进行评价，在纵向维度上的有上级领导、同级同事、下级员工；在横向维度上的有顾客、供应商等。从而让员工能够清楚的认识到自己长处和不足，最终达到提高自己工作绩效的目的。2．2．5评价结果的应用绩效评价结束后，评价结果既可以用于管理者和员工共同探讨绩效改进的办法，又可作为绩效薪酬分配、职务调整和有针对性的培训等决策依据。[181(1)绩效薪酬分配将员工薪酬的其中一部分跟绩效挂钩，可以激励员工更加努力地工作以实现绩效目标。根据强化理论，员工因某种正向组织行会获得奖励，奖励又具有强化作用，会促使员工继续表现这种行为。然而如果选择了一个不恰当的评价指标，又没有相应的监督和约束机制，绩效工资也可能会强烈的刺激员工的短期行为。(2)职务调整绩效评价可以真实反映员工的优缺点，也给职务调整提供了依据。通过职务调整让每个员工都从事最适合他的工作，扬长避短，取得最大绩效。(3)培训与开发如果在绩效评价中发现员工的技能有所欠缺，公司就应该为他们提供有针对性的培训。员工可以参考绩效评价的结果，制定和修改自己的职业发展计划，进一步了解自己的长处和短处，从而明确自己的职业目标和发展方向。绩效评价给予员工定期检查自己的能力开发目标实现情况的机会。2．3激励相关理论激励(motivating)其实指的是一种心理状态，在这种心理状态作用下，人们倾向于采取某种特定的行为。我们在企业管理中探讨的激励，是指引员工产生朝某一特定目标行动的倾向，通常管理者会有效地把员工的目标引向与组织目标一致。激励具有目的性、主动性、往返性、多样性四个特征。激励从内容上可分为物质激励和精神激励，从对象上可以为分内部激励与外部激励。激励有利于提高员工素质、提高组织绩效与员工工作效率、提高组织凝聚力，它是实现组织目标的重要工具。14 万方数据硕士学位论文2相关管理理论2．3．1需要层次理论20世纪40年代，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。[201他认为人有下图中的这五个层次的需要。这五种需要按其重要性和发生的先后排序，相互有关，可排成一个需要阶梯，如图2．2。‘丁高层次土1．低层次曼图2-2马斯洛需要层次理论生理需要指的是维持人的生存的需要，包括衣、食、住、行等方面的需要。安全需要包括人身、财产的安全和职业稳定等方面的需要。社会需要包括爱、归属、友谊和接纳等需要。尊重需要是指受人尊重的需要，主要包括名誉、地位、声望等需要。自我实现的需要中一种追求个人能力极限的内部驱动力，包括成长、发挥潜能和自我实现。这五种需求又可以分为高层次和低层次，高层次的需求弹性大、可保持性强、激励空间大。低层次的需求相对应的弹性小、可保持性弱，激励空间小。任何一种需要都不会因为更高层次的需要未得到满足而消失，需要向高层次发展时，低层次需要对行为的作用将大大减小。各层次需要相互依赖、重叠。马斯洛还认为，只有尚未得到满足的需要才会具有激励作用。2．3．2双因素理论双因素理论是美国行为学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的，又称激励一保健理论。【2lJ弗雷德里克·赫茨伯格认为个人的工作态度和工作效果之间存在着很大的关系。激励因素包括成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。保健因素包括公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等因素。不能在保健因素方面给予无限制的满足，这样并不能调动员工的积极性，应当将重点放在激励因素方面，满足员工在这方面的需要才能使员工更加积极主动地工作。双因素理论给我们在激励机制优化设计时，有以下启示：让员工工作满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的。他们对工作感到满意时，往往将原因归于自己的努力等内在因素。他们对工作不满意时，往往将原因归于环境等外在因素。满意和不满意并不是对立面，在这两者之间 万方数据硕士学位论文2相关管理理论还存在没有满意和没有不满意这一个中间地带。所以在激励过程中，改善保健因素可以使员工“没有不满意”，但是这并不能使员工提高工作积极性。要想使员工保持比较高的工作积极性就得帮助员工改善激励因素。2．3．3期望理论期望理论又称为效价．期望理论，是美国心理学家弗鲁母在《工作与激发》这一本书中首先提出来的。[22】他认为人总渴望需要得到一定满足和达到一定的目标，通过行动取得成果，成果可以使员工感到满意或不满意，又反馈到激励力量的形成，影响到下一次的激励力量和行动。这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)。用公式形式就是MF=E．V，MF是激励程度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。期望理论认为个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。员工个人的这种理解和重视程度要比管理者及设计者的理解和重视程度更重要。因为组织目标是靠每个成员去完成的，这启发我们有必要通过宣传教育、思想政治工作，提高员工的目标效价。如果员工目标符合企业发展规律，又不脱离当前实际，经过努力可以达到，那么还可以通过宣传教育使人们了解实现目标的可能性，提高员工期望概率，鼓舞他们的士气，增强他们的信心，避免畏难情绪的出现。2．3．4公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提出公平理论，他认为员工获得的报酬是否公平会直接影响他的工作积极性，[231员工在获得报酬的绝对量和相对量都是他所关注的对象。员工通过将自己获得的报酬同社会上相近条件下其他个人进行比较，从自身的感觉判断分配公平的程度，分配公平的程度进而又决定了员工工作积极性。并通过公式Qp／Ip=Qx／Ix来说明报酬相对量与公平之间的关系，其中Qp指的是员工所获得的报酬，Ip是员工工作中的付出，Qx是员工所选取的参照对象获得的报酬，Ix是对照对象在工作中的付出。亚当期的研究表明：(1)员工首先会评估自己的回报与付出相比是否合理，然后将自己的相对收入(Qp／Ip)与相近条件下其他人的相对收入(Qx／Ix)相比较，当其感觉自己的相对收入与他所选取的参照对象相同，即Qp／Ip=Qx／Ix时，才会产生公平感，认可自己的回报是合理公平的。如果Qp／IpQx／Ix，员工就可能暂自觉增加工作付出，但此后他会重新评估自己的工作绩效，在心理自我调节后使劳动付出回归到之前的水平。只有Qp／Ip=Qx／Ix时，员工的工作积极性才会得以提升。(2)大多数情况下，个人通常会对自己的劳动付出和参照对象获得的回报过高估计，对自己获得的回报与参照对象的劳动付出则做出过低地估计。2．3．5综合激励理论综合激励理论是由波特和劳勒以期望理论为基础，把前人研究的激励理论有机整合后总结提出的，它包括努力、绩效、能力、环境、认知、奖励和满足等多种因素。[251它们的关系如图2．3。这个模型阐述了激励和满足之间完整的因果关系循环系统，激励使员工努力的工作，努力的结果会导致绩效的提升，绩效提升后受到了公司的奖励导致员工的需求得以满足。总结归纳出此模式下的几组基本关系如下：(1)努力程度指的是员工所受到激励程度和所发挥出来的力量，它相当于弗鲁母模式中的激励力。努力程度一方面取决于个人对报酬高低的主观评价，另一方面还取决于个人对可能获得报酬的期望概率和个人认为应该付出努力程度的大小。l一一一一一一一一。一一一一一一一一一一一一1l⋯⋯⋯一．．I图2．3综合激励模型(2)工作绩效指工作表现和取得的实际成果，工作绩效既由员工的努力程度决定，也是由员工自身能力和特点，以及他所理解的任务、机会等决定的。在员工自身能力不具备的条件下，他辛苦工作的结果最终也可能是无法完成任务；如果没有向员工充分传达其工作内容的信息，以致造成他在理解上的偏差或错误，同样也会影响工作绩效。 万方数据硕士学位论文2相关管理理论(3)得到的激励根据表现可以分为内在和外在的奖励。前者指工作本身的回报，如尊重、自我价值实现需要的满足。后者指工作以外的，如工资、工作条件、工作保障等方面的满足。内在奖励与外在奖励同个人对奖励或报酬的公平感汇集在一起，对个人的满足进行影响。(4)满足感指的是个人既定目标或被指派的任务完成时满意的感觉，通常人们会将他实际到的回报与他希望所得到的回报相比较，当二者基本相符时，个人就会觉得满足。员工满足程度比较高是由于他所得到的实际回报不小于他所希望得到的回报；员工满足程度比较低是由于他所得到的实际回报小于他所希望得到的回报。波特和劳勒认为，多种因素的合力会对员工采取的行为造成影响。为了使员工产生良好的工作绩效，我们必须首先刺激他们努力工作的动机。然后根据员工的工作表现给予奖励，坚持在奖励过程中的公平性，否则它会影响员工的满意度；员工的满意度将成为新的激励，促使员工努力工作，使绩效达到一个新的高度，形成一个完整的循环系统。【26J 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析以企业真实案例进行分析探讨对班组建设管理研究最具有说明力。本章对案例企业的早期班组管理模式、流程、问题进行深入剖析，通过分析该海油销售服务公司早期班组建设管理模式、流程等发现存在的问题，找出改进切入点与方向。3．1海油销售服务公司及班组简介海油销售服务公司于2005年3月25日由南海销售公司(南海分公司前身)和渤海销售公司(渤海分公司前身)根据业务类型相同重组而成，是中海油能源发展股份有限公司下属专业公司之一，2005年在天津工商局注册，总部设在新区。后伴随公司业务发展分别组建了北京分公司、阳江分公司、宁波分公司、深圳分公司。公司主营业务为原油、天然气及其副产品销售协调服务；燃气贸易；库区、船舶运营管理。主要业务区域为中国沿海省、市、区等。公司立足于中国海油上游产品的销售服务，经过二十多年的专有服务，其能力已覆盖中海油全海域上游产品销售中间过程的资源组织、作业协调；同时，公司也是中国海油上游油气到产品销售的一级主承销商，预计到“十二五”末，液化气经营量达到300万吨，进入国内同行前列。伴随中国海油的发展，公司燃气经营业务依托独有的资源，迅速做大做强。除中国海油上下游液化气经销商外，积极开展国内贸易气和进出口液化气贸易，营销能力及市场竞争力不断提升。公司恪守“我们最终的产品是信誉”的服务理念。以发展为中心，打造市场经营能力；以管理为手段，为客户创造效益；以安全服务为前提，为相关方提供和谐的共赢环境。客户利益的增值，是我们服务的追求。公司的发展目标：通过为中国海油上下游各板块提供高质量、专业化的销售服务，把公司建设成为符合现代企业制度管理要求，产业结构符合客户需求，专业服务能力突出，具有较强盈利能力和抗风险能力的专业技术服务公司。伴随中国海油“海上大庆”的建成，公司队伍逐步发展壮大，员工知识结构、素质结构大幅提升，并为中海油实现“二次跨越”，不断充实有效服务的人力资源，保障公司在中海油业务链上的牢固运作。 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析公司共有19个班组，根据业务类型相近原则，将班组划分为两类：一类是服务型班组，提供油气产品销售协调服务。另一类是生产型班组，负责库区管理、设备的操作和维护等工作。公司在2010年开展班组建设工作前，由各分公司负责所属各班组的日常管理、考核工作，组织结构图如图3．1所示。图3．1海油销售服务公司组织架构图截止2010年底，海油销售服务公司所有班组员工总数为126人，其中19人为班组长，另外的107人为班组员工。从岗位分布上看，生产人员总共60人，占总人数的47．6％。销售服务人员总共66人，占总人数的52．4％。如图3．2所示。图3-2海油销售服务公司班组员工岗位分布图 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析从上图可以看出，海油销售服务公司班组从事生产的员工与从事销售服务的员工人数基本相等。从目前公司业务结构上来看，这样的人员结构是合理的且相对稳固的，可以有效的支持业务的进一步拓展。从年龄结构看，公司班组员工年龄段在20．29岁有42人；年龄段在30．39岁有54人；年龄段在40．49岁有18人；50岁及以上的有12人。如图3．3所示。公司班组员工年龄分布图图3-3海油销售服务公司班组员工年龄分布图从上图看出公司40岁以下青年班组员工占班组员工数的76％，说明公司班组员工的年龄结构比较年轻化。根据国内外经验总结发现，结构年轻的人才队伍更易于跟上时代发展，接受新的观念，善于学习新知识。这样的基层员工队伍结构为公司长远发展做好了人才储备。从知识结构方面上看，其中中专及以下学历的员工32人，占总人数的25．4％；大专学历37人，占总人的29．4％；本科学历57人，占总人数的45．2％；硕士及以上学历0人，占职工总数的O％。如图3．4所示。班组员工学历分布图叠■———攀■⋯■囊i*曼t爱；*■一鬻i。i_imi缴|||i}蠢*掣鬻j譬i冀誊蓦ii瓣：擎i藿孽篱II=：=；秀il鬻赫赫赫■图3．4海油销售服务公司班组员工学历分布图岁岁岁叉抛氆鹕犹O2345■瞄曩■ 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析从图中可以看出公司班组员工队伍整体上综合素质较高，这也是公司近几年为了达到公司战略目标而大量引进人才的结果，高学历基层人才队伍为企业发展打下了良好的基础。从能力结构方面上看，公司班组员工获得初级职称32人，中级职称15人，高级职称0人，各类专业技术人员占班组员工总数的37．3％。如图3．5所示。图3．5海油销售服务公司班组员工职称分布图从上图可以看出，取得职称的班组员工人数占总人数的37％，这样的结果不是太理想。导致这样结果的原因，一部分是因为员工实际业务技能水平差；另一部分则是缺乏激励，员工认为职称的取得不会给其带来现实的收益，因而没有相应的动力。3．2海油销售服务公司班组激励现状世界上各类公司激励员工的手段和方式都各不相同，绩效薪酬是我们关注的其中一种主要方式，有时也称外部激励。另外相配套的还应该从晋升、培训、企业文化等方面从员工内在出发激发其行为动机的手段。3．2．1绩效薪酬激励海油销售服务在海洋总薪资体系框架下运行，采用月度发放形式向班组员工支付薪酬，并按照等级薪酬制计算工资。公司采用的薪酬模型为：月薪总额=基本工资+岗位工资+各种津贴+奖金。其中基本工资由员工级别决定；岗位工资一方面由员工级别决定，而另一方面由公司当月经营环境而定；津贴按国家和海洋总规定定期发放，班组员工个人领取的数额相等，公司一般不能随意调整；奖金则是视员工当月工作的重大突出表现而定。公司对于生产型班组员工 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析划分为初级工、中级工、高级工；对于服务型班组则是归为管理序列(M序列)，统一定为M16级，具体工资级别和工资水平见下表3-1所示。表3．1海油销售服务公司员工工资水平表对于年终奖的发放则是采用绩效考核法评定后发放。在“以结果为导向”的激励机制模式下，公司对班组和员工绩效评价方式主要是图尺度评价法和评语法相结合，主要评估员工或班组任务的完成情况，采用海油发展统一下发的员工、班组考核标准进行考核。公司每年11月份组织一次对班组和员工的绩效考核。考核结束后，由公司每年组织对班组员工和班组的评定，表彰公司级优秀员工和班组；一年期满后，将重新评定。原则上，优秀班组员工不超过班组员工总数10％，优秀班组不高于班组总量的10％。公司对年度“公司优秀班组员工”和“公司优秀班组”颁发证书，并予以一次性物资奖励，具体数额视当年经营环境而定。对连续三年不达标的个人和班组，予以通报和处罚。对于授予荣誉称号的个人和班组，在下一期评选表彰前由于主观原因未完成生产任务、出现等级安全事故、重大质量事故、严重违规违纪、班组员工受到警告及以上党纪政纪处分以及年度考核不达标者，应随即取消荣誉称号。3．2．2晋升激励在原来的公司薪酬管理体系下，班组长由公司行政管理部根据岗位设置需要报公司领导审批通过后直接任命。公司班组长以上机关岗位经理以下的职位空缺向所有班组长和机关员工开放，由于公司制订禁止越级提拔，因此班组员工无权参与。这一阶段的岗位属于管理岗位，岗位聘任根据公司需要可分为推荐提名和岗位竞聘两种方式。推荐提名：由公司召开推荐会，直接听取群众意见或填写推荐表等方式进行民主推荐，也可以由行政管理部推荐、领导推荐或所属单位推荐；行政管理部组织被推荐人进行考核，根据结果提出聘任建议；经过公司公示程序，人事委员长会确定聘用人选后，由总经理下达聘任的决定。岗位竞聘：行政管理部根据用人单位(部门)要求发布“招聘启事”和“岗位说明书”，接受竞聘申报；行政管理部对竞聘人员进行素质测评、安排有关考试和竞 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析聘答辩；行政管理部根据考核结果提出聘任建议；经过公司公示程序，人事委员长会确定聘用人选后，由总经理下达聘任的决定。3．2．3培训激励海油销售服务公司的培训管理流程是：先由各班组提出本班组培训需求和年度培训计划及具体培训方案，然后上报公司行政管理部审批。审批获得通过后，由行政管理部负责组织培训的实施，各班组协助行政管理部开展培训工作。培训结束后，各班组长负责提交培训证书或培训总结，报行政管理部备案。为了加强培训管理，提高学习培训效果，公司与受训人员签订培训协议书。如受训人参加培训并顺利通过取证考试，相关培训费用由公司负责；若无法通过取证考试，相关的培训费用(包括再次培训与考试)则由受训人自己承担。公司允许员工自主选择在职读研、深造等培训方式，此类培训费用自理，且需要遵守有关人力资源管理的相关规定。3．2．4精神激励精神激励是从员工的内在去激发其强化个人积极组织行为，主要包括情感激励、参与激励、荣誉激励和企业文化四方面。【27J由公司的人员管理结构可以看出，29岁以下员工占了33％，这部分员工由于是新招聘进入公司的，没有长期伴随公司的成长，也没有经历过海油的历次机构改革调整，不了解公司的历史和文化，这样的员工对公司的情感基础较弱。公司缺乏对这些新员工的关爱，基本只是以行政手段下达任务，新员工对于企业的归属感不强。在公司的原有班组管理模式中，由班组长负责生产任务指令下达到每一位员工，没有通过召开班组民主管理会，听取班组成员意见，也就是说员工没有参与班组事务的权利。在荣誉激励方面，公司每年面向全体员工评选一次优秀员工和优秀班组，由公司统一下发荣誉证书，此外再无其他形式的公司内部荣誉评比。评优活动受众面窄，员工获得荣誉奖励的机会很少。组织文化为组织成员提供了认同感，会促使员工为达成组织目标做出贡献，并会强化组织中的积极组织行为，因此组织文化对组织行为发挥着重要影响。[281文化激励是精神激励其中一种，它发挥的激励作用是物质激励无法取代的，是培训有理想、有道德、有文化的新型员工队伍的有效方式。海油销售服务公司的企业文化是“做人、做事、做员工(领导)”，这是一个逐级递进，不断自我提高的过程。公司企业文化的含意是把自身素质提高这是基础，把工作做好是成才的关键，当好员工或走上领导的岗位是体现成长的结果。如图3-6所示。 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析做员工(领导)1r做事T做人／／＼＼．对人对事对自己诚实责任自律信任求精自重协作热忱自信图3-6海油销售服务公司企业文化示意图3．3海油销售服务公司班组激励调查海油销售服务公司原有的班激励机制对班组员工工作积极性的提升起到了一定作用，但是随之也暴露出了许多问题。由于激励机制的实施效果会对每个班组员工的切身利益造成直接影响，并将影响班组建设工作的成败，要了解当前的激励机制是否有效，最直接的办法就是了解班组员工对目前的激励机制的态度。因此我们通过调查问卷，对公司班组员工进行了调查研究，并与部分班组员工的进行了访谈，对公司原有的激励体制实行实证调查，详见附录A。3．3．1问卷设计和发放我们希望通过调查问卷发现海油销售服务公司原有激励机制存在的问题，对问题进行归类并深度分析产生的原因，为第四章提出新的激励机制奠定基础。本次对问题进行调查是一种探索性的，以马斯洛需求层次理论、双因素激励理论和公平理论为依据，在问卷的指标设计方面比较全面，综合考虑了可能对激励效果产生的各种因素。【29J公司原有的班组激励涉及到绩效考核激励、晋升激励、培训激励和文化激励四方面。问卷设计采取了定性定量相结合的办法，各类指标以定性为主，但统计分析存在的问题则以定量为主。这次调查针对全公司126名班组员工(包括班组长)下发了调查问卷，回收有效问卷126份，有效率为100％。调查对象包括公司生产班组员工、销售协调班组员工以及各班组长，样本情况如表3．2所示。 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析表3-2调查样本统计情况3．3．2调查结果为了揭露问题的本质，以及为激励机制改进提供更具有可操作性，我们对调研问卷从生产型班组员工和服务型班组员工两部门进行四个激励方面的调查结果进行分析。问卷的选项共分为五项，按实施效果的好坏从高到低排列，依次是A代表很高(很好)；B代表较高(较好)；C代表一般(相当)；D代表较低(较差)；E代表很低(很差)。(1)绩效薪酬激励调查绩效考核激励方面，我们主要考虑了员工付出与回报的匹配性、相对报酬与不同类型班组员工相比、绩效考核指标的合理性、考核过程公正性、考评结果与薪资匹配性、绩效考核的激励性等几个方面进行调研。首先对生产型班组员工进行调研，调研结果如表3．3所示。 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析表3-3服务型班组员工绩教考核问题绫盐塞由上表关于海油销售服务公司目前的绩效考核激励统计表可以看出，大多数服务型班组员工对自己劳动付出与回报感到比较满意，有48．5％的员工对自己劳动回报(薪酬)表示满意，仅有27．3％的员工感到不满意。有65．2％的员工觉得自己的相对报酬与生产型班组员工差不多，根据公平理论我们可以得知，在大多数情况下，员工会认为自己过去在工作上的付出比别人多许多，而认为过去公司给予他们的劳动回报比别人少许多。服务型班组的薪酬原本就较生产型班组高，而工作相对简单，因此集中体现在了大多数员工觉得差不多这种结果。45．5％的员工对员工绩效考核指标的合理性感到满意，不满意的只有19．7％。10．6％的员工对班组绩效考核指标的合理性感到满意，不满意的却有72．7％，说明员工认为目前对服务型班组的绩效考核指标设计不合理。认为考核具有公正性的员工占12．1％，认为考核不具有公正性的员工占48．5％，说明员工普遍认为考核公正性不足。10。6％的员工认为自己的绩效考核结果与自己的薪资匹配，而认为不匹配的员工有71．2％，说明了在绩效考核结果没很好的使用在薪酬体系上。16．6％的员工认为公司的绩效薪酬政策给其带来了激励，68．2％的员工则认为激励性不足。综上分析可以看出海油销售服务公司薪酬激励对于服务型班 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析组员工存在的主要问题包括：绩效考评公正性受质疑、班组绩效考核指标不合理、考评结果的运用不合理等问题。然后我们对生产型班组员工进行调研，调研结果如表3．3所示。由表3．4统计可以看出，大多数生产型班组员工对自己劳动付出与回报感到不满意，仅有18．3％的员工对自己劳动回报(薪酬)表示满意，而有61．7％的员工感到不满意。有66．7％的员工觉得自己的相对报酬比服务型班组有较大差距。58．3％的员工对员工绩效考核指标的合理性感到不满意，感到满意的只有21．7％。70％的员工对班组绩效考核指标的合理性感到不满意，感到满意的只有10％，说明员工认为目前对生产型班组的绩效考核指标设计不合理。认为考核不具有公正性的员工占46．7％，认为考核具有公正性的员工仅占15％，说明员工普遍认为考核公正性不足。65％的员工认为自己的绩效考核结果与自己的薪资不匹配，而认为匹配的员工有18．3％，说明了在绩效考核结果没很好的使用在薪酬体系上。58．3％的员工认为公司的绩效薪酬政策没有给其带来激励，21．7％的员工感受到了激励性。综上所述，公司对生产型员工的激励也存在类似于服务型员工的问题，严重程度比服务型更甚。表3．4生产型班组员工绩教考核问题统计表(2)晋升激励调查在这一部分，由于生产型班组和服务型班组员工存在许多共性，因此将调查统计结合做了合并处理，调查结果如下： 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析班组员工有60．3％的员工认为公司有晋升通道；54．3％的员工认为晋升机会很少。以上数据说明了公司给予员工的晋升激励远远不够。(3)培训激励调查我们选取培训的频次、培训的专业性、培训的全面性、培训的可接受程度、培训的激励作用和等来考察海油销售服务公司对班组员工培训激励方面存在的问题。统计结果如下：班组员工有61．9％认为公司的培训频次不够；27．8％的员工认为培训的专业性不强；只有15．9％的员工认为培训不够全面；49．2％的员工认为培训的内容不容易立即接受；46％的员工认为培训不能给他们带来激励作用。从此可以看出，目前海油销售服务公司的培训激励效果并不明显，在培训的频次、培训的专业性、培训的手段多样性等方面都有待提高。(4)精神激励调查精神激励主要考虑员工的归属感、参与管理的积极性、荣誉感以及企业文化等因素，因此在对精神激励调查主要包了这几个方面。统计如果如下：班组员工有53．2％认为公司企业文化不容易理解；有42．3％认为企业的归属感不强；36．3％的员工感觉同事间关系紧张：54％的员工不愿意在班组管理中发挥主动性；31．7％的员工认为员工或班组评优活动不能给他们带来激励性；33．6％的员工对自己的工作没有成就感。以上数据说明了公司的对员工在精神方面的激励还有许多提升空间。3．4基于调查结果的激励机制问题分析通过实证调查我们发现了海油销售服务公司班组激励机制中存在的相关问题，下面将结合公司的管理现状对问题产生的原因深入分析。3．4．1绩效薪酬的问题原因分析通过实证调查发现，原有的绩效薪酬激励存在着以下问题：(1)生产班组员工报酬低海油销售服务公司的前身主要负责海上油气产品的销售工作，库区储运业务是公司业务拓展后延伸出来的，从情感归属上看，公司领导更偏重于从事销售业务的服务型班组。【30】公司在设计工资体系时，按海油总的薪酬管理体系，将生产型班组员工的工资序列定为操作序列(W序列)，而将服务型班组员工的工资序列定为管理序列(M序列)。公司的薪酬体系中最低级的M序列工资高于最高级的W序列工资，由此造成生产型班组员工报酬较低。 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析(2)绩效考核缺乏公正性绩效管理是一个不断循环的过程，可以细分为六个步骤，分别是绩效目标的确定、绩效评价标准的确定、评价实施、评价面谈、制订绩效改进计划和绩效改进指导。[31J海油销售服务公司原有的考核过程中存在缺陷，影响了考核公正性，主要原因包括：①绩效计划制订过程缺乏沟通制订绩效计划是绩效考核过程的起点，主要考虑公司目标的分解、被考核者主要工作职责以及在绩效周期内所应完成的任务。在制订绩效目标前，公司必须与被考核者需要经过充分沟通并达成一致意见。但在公司原有的班组绩效考核过程中，公司并未与员工和班组沟通确定班组绩效目标，而是单方面根据公司生产经营目标需要进行分解，并以行政命令手段要求班组执行。②绩效沟通与绩效辅导不足在班组实施计划的过程中，主管部门没有对其进行指导和监督，因此无法及时发现问题，并且无法根据实际情况对绩效计划及时调整。在过去的考核办法中，公司只追求结果而不管过程，只是以行政命令要求员工和班组“做什么”，而不帮助他们解决“怎么做”的问题。员工和班组由于得不到必要的帮助与支持可能无法实现目标，最终导致公司当年目标无法实现。③绩效考核无反馈在原有的班组考核模式下，由公司组织考核小组对员工和班组进行一年一度的考核评比，不给予员工和班组进行反馈的机会。公司不让员工和班组参与绩效反馈，主要是害怕对分歧产生争执。由于公司在员工和班组工作过程缺乏与其绩效沟通，因此无法较好的帮助员工和班组提升绩效水平，员工和班组也不清楚自己的绩效情况，对绩效评价的结果很难接受。这样的做法确保了考核小组权威性却使被考核班组丧失了知情权，他们感觉到不公正和不满意，他们不知从何下手进行改进，并打击了他们改进的积极性。④绩效诊断与提高原有的班组考核模式下，考核结束就是整个过程的终止，并没有帮助员工和班组制订一个有效的绩效改进计划，更没有对被考核员工和班组工作绩效改进给予明确而具体的指导。由此说明原有的“以结果为导向”的考核模式是为了考核而考核，对于员工和班组绩效的提升没有实际意义。(3)绩效考核指标不合理 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析海油销售服务公司共有12个服务型班组，7个生产型班组，只执行由海油发展下发的一套统一的考核标准。在2010年度公司组织的班组建设考核工作结束后，各班组对考核标准提出了许多意见，由此发现考核标准存在几个问题【32J：①考核标准过于笼统。海油发展所属单位业务面多、服务范围广，将班组划分为生产类班组、服务类班组、科研类班组三类，但要求各专业公司按其统一下发的考核标准执行。从此考核标准来看，对工作的计划性要求很严；工作量分配很大，要求设立设备管理员、安全管理员、成本核算员、工会联络员等；对设备维护和成本管理的要求很细，更适合于有自己工作场地和生产管理区域的流水线作业生产型单位。服务型班组提出的意见最多，这是由其业务性质决定的。a．公司服务型班组人员组成精干，每班组最多为10人，最少为5人，单班作业定期轮班，普遍的单班人数为2．3人，有的作业部驻点单班仅为一人。b．驻甲方终端，没有自己的工作场地和生产管理区域，工作区域内接受终端制度管理。c．工作性质是作为总公司销售部现场代表，落实甲方指令，协调多方关系，工作内容具有多面性和方法的多样性，以及每项任务处理的手段不确定性，兼有管理和协调职能。此外，工作时间不确定性，工作环境多样性，导致工作开展的计划性不强。d．受甲方、货主、承运单位、政府监管部门、生产单位、协作单位各方面规章、要求、诉求制约，工作环境上基本处于被管理地位，自我管理的空间很小。由此，在2010年公司红旗班组评选结果公示后，引发了所有服务型班组的异议，在考核标准针对服务型班组和生产型班组的公平性方面产生质疑。这也随后影响了服务型班组参与班组建设的积极性，认为他们在制度的评判上具有先天的短板，做的再好也不可能超过生产型班组。②考核标准不够细化。原有的考核标准看似非常详细，从考核实行的过程来看，采用了大量的定性指标，而定量指标很少，这些也引起了生产型各班组之间对于考核标准公平性的质疑。例如，“岗位设置合理”、“作业指导书(包括操作规程、工作流程、工作标准、管理规定等)满足工作需求、完善”等，在实际考核中很难以标准衡量，考评人往往会根据班组以往的表现来判断，导致考核结果受考评人的主观因素影响较强。③考核标准过分强调结果而忽略了过程。考核标准基本达到了考核班组任务量的完成情况，但对任务完成的效果没有很好的体现，考核结果很难真实反映各班组间的差距。在实际工作中我们发现，一项任务完成的效果与员工在此项工作中的若干动作的执行情况是密切相关的，我们不单要工作实施的结果，还必须关注工作实施的效果。举个例子，考核标准第62项对于岗位练兵的要求 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析是“岗位培训每年不少于24小时；技能比武，每年不少于2次；答题每班开展1次，每年每人不少于100题；案例分析每年不少于2次；一年研讨1次”也就是说班组只要完成了上面的指标就可得分。同样完成该项工作，有的班组从工作实际出发对员工采取了业务培训、技能比武、考试等多种手段，针对性很强，从现场考核中发现员工操作技能的提升起到了实质性的变化；而有的班组则是敷衍了事，通过网上下载、编造等手段凑够一百题，现场考核中发现员工根本不了解这些题目，更谈不上掌握。对员工的绩效考核标准也存在类似问题。(4)考核结果与薪酬匹配性较差海油销售服务公司对员工和班组的绩效考核工作每年只开展一次，实际上只能重点考察员工或班组在被考核当时的工作状态，无法检验员工或班组的日常工作效果。海油销售服务公司虽然实行了将绩效考评结果与年终奖金挂钩，但只对获得优秀的班组或个人进行奖励，优秀率控制在10％以内，且奖励的数额根据当年经营环境确定，存在一定的不确定性。公司没有引入末位淘汰制，即没有设定当年考核一定的不达标比率。公司规定个人或班组对连续三年考核不达标时才予以处罚，但处罚的尺度没有以制度的形式固化，在执行的过程中还从未遇到员工或班组受处罚事件的发生。由于绩效考核没有与员工日常工作表现挂钩，所以这种考核应用流于形式，考核结果与薪酬的匹配性较差。3．4．2晋升激励的问题原因分析通过调查问卷的结果可以看出，大部分员工认为很难在公司获得晋升的机会，究其原因主要与两方面因素有关【33J：一方面，公司内部发展空间有限，导致人才外流。海油销售服务公司近五年大量高学历新员工的加入，使得公司高学历人员比例偏高，年龄偏低，导致内部竞争很激烈。尽管近几年各分公司通过各种途径从班组提拔使用了极小一部分优秀业务骨干，但由于资源和职位的限制，仍然有不少各方面表现均优的年轻人没有获得更好的发展机会。这些人素质和学历具有相当的竞争力，又积累了好几年的工作经验，在市场上非常抢手。当外界能提供更广阔发展空间时，这些人才就很可能会流失掉。另一方面，公司系统内有序流动机制不健全，导致人才外流。一些技术人员认为在原有的分公司看不到发展机会，但在海油销售服务公司内其他单位(分公司)或班组中有用武之地，但公司系统内没有完善的流动机制，这样就可能会选择离开。p刚3．4．3培训激励的问题原因分析从实证调查结果来看，公司在培训激励上存在以下问题p刘： 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析(1)培训的频次偏低公司的培训管理制度规定，必须先由各班组提出本班组培训需求和年度培训计划及具体培训方案，然后上报公司行政管理部审批。审批获得通过后，由行政管理部负责组织培训的实施。公司出于节约成本的考虑，往往是先汇集所有班组的培训计划，然后按业务类别进行分类、整合，再据此编制全公司的培训方案，最后统一实施。因此，公司针对某一类型的班组一年只能组织一到二次培训工作，由此造成培训的频次偏低。(2)培训的专业性不强公司为了满足所有同类型班组的培训需求，在有限的培训时间内，只能以点带面，培训内容尽可能涉及同类型不同班组的需求，而将班组对专业性的需求放在其次，由此造成专业性不强。(3)培训内容不易立即接受讲师注重对员工业务理论的培训，轻视实操训练。[36】讲师基本采用课堂教学的方式进行理论培训，而生产型班组员工的工作主要是进行现场技术操作，纯粹的理论培训对于员工的培训需要在适用性方面很欠缺。培训的讲师主要由公司从外部培训机构聘请，前期没有对于讲师的专业性、经验进行深入了解，往往是在培训结束后才决定下次培训是否需要更换讲师。培训方式的单一，不但不利于员工对所学知识的全面掌握；也会由于形式内容单调，缺乏趣味性而让员工觉得单调，增加对培训的疲劳感。(4)培训带来的激励作用不明显公司重罚轻赏，员工若无法通过取证考试，相关的培训费用(包括再次培训与考试)由受训人自己承担。公司允许员工自主选择在职读研、深造等培训方式，此类培训费用自理，且需要遵守有关人力资源管理的相关规定，换而言之，就是员工自主培训不允许脱产学习。由于培训结果没有与薪酬体系挂钩，缺乏相应的奖励措施，导致员工自主学习的积极性受挫。3．4．4精神激励的问题原因分析从实证调查结果来看，公司在精神激励上存在以下问题：【37】(1)班组员工不理解企业文化公司企业文化不容易被理解的原因主要有两方面。一方面是新员工个人进入公司时间不长，还未完成融入公司的生活，因此对公司企业文化缺乏理解。另一方面则是公司文化设计方面比较抽象，内容繁杂，不易于理解记忆。(2)班组员工缺乏对公司的归属感 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析员工归属感不强的原因主要有以下几点：第一，新招聘进入公司的员工没有长期伴随公司的成长，不了解公司的历史和文化，而公司也没有进行相应的入职教育，这样的员工对公司的情感基础较弱。第二，公司缺乏对员工的关爱，基本只是以行政手段下达任务，没有为员工搭建与管理都沟通的平台，给予让员工参与班组管理的机会，导致员工对于企业的归属感不强。第三，编制外的合同关系使员工缺乏归属感。由于编制所限，各分公司只有部f-JN经理以上人员进入公司编制。没有进入编制的员工，特别是作为中坚力量的班组长，感觉个人的发展和去留没人管，缺乏归属感。这上此问题对于员工对公司忠诚度的培养及公司凝聚力的形成都有很大的负面影响。(3)班组员工之间关系紧张班组员工同事间关系紧张其实是一种凝聚力缺失的表现，一个班组取得高绩效的前提之一就是这个班组内部必须有良好的团结状态。【39J班组凝聚力不强的原因主要有以下几点：①班组长采用“专制”管理。美国心理学家勒温曾做过相关试验，对采用“民主”、“专制”和“放任”三种管理方式下各实验小组的效率和群体气氛进行了对比，发现在“民主”制管理下的组员比其他组成员之间更友爱，群体思想更活跃，工作主动性更强，个体满足感较高，工作效率也高，因此群体内凝聚力更强。[24】海油销售服务公司各班组长普遍采用“专制”的领导方式，将任务分解到每个员工，不听取员工意见，是造成此问题原因之一。②缺乏共同文化背景和经历。班组的老员工都伴随的企业的发展，见证了班组的成长，而新员工由于刚进行公司，对公司的历史文化都不了解。另一方面，新员工往往学历都比较高，而老员工学历较低，他们之间有着不同的文化背景和差异，缺乏共同语方会给他们在工作中的沟通造成一定负面影响。③知识与资源共享。【38】班组中缺乏知识与资源共享的主要原因是班组长的带头作用没有发挥好，员工有样学样，出于自保的心理不愿分享知识和资源。班组中各员工其实都属于模仿性岗位，他们之间的合作意识是集体主义。【40】模仿其实就是复制规定动作，要培养集体主义就要保证所有员工都采用纯粹的模仿性思维程序。也就是说，当班组长从自身做起，做到“大公无私、谦虚、谨慎、遵纪守法、服从命令、有等级观念”等，再以同样的做法要求员工，就能使模仿性理念形成风气，消除自私自利、不愿共享知识与资源的现象。(4)员工不愿意在班组管理中发挥主动性公司班组员工大部分长期受计划经济体制影响，养成了凡事求稳、相对保守的观念，习惯于听从班组长的工作安排，而不主动思考如何改进工作方法使 万方数据硕士学位论文3海油销售服务公司班组激励现状及分析工作更有效率。此外，公司的原有体制下，并未对员工提出合理化建议予以精神或物质上的奖励甚至是意见反馈。即使有员工提出了合理化建议，也因为无法得到认可而打击其积极性，从而不在愿意主动参与班组管理。(5)员工和班组评优带来的激励效果不明显公司每年组织一次优秀员工和优秀班组的评选，此外再无其他形式的公司内部荣誉评比，评优活动受众面窄，员工获得荣誉奖励的机会很少。公司通过下发荣誉证书作为对获得优秀员工或优秀班组的荣誉奖励，但未在重大会议上当众表彰，员工往往会认为没得到公司大多数同事的认可，激励的力度有限。由此，员工并不看重此项荣誉的获得，普遍认为即使获得了优秀员工或所在班组被评为优秀班组，对其激励性也非常有限。(6)员工对工作缺乏成就感根据成就需要理论我们得知，通过使员工工作内容丰富化和向其安排具有挑战性的工作可以提高对员工的激励水平。对于班组员工而言，工作内容基本都是重复性工作，随着工作时间的增长，员工会形成惯性思维，如维修、开发货票据等。由于工作内容比较单调、重复，直接降低了员工对于工作的成就感。 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案4．1海油销售服务公司班组激励优化概述通过前面对激励理论及激励机制的论述我们已经得知激励机制是一个系统性工程。过去公司班组员工的思想主要为“不患寡而患不均”，班组员工往往不害怕分到手的奖金或福利少，而是担心分配的不均匀，这是在计划经济体制下受平均主义大锅饭思想的深刻影响。而随着社会的进步，公司在进入市场化运作后，班组员工思想意识发生了变化，是“不患寡而患不公”，虽然是一字之差却也反映了员工思想意识的与时俱进。均匀强调的是分配的结果，不管分配的制度如何以及过程如何。[411而公平却是强调分配的过程以及制度的保障。比如运动会比赛冠军只有一个，在公平竞赛制度作为保障下，冠军选手往往是获得对手的尊敬而不是怨言，公平的制度是当今社会稳定和谐的基石。由于海油总公司对于薪酬的分配有严格的等级制度，不允许下属公司私自变更。因此在对公司班组激励机制优化设计时，首先要建立以公平为保障的绩效考核制度；其次重视员工个人发展，为员工打开晋升的通道，同时通过加大培训力度提高员工技能水平；最终达成员工公司发展目标的一致，创造良好企业文化。在此过程中，公司坚持从精神与物质上对分公司、班组和员工各层级进行激励，充分调动班组、员工工作积极性，增加班组的凝聚力。142]如图4．1所示，海油销售服务公司班组激励机制的构成。 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案4．2海油销售服务公司班组激励优化原则4．2．1按需激励与公司目标相结合根据激励的发生机制，激励是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为，实质是一种行为强化过程。员工需要是其动机产生的根本，未满足的需要是员工行为一般过程的起点，也是激励的最先着力点。公司希望员工按照既定的工作计划开展工作，通过建立激励机制提高员工的工作能力工作积极性，使员工心甘情愿的为公司创造更多利润和品牌价值，实现公司战略规划。当个人的需要与企业利益一致时，二者会形成一股合力，并使双方都从中获益，这就是中海油文化一直提倡的“双赢理念”。【43】因此，如何正确引导员工的个人需要以符合公司的发展，减少个人利益与公司利益的冲突，也就是我们常说的处理好“小家”与“大家”的关系，尽量使二者保持一致是我们首先要解决的问题。在过往的理论学习与社会实践中，我们发现通过以下手段能较好的实现“双盈”：首先是通过思想宣贯来提高员工对公司文化的认同感，引导个人利益服从集体利益。其次要制定科学的目标，实现目标的难度要适中，尤其是在改革的初期，必须保证大部分(至少60％)员工不因改革而使个人利益遭受损失，才可能调动员工积极性。第三，在实施激励过程中必须真实体现员-r-N益与企业利益一致的关系，改变“做与不做一个样，做多做少一个样”的现状，做到论功行赏。4．2．2物质激励与精神激励相结合我们在企业管理中谈到的人，其实指的是“社会人”、“经济人”。人作为社会的主体，既有物质需要，也有精神需要。m】相对应的，在建立激励机制时我们常会根据员工的这两种需要分别制订激励措施，由于二者相辅相成，缺一不可，我们在采取激励措施时还要相办法使二者结合，共同发挥效用。为了充分激发海油销售服务公司班组员工工作积极性，公司激励机制优化设计以物质激励为基础，精神激励为提升，使两者有机结合，真正地调动广大班组员工的积极性和团队凝聚力。物质激励是指对员工的物质需要予以满足，奖金、各种福利津贴。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物资利益矛盾是人类社会最根本的矛盾。例如，员工为了改善生活质量有加薪、提高福利的需要，而公司为了获得更大利润常常不舍得在此方面的支出。物质激励是现行激励机制中的使用较为普遍的方式，也是目前我国大部分企业最常使用得一种激励措施。随着我国加入世界贸易组织，企业管理经营与社会动作逐步与国际惯 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案例接轨，员工追求物资需要的观念也越来越强烈，有的国有企业跟随时势发展，加大了物资激励的力度。由于人是社会动物，具有社会性，不仅有物资需要还有精神追求。随着海油销售服务公司员工的生活水平不断改善，在物资需要得到一定程度的满足后，精神需求就有可能成为主要需求。精神激励是指对员工精神需要予以满足，如表扬、授荣誉称号等，它是一种无形的、内在的激励方式，满足精神需求往往能更为持久、有效的激发员工动机。因此，还必须要重视精神激励的作用。4．2．3激励与约束相结合正激励从鼓励角度出发，是一种正向强化过程，当一名员工行为符合公司对其期望时，通过奖赏的方式来支持并强化这种行为，以达到调动工作积极性的目的。正向激励的具体手段内容丰富，常见的有奖金、奖品、表扬、升职等。H5】通过过去的良好实践，正向激励对于公司目标实现要好于负向激励。然而仅依靠正激励是不够的，由于消极的组织行为可能会伤害组织或组织中其它个体，产生不利于组织的负面效应要，必须要消除这些消极组织行为，因此惩罚作为一种约束手段就很有必要。惩罚是从抑制角度出发，当个人行为与公司期望方向不一致时，公司采对其采取惩罚措施，以杜绝此类行为的发生。惩罚在对调动员工的积极性也有一定作用，对表现不好的员工采取一些惩罚措施，例如批评教育、扣发奖金或者取消一些优惠待遇等，以消除员工的不良行为。由于惩罚对员工的情绪可能会产生一些负面影响，因此在使用时应特别注意保证处罚的公平性，做到一视同仁。4．3海油销售服务公司激励机制优化措施4．3．1绩效管理体系优化绩效(performance)在公司管理中主要研究的是员工履行有助于完成生产或服务工作或有助于管理活动的任务和职责，有利于组织心理氛围的行为和有害于组织的行为。绩效管理管理具有多层次性，不单可以针对员工个人，也可以针对班组、分公司等组织。绩效管理对于企业的意义在于可以及时发现员工或组织的不足，对于提升员工或组织的工作结果有积极作用；绩效评价结束后，评价结果通常可作为绩效薪酬分配、有针对性地培训和职位晋升等决策依据。因此建立科学的绩效管理体系对员工和组织都具有重要激励作用。由于班组建设开展的好坏不仅取决于员工个人能力的提升，还取决于班组合力的发挥以及分公司、上级主管部门的正确引导和支持，因此海油销售服务公司将员工个人、 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案班组、分公司和公司主管部门的在班组建设工作中的表现都纳入到绩效管理体系中，通过使奖金和效益挂钩，使绩效考核的结果应用具有激励性。146】绩效管理是一个不断循环的过程，根据PDCA原则形成了一个闭环，并强调了在此过程中沟通的重要性。绩效管理是一个管理者与被考核者之间持续双向沟通的过程，只有通过良好的绩效沟通，被考核者和管理者才能得到比较全面的绩效信息，才能共同提升企业绩效，因此绩效管理过程中的沟通非常重要。在实施绩效考核前，海油销售服务公司计划财务部作为绩效考核主管部门每年年初制订考核目标时，都会派员到机关各部门、分公司、班组进行绩效管理的宣贯教育。通过宣贯让考核者明白，考核是为了帮助被考核者改进工作、提高绩效并争取获得奖励，不是为了考核而考核，消除被考核者“考核就是为了扣奖金”的抵触情绪。(1)考核评定方法公司对班组和员工的考核采用了360度考核法来考核班组和员工工作绩效。360度评估方法所获得的绩效反馈来自于员工在日常工作中可能接触到的所有人，在纵向维度上的有上级领导、同级同事、下级员工；在横向维度上的有顾客、供应商等。目前使用这种方法的组织包括美国的杜邦公司、UPS、AT&T等国际性大公司。曾经有人做过调查，《财富》杂志选出前1000家大企业，其中90％以上的企业采用了360度评估办法，近年来国内的一些企业也纷纷借鉴，可以说360度考核法目前在全世界企业的应用范围非常广泛。360度评估的优点在于综合性强，汇集来自多角度的反馈信息，员工可以从上级领导、同事等不同角度来获得问题的反馈，对于全面掌握自己的优势和不足很有帮助，并且有利于员工提高自身的素质，改进工作。每次对班组进行考评时，公司都会成立考核小组，小组成员包括公司各业务部门人员、同类型班组长代表。由考核小组根据制订的考核指标对班组工作完成情况进行评价打分。对员工进行绩效考评时，由员工本人、同事和直接上级领导按照既定考核指标同时对该员工的业绩、能力和工作态度等多方面来综合评定。(2)设定相对公平的绩效指标对班组的绩效考核指标主要包括日常管理、现场管理、班前班后会、交接班、安全生产、工作质量、设备维护保养、成本管理、岗位练兵、报表记录台账管理、团队建设、考核奖惩十二项。其中日常管理主要考核组织建设和计划管理情况。现场管理主要考核现场“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养执行情况，考察工作现场环境的整洁度。班前班后会主要考核班组下达工作任务及39 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案工作完成总结的情况。交接班主要考核是否做到公司“十交、五不接、三重要”的规定。安全生产主要考核班组员工个人劳保穿戴、保护意识和事故率等。工作质量主要考核班组的客户满意度、产品合格率等。设备维护保养主要考核设备完好率和保养次数是否达到要求。成本管理主要考核班组员工的成本意识以及节约的费用情况。岗位练兵主要考核班组员工学习和技能掌握情况。报表记录台帐主要考核各项原始记录是否按要求的时限进行保存、收集、整理、上报、归档、销毁等。团队建设主要考核职工之家的建设、团队活动的组织开展以及员工满意度等情况。考核奖惩主要考核班组长在班组内实施内部激励和惩罚的实效。．考虑到海油发展在经营考核时对于安全有一票否决制度，即超额完成了经营任务而发生了一起重大事故则公司全年绩效考核得分为零。因此在对生产型班组设立考核指标时，安全管理、设备维护、现场管理所占的比重较大，占总分45％。其中日常管理占总分5％。现场管理占总分10％。班前班后会占总分5％。交接班占总分5％。安全生产占总分20％。工作质量占总分10％。设备维护保养占总分15％。成本管理占总分5％。岗位练兵占总分5％。报表记录台账占总分5％。团队建设占总分10％。考核奖惩占总分5％。对于服务型班组，则主要考核其服务的质量、员工岗位技能和报表台帐的管理等。其中日常管理占总分5％。现场管理占总分5％。班前班后会占总分5％。交接班占总分5％。安全生产占总分10％。工作质量占总分20％。设备维护保养占总分5％。成本管理占总分10％。岗位练兵占总分10％。报表记录台账占总分10％。团队建设占总分10％。考核奖惩占总分5％。对班组员工绩效考核指标主要包括安全防范、遵规守纪、应知应会、工作质量、工作任务、岗位培训、设备管理、团队精神共八项。安全防范主要考核员工应急预案和处理流程熟悉程度，遵规守纪主要考核员工遵守公司各项管理规定和劳动纪律的情况。应知应会主要考核员工岗位职责、工作标准和工作技能的掌握情况。工作质量主要考核员工执行操作规范及工作标准的情况。工作任务主要考核员工按时按量完成情况，即工作完成率。岗位培训主要考核员工参加班组或上级单位组织的培训出勤率和考核通过率情况。设备管理主要考核员工职责范围内的设备维保情况。团队精神主要考核员工团结互助、和谐发展的团队精神状态。相对应的，对生产型班组的员工而言，偏重于对安全防范、设备管理的考核。考核指标设计为安全防范占总分20％，遵规守纪占总分10％，应知应会占 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案总分10％，工作质量占总分10％，工作任务占总分10％，岗位培训占总分10％，设备管理占总分20％，团队精神占总分10％。对于服务型班组更强调员工的合作协调性，对员工的考核重点在工作质量、工作任务和团队精神。考核指标设计为安全防范占总分10％，遵规守纪占总分10％，应知应会占总分10％，工作质量占总分20％，512作任务占总分20％，岗位培训占总分10％，设备管理占总分5％，团队精神占总分15％。公司在海油发展原有的班组考核标准上针对班组的不同业务类型进行重新设计，划分为生产型班组考核标准和服务型班组考核标准，还包括对生产型班组员工、服务型班组员工考核标准。解决了协调型班组对于标准公司性的质疑，也不再认为自己在考核指标的设计中吃亏，保证了考核指标在不同类型班组间的相对公平性。同类型的班组采用统一的考核标准，保证了考核指标在同类型班组间的公平性。[47】(3)绩效分级首先，公司将班组的考核结果划分为五个等级，并细化分级管理、考评与升降级机制，【48】营造同等级更为合理的考评环境，提升激励效果，促进班组建设工作和谐、均衡发展。①A级甲等班组(即标杆班组)基本要求：a．班组全员自我管理意识和能力突出，精神文化内涵底蕴深厚，标杆辐射带动作用显著；b．曾获得公司十佳“五星”班组及以上荣誉，或专项交流评比活动前五名；c．班组有关事迹在公司NOTES平台、海油发展班组建设园地、海洋石油报的刊物发表过；d．主动帮扶“后进班组”，通过班组“结对子”活动，带动一个B级班组进级；e．满足安全生产标准化达标要求，班组安全专项考核分数95分以上：f达标验收考核成绩95分以上。②A级乙等班组(即优秀班组)基本要求：a．班组自我管理能力较强，能够全员参与班组建设活动，具备向上的班组精神文化内涵；b．两年内获得公司季度流动红旗班组奖三次及以上，或专项交流评比活动获奖；c．班组有关事迹在上一年度公司NOTES网“动态信息”刊登过；d．主动帮扶“后进班组”，通过班组“结对子”活动，带动一个C级班组达标；e．满足安全生产标准化达标要求，班组安全专项考核分数90分以上；41 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案￡达标验收考核成绩90分以上。③B级甲等班组(即创优班组)基本要求：a．班组基础管理扎实，自我管理能力持续提升，能够自发为公司生产经营贡献价值；b．上一年度获得公司季度流动红旗班组奖至少一次；c．满足安全生产标准化达标要求，班组安全专项考核分数80分以上；d．达标验收考核成绩85分以上。④B级乙等班组(即达标班组)基本要求：a．班组基础管理逐步夯实，具备较强管理提升意识，班组自我管理标准逐步提高；b．满足安全生产标准化达标要求，班组安全专项考核分数70分以上；c．达标验收考核成绩80分以上。⑤C级班组(即未达标班组)基本要求：a．满足安全生产标准化达标要求，班组安全专项考核分数60分以上；b．达标验收考核成绩不低于60分。其中，A级甲等班组不超过被考核班组数的10％；A级B等班组不超过不超过被考核班组数的20％；B级班组不超过被考核班组数50％，C级班组不低于被考核班组数的20％。其次，根据被班组员工在绩效考核期内的表现，公司将对员工的考核结果划分为五个等级：①A级甲等员工(即标杆员工)基本要求：a．员工工作能力非常突出，工作质量和数量在公司排在前列，工作态度非常积极，标杆辐射带动作用显著；b。曾获得公司优秀员工或公司以上荣誉；c．员工有关事迹在公司NOTES平台、海油发展班组建设园地、海洋石油报等刊物发表过；d．主动帮扶“后进员工”，通过“结对子”活动，带动一个B级员工进级：e．达标验收考核成绩95分以上。②A级乙等员工(即优秀员工)基本要求：a．员工工作能力比较突出，工作质量和数量在公司排在上游，工作态度比较积极，起到较好的带头示范作用；b．两年内在公司各类评比活动中获奖；c．员工有关事迹在上一年度公司NOTES网“动态信息”刊登过；42 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案d．主动帮扶“后进员工”，通过“结对子”活动，带动一名C级员工达标；e．达标验收考核成绩90分以上。③B级甲等员工(即创优员工)基本要求：a．基本能够完成各项工作任务，工作能力基本胜任岗位要求，能够遵守劳动纪律，工作态度较积极，能够自发为班组或公司生产经营贡献价值；b．达标验收考核成绩85分以上。④B级乙等员工(即达标员工)基本要求：a．勉强能够完成各项工作任务，工作能力基本满足任职要求，自我约束能力一般，偶尔违反《员工守则》，不能够自发为班组或公司生产经营贡献价值；b．达标验收考核成绩70分以上。⑤C级员工(即未达标员工)基本要求：a．考核期内存在所负责的工作任务无法完成情况，，工作能力与任职要求差距很大，自我约束能力很差，经常违反《员工守则》，给班组或公司生产经营带来损害；b．达标验收考核成绩不低于60分。其中，A级甲等员工不超过被考核班组员工数的10％；A级B等员工不超过不超过被考核班组员工数的20％；B级员工不超过被考核班组员工数50％，C级员工不低于被考核班组员工数的20％。(4)升降级管理公司将班组考核结果划分为五等，并进行升降级管理，根据班组的考核定级按照班组建设管理办法进行奖惩。①降级情况：a．依据公司当年各等级班组比例要求，升级申请班组通过后，为保持该比例，由公司对升级班组中考核最后一名班组实施降级处理；b．以下条件为一票否决制，班组发生以下所列情况之一，直接降级处理：班组发生本办法“职工受到警告(含)以上党纪政纪处分；发生质量事故、安全事故、设备事故；发生廉洁自律事件、偷盗事件、失(泄)密事件。②升级申请：评定为上一等级一年后(公司每年3月统一开展班组升降级评定工作)，同时满足班组等级划分定级基本要求，可由班组提出《班组升级申请表》，经分公司初步评价后上报，原则上不能进行跨等级申报。 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案③升级考核：升级考核由公司班组建设主管部门组织实施。先由各分公司主管部门对申报升级的班组进行考核，再由公司班组建设主管部门复查，并组织开展评比，选取最优的一名予以升级奖励。④升级情况：a．高等级班组因涉及降级一票否决所列情况降级，下一等级的班组可以申报升级，公司主管部门根据优中选优的原则选取一名予以升级奖励。b．班组连续三年获得公司十佳“五星”班组或获得海油发展以上荣誉，可直接晋升为公司A级甲等班组。公司将班组员工考核结果划分为五等，同时也进行升降级管理，根据员工的考核定级按照员工考核管理办法进行奖惩。①降级情况：a．依据公司当年各等级员工比例要求，升级申请员工通过后，为保持该比例，由公司对升级员工中考核最后一名员工实施降级处理；b．以下条件为一票否决制，班组员工发生以下所列情况之一，直接降级处理：班组员工责任导致发生一起严重程度超过所在单位安全环保管理目标的责任事故。班组员工受到警告(含)以上党纪政纪处分。班组员工受到司法拘留(含)以上刑事处分的。班组员工因重大工作失误，被客户书面投诉的。公司规定的其他综合评审情形。②升级申请：评定为上一等级一年后(公司每年3月统一开展员工升降级评定工作)，满足员工等级划分定级基本要求，可由员工本人提出《员工升级申请表》，经分公司初步评价后上报，原则上不能进行跨等级申报。③升级考核：升级考核由公司班组建设主管部门组织实施。先由各分公司主管部门对申报升级的班组员工进行考核，再由公司班组建设主管部门复查，并组织开展评比，选取最优的一名予以升级奖励。④升级情况：a．高等级员工因涉及降级一票否决所列情况降级，下一等级的员工可以申报升级，公司主管部门根据优中选优的原则选取一名员工予以升级奖励。b埙工连续三年获得公司优秀员工或获得海油发展以上荣誉，可直接晋升为公司A级甲等员工。(5)绩效反馈 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案每次都由公司计划财务部牵头组织进行绩效反馈，通过面谈、电话、邮件等多种形式，与被考核的员工或班组进行绩效沟通，对其的上期指标完成情况和完成的过程深入分析，一起寻找考核期内工作中存在的不足和原因，对提出被考核人提出改进意见和建议，制定整改措施和改进计划，帮助其限期整改。考核成为双方共同学习的过程，不再是为了考核而考核，不再是为了打分而打分。绩效反馈的好处在于它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。【49J(6)绩效激励应用公司根据物质激励与精神激励相结合的原则，一方面将绩效考核结果与奖金相挂钩，对班组和员工直接实施物质激励；另一方面将绩效考核作为员工选拔作用、培养和表彰的主要依据，对班组和员工实施精神激励。[50l公司至少设立2面流动红旗，其中分1面先进流动红旗和l面上进流动红旗。依据各分公司在编班组数量、各等级班组比例和上一年度班组建设工作开展及考评情况，每年2月初确定流动红旗班组名额。先进流动红旗重在“优中选优，树立标杆”，在A级班组中评选；上进流动红旗重在“激励后进，赶超先进”，在B级班组中评选。各分公司依据当季度流动红旗名额，每季度下一个月的5日前评选出季度流动红旗班组上报公司班组建设主管部门，上报材料主要包括季度红旗班组名称、编号及班组人数(具体依据当季度《班组管理台帐》注册信息)，考核材料由各单位留存、备查。本着用活、用好激励机制原则，公司将适时组织各单位同等级班组统一评比活动，加强内部交流，促进整体工作全面均衡发展。①公司将统一对季度红旗班组进行奖励，具体实施办法如下：a．先进流动红旗班组季度奖金(后简称“先进红旗奖”)提取：先进红旗奖(班组<12人)=500元(税前)×班组定员数量；先进红旗奖(12人<班组<20人)=400元(税前)×班组定员数量；先进红旗奖(班组>20人)=300元(税前)×班组定员数量。b．上进流动红旗班组季度奖金(后简称“上进红旗奖”)提取：上进红旗奖(班组S12人)=400元(税前)×班组定员数量；上进红旗奖(12人<班组<20人)=300元(税前)×班组定员数量；上进红旗奖(班组>20人)=200元(税前)×班组定员数量。c．红旗奖的发放：公司统一提取流动红旗奖，具体由各所属单位负责发放到班组，严禁各级管理节流。红旗奖由班组长根据班组员工月度工作绩效考评进行合理分配，严45 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案禁发放平均数，原则上班组最高奖励者奖金不得高于最低奖励者奖金的两倍。班组长制定红旗奖的发放清单后，须经基层单位领导审查，报所属单位主管经理批准后，方可发放(红旗奖为现金发放)。流动红旗奖的发放清单应张贴在各所属单位宣传板报栏公示一周。②公司将统一对年度红旗班组进行奖励，具体实施办法如下：公司将对当年评选出的红旗班组进行全体嘉奖、颁发奖牌，并为红旗班组录制专题宣传片，组织宣讲活动，充分发挥典型示范作用。各所属单位应通过公司Notes网、海洋石油报等媒体，或在生产和办公现场通过海报、黑板报、展柜等多种宣传手段，宣传红旗班组的先进事迹，利用红旗班组的标杆辐射作用，带动公司班组整体管理水平的提高。③对于年度优秀班组长的奖励：a．金牌红旗班组的班组长个人补充嘉奖3000元；b．银牌红旗班组的班组长个人补充嘉奖2000元；c。铜牌红旗班组的班组长个人补充嘉奖1000元。d．连续三年获得“公司红旗班组”，对于非社聘制的班组长，经报请海油发展批准，可转为正式社聘制员工。公司每年将结合当年班组建设工作重点，就班组建设中的某一单项工作组织交流和评比工作，对单项获得优异成绩的班组给予适当的奖励和激励。④公司根据班组年度绩效考核成绩，对班组员工进行奖惩，在本年度增发、或扣除部分奖金，具体实施办法如下：a．A级甲等班组：班组每名员工增发奖金为2400元(200元"12个月)；b．A级乙等班组：班组每名员工增发奖金为1200元(100元"12个月)；c．B级甲等：不对该层级的班组员工作出奖励或惩罚；d。B级乙等：不对该层级的班组员工作出奖励或惩罚；e．C级：扣除班组每名员工奖金为2400元(200元"12个月)；⑤公司将员工绩效考核成绩与当年员工年终奖金挂钩，具体情况如下：a．A级甲等员32：该员工年终奖系数为去年该员工年终奖系数木1．2；b．A级乙等员工：该员工年终奖系数为去年该员工年终奖系数术1．1；c．B级甲等员32：该员工年终奖系数为去年该员工年终奖系数木1；d．B级乙等：该员工年终奖系数为为去年该员工年终奖系数木50％；e．C级：取消该员工当年度年终奖金发放。4．3．2工作与职业发展激励(1)工作再设计 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案海油销售服务公司班组员工分为生产型班组员工与服务型生产员工，过去总是重复性的完成职责内的工作任务，缺乏多样性、自主权和激励。“双因素理论”研究认为，有些因素始终与工作满意有关，如对工作富有成就感、工作业绩得到认可、责任大小、晋升成长等，这些因素是从人的内部进行奖励的，也称激励因素。使员工对工作满意主要有两个办法，一个是让员工在业务相近的工作岗位上轮换，另一种则是使工作内容丰富化，加重其工作责任，使其拥有更多的自我管理权限，能很好的提升其工作满意度。海油销售服务公司将生产型班组与服务型班组员工区分开来，激励措施稍有不同。对于服务型班组人员采用工作轮换的办法，就是让他们在班组内不同岗位上工作一段时间，学习不同岗位的工作内容。此外公司还根据员工的个人发展的意向，不定期的安排班组间或分公司间相同岗位人员的交流，通过交流可以发现员工的个性和特长，让其在最合适的岗位上发挥最大的能力，利用海油销售服务内部资源进行交叉培训可以有效的节省培训费用。员工接触不同的业务后，更有利于他们了解更多公司中的不同事务，可以保持其对工作的新鲜感和提高学习的兴趣，有利于培养全能型人才和优化人员配置。生产型班组员工习惯“以成败论英雄”，因此在对以技术见长的生产型班组进行工作设计的时候，与服务型班组增加工作内容的方法不同，采取的是加大工作难度的做法。在过去的良好管理实践中我们发现，通过安排生产型班组员工完成对其自身能力要求较高的工作，当员工经努力完成工作，尤其是解决了其他人完成不了的技术难题后，通常会很富有成就感，还有可能提升他们的思考创新能力。在工作过程中，主管领导及时与员工就工作进展情况、效果进行沟通，会让员工觉得受到重视，从而更好地完成上级交办的各项任务。另外公司还注意对员工对其工作意义的理解，这点对生产型班组员工尤其重要。通过宣讲告知员工企业在各项成果上的突破，如产值、利润、安全生产时长等，都与他们的辛勤工作的付出和支持密切相关，有力地告知员工他们工作对公司效益的重要性。员工往往就以更利于班组的态度来对待自己的工作和班组。(2)建立多通道发展激励机制根据“ERG”理论和“双因素理论”的研究发现，正常情况下员工都会追求职务升迁和自我价值实现，对员工这些内部因素进行满足能带来长期持久的激励效果。从第三章的研究结果可以看出，生产型班组员工常遇到一个困惑，他们的薪酬较服务型班组员工要低；而且根据公司规定，生产型班组员工必须在成为班组长后才具有进一步晋升的空间，虽然部分员工技术能力出众，并拥有专业特长，但晋升机会对他们而言却是很少，由此造成生产型班组员工的不公平47 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案感。在美国微软公司的管理实践中乐于将技术技能人员提拔到管理层，作为对其奖励，并获得成功。为了消除生产班组员工不公平感，借鉴微软公司的成熟经验，公司尝试将部分技能出众的员工提升到管理岗位上，但在一年试行期结束后，发现效果并不理想。原因是技术专才的岗位变换使其原本在行业中积累的技能和经验荒废，这对公司人力资源是一种浪费；另一方面，技术专才如果不具备良好的沟通和管理才能，很可能会导致公司绩效整体下降。为给企业中的技术专才提供与管理人员基本对等的报酬待遇及更多平等的职业发展机会，海油销售服务公司建立了双轨可换职业发展通道，如图4．2所示。公司通过提升技术岗位级别，使职业路径形成两条平行轨道。班组员工以初级工为起点，至高级工为止是操作序列(W序列)，尚不属于公司编制；而进一步提升则分两条平行序列，一条管理序列(M序列)，一条即技术序列(T序列)，两者皆属于公司编制。在公司的评岗定级办法中，同等级数条件下，T序列的收入待遇要高于M序列。公司的T序列的岗位空缺向W序列员工开放，操作人员可以通过竞聘上岗加入T序列，成为公司正式编制的员工，还可以继续利用原来在行业中积累的经验和技能从事研究工作。此外，得益于公司向T序列倾斜的岗位设计，技术人员在相同级数下比管理人员享受更高的报酬和待遇，同时与管理轨道的人员享有平等的发展机会。公司的双轨可转换制度允许他们选择适合自己职业发展的道路，既可以沿着所专长的领域继续从事技术研究工作，擅长与人沟通的也可以选择对他们而言更具有挑战性的管理工作。这些做法使生产班组的员工晋升机会增加，都有效的消除了生产型班组员工的不公平感，增强了他们对公司的归属感。由于T序列岗位存在技术壁垒，即使向服务型班组员工开放，其获得成功的几率也很小，就有可能流于形式。因此公司T序列岗位暂不对服务型班组员工开放。 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案管理序列(T)技术序列(T)图4-2双轨可换职业发展通道(W)公司还加大了对优秀员工的奖励力度，公司规定对于连续三年被评为公司优秀员工的个人或连续三年被评为优秀班组的班组长，予以提升一级岗位工资。此外，公司还规定在评选先进、提拔任用等方面，应优先考虑A级甲等班组(即标杆班组)骨干成员。连续三年获得“公司红旗班组”，对于非社聘制的班组长，经报请海油发展批准，可转为正式社聘制员工。4。3．3培训激励海油销售服务公司在实践中认识到必须将班组打造成一支强有力的执行团队，才能高效、高水平且持续不断地推进班组建设工作。提高班组员工的素质和班组长的管理协调能力是一项企业长久的工作，不能一蹴而就，必须建立班组培训的长效机制。在之前的调研中我们发现，员工对于对于培训效价的平均值是7．5(满分10分)，排在班组员工期望回报效价的第三位，说明员工很重视培训的效果，希望通过班组建设工作提高自身素质。公司决定通过使班组培训常态化以达到提升班组员工业务能力和班组长管理能力提升的目的。随着公司的发展，越来越深刻认识到通过内部培训来培训高质量人力资源的重要性。内部培训不但能给予员工有效的激励，还有利于培训他们对公司的忠诚度。【5lJ根据公司实际，加强培训的激励效果，主要采取以下措施： 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案一是固化班组培训制度和流程。【52】海油销售服务公司在2011年编制下发的《班组建设管理办法》中明确了公司组织班组培训的频次，同时将管理权限下放，要求分公司根据自身需求不定期组织班组培训，使得培训的频次得以增加。《班组建设管理办法》中要求在组织培训前必须充分调研班组长、组员的需求(详见附录C)；根据员工的需求分析产生的原因；根据员工需求结合产生这种需求的原因有针对性的制定培训方案；在培训过程中要围绕既定的方案执行，并保持全程与参训员工的沟通互动，及时调整培训内容和方式方法；在培训结束后必须请参训员工对培训效果做出评估，并由培训方整理编制培训总结，提出可以推广的先进经验和存在的不足；提出改进的建议和意见；在工作中定期回访员工，了解所学知识的应用情况。公司按照PDCA戴明环的流程固化了班组培训制度，使得培训工作的质量得以保证。二是采用灵活多变的培训形式，培训是提升员工业务能力和价值的重要手段。【53】公司在开展组织业务培训时，要求讲师改变过去课堂式讲学的方式，采用小组式讨论、角色转换式培训、体验式培训和参观式培训等等。此外，公司具还充分利用海油内部NOTES网络平台，共享的工作信息的同时还用于组织内部培训。公司将一些成功的案例和管理经验在NOTES平台上分享，并将上传权限向员工开放，鼓励员工在网上分享自己的案例与管理经验。用内部网络进行培训增加了员工知识信息的获取量，改变了过去派人员到班组宣贯的方式，为公司节省相关培训费用。通过改变枯燥的培训模式，一方面增强了员工参加内部培训的兴趣，另一方面则提高了培训效率。三是选拔公司内-01IN。t54】公司根据班组员工绩效考核成绩及专业水平测试，在公司内部选拔内训师，并予以其培训补贴。通过内训师进行培训有三个好处：首先，由于是在班组中成长起来的，在公司相关业务流程、专业技能方面都非常熟悉，培训的内容不会偏离实际。其次，班组员工成为内训师是对其自身业务能力的认可，使其对工作的满意度提高。最后，由内训师进行培训后，公司可以减少对外委培训机构的依赖，为公司节省了培训的成本。四是培训激励的应用。公司通过每年还至少组织一次班组建设交流会，召集各分公司班组建设主管人员、各班组长，就一年工作中取得的成果与经验进行分享交流，为各分公司、各班组之间建立了良好的沟通交流渠道。公司在优秀员工中选拔个别出色的员工，由公司出资，到西南石油等专业院校进行半脱产的学业深造。为了激发员工自我学习的兴趣与动力，提升文化与技能水平，公司还规定员工自行考取国家认证的各类资格证书或学历，并经公司备案的，在年终绩效考核时每次加5分。 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案4．3．4精神激励员工的需要是多方面、多层次性的，相互交叉融合。精神激励就是注重从精神因素方面鼓励员工从事工作，根据马斯洛需要层次理论，精神激励能满足员工受尊重的需要和自我价值实现的需要，能提高员工的工作积极性，持续时间也相对较长，强度较大。[55J随着时代的进步，社会上的物质供给已不具有稀缺性，人们对物质的需求基本得到满足，转而追求对精神层面的需求越来越强烈。通过第三章中对公司的精神激励的现状分析可以看出，公司存在员工缺乏归属感、工作氛围不轻松、对工作本身的成就感不强的问题，说明在精神方面给予员工的激励作用很低。为了改善这种状况，主要采取了以下措施：(1)荣誉激励颁发荣誉是精神激励的一种手段。微软(中国)曾设立过三个奖项，每年评选一次，分别是总裁奖、年度杰出贡献奖和优秀员工奖。令人意想不到的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。因为前两个奖纯粹看销售业绩或其他贡献，是大家有目共睹的，可事先预见到的；而后者必须要得到公司上下的一致认可，所以大家都将此视为至高无上的荣誉。借用微软的成功经验，我们重新审视海油销售服务公司，发现荣誉激励收效不大的原因在于对榜样的奖励不够，奖励没有体现出稀缺性；而作为员工则是希望在越大的群体范围内被认可，对其激励性越大。海油销售服务公司根据现状做出调整，扩大对优秀员工表彰宣传的范围，并加大奖励力度，具体措施包括：①在下一年度内，为优秀班组长和红旗班组代表(2名以内)提供不少于五天的内外部培训学习机会。②公司在年终工作会上对红旗班组予以表彰，颁发红旗班组和优秀班组长证书。③对连续三年获得公司红旗班组称号的，以班组长的名义命名该班组或其使用的管理办法。④对于公司优秀员工、红旗班组或其它专项活动中的获奖员工，公司通过公司Notes网、海洋石油报等媒体，或在生产和办公现场通过海报、黑板报、展柜等多种宣传手段，宣传红旗班组和优秀或获奖员工的先进事迹，利用他们的标杆辐射作用，带动公司班组整体管理水平的提高。⑤安排公司优秀员工、红旗班组或其它专项活动中的获奖员工到各分公司进行宣讲，介绍其成功的历程和经验。(2)文化激励通过第三章的分析发现，海油销售服务公司班组员工对于公司文化体会不深，一方面是新员工个人进入公司时间不长，不了解公司文化；另一方面则是公司文化设计方面比较抽象，不易于理解。为了改变这种状况，公司首先对公司文化进行重新诠释，通过收集所有员工意见，最终将公司文化总结为一句话， 万方数据硕士学位论文4海油销售服务公司班组激励机制优化方案即“主动想事，主动沟通，主动做事”的三主动原则。重新定义的公司文化简洁明了，便于记忆，同时体现了公司精神的根本，取得了不错的效果。同时为了让员工深刻认识到三主动精神，公司每年还开展一次进言献策和读书征文活动，鼓励员工在工作过程中积极思考，提出对公司有建设性的意见或阐述自己解决问题的观点、办法。公司组建评审小组对这些意见和征文进行评选，并对获奖者予以一定的物质与精神奖励。此外，公司还积极推行班组文化，鼓励各班组总结自己的文化，建造班组之家。公司要求各班组开设班组园地，园地里的内容要满足班组日常管理需要，并体现员工工作生活动态。比如目视化管理的看板，体现每天工作的绩效；优秀员工的嘉许看板，激发班组员工的竞争意识和荣誉感；班组成员生日会、团队活动花絮照片等，体现班组人文关怀增强班组凝聚力。公司建议有条件的班组将获得的荣誉证书、奖杯等集中起来放在显眼位置展示，形成“荣誉墙”。“荣誉墙”会给员工带来压力，引导员工做出积极组织行为，员工也会十分谨慎工作以免给班组带来荣誉损失。公司建议各分公司如有条件可自行编制了内部刊物，内容多反映所属各班组生产生活动态、时事要闻、业务知识，借鉴NB分公司内部刊物《扬帆》。内部刊物不仅有效的提高员工的精神生活质量、增强了班组的凝聚力，也提升了分公司、班组的对外宣传形象。(3)互助机制海油销售服务公司推动班组、员工间的互助工作。由公司根据各班组工作开展情况，根据互补原则，由先进的班组与后进班组之间结为对子，定期组织交流学习，对其进行帮扶。在班组内部也类似，由技术过硬的员工对技术薄弱的员工进行一对一教学帮助。公司从思想上给予班组员工关心，公司规定公司领导每年至少四次下基层班组了解员工所遇到的困难和需要，并做到“限时答复”。通过建立内部QQ群，让员工畅所欲言，提供了沟通渠道。 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析5海油销售服务公司激励机制优化前后效果分析海油销售服务公司班组建设工作经过两年的部署，进一步统一思想、明确目标、创新机制，在上级单位的指导、支持和帮助下，公司大力推进班组建设各项工作，认真抓好各项基础管理，较2010年取得了一定的进展，尤其是改善激励机制后，取得的效果更是突飞猛进，主要体现在以下几个方面：5．1意识类指标5．1．1员工工作积极性根据海油发展对公司班组建设评价指标将海油销售服务公司改善激励机制的前后各项专项工作开展情况进行对比，如表5．1：表5．1海油销售服务公司改善激励机制前班组各项工作开展情况对比从中可以看出海油销售服务公司对班组建设的全过程进行奖励管理，并提高了奖励力度后，各项工作开展的数量均明显增多，说明班组员工的工作积极性得到了很大提高。从表中可以看出，员工民主管理的意识和成本管理的意识都得到了加强，班组的凝聚力也正逐渐形成。5．1．2员工安全意识海油发展推行的“五想五不干”现场安全行为准则是“一想安全风险，不清楚不干；二想安全措施，不完善不干；三想安全工具，未配备不干；四想安全环境，不合格不干；五想安全技能，不具备不干”。以此来规避作业风险，消除 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析不安全因素，保护员工安全，免受伤害，努力从根源上预防事故的发生。通过行为安全观察卡的填写，其实是进行作业前防护，培训员工作业前自主从安全风险、安全措施、安全工具、安全环境和安全技能五个方面对作业行为相互观察的意识和动作，发现作业过程中的安全行为和不安全行为；通过鼓励安全行为，纠正不安全行为，塑造员工良好的作业习惯；通过数据分析系统对观察数据进行统计，分析问题存在的根本原因并有针对性地提出解决方案，以不断改进管理工作中存在的不足，实现提升公司整体安全绩效的目的。通过近三年的数据对比，卡片的提交数量逐年上升，如图5-1，说明员工的安全意识得到进一步加强。图5．1行为安全观察统计表5-2“五想五不干”行为安全观察5．1．3班组凝聚力海油销售服务公司使用团队凝聚力量表(量表来源：Henry，K．B．，Arrow，H．&Carini，B．．“ATripartiteModelofGroupIdentification：TheoryandMeasurement”，SmallGroupSearchOctober1999，PP。558．581)对公司班组的凝凝聚力进行测量，共有12个项目。其中2010年度对班组凝聚力的测量数据如下： 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析表5-32010年度对班组凝聚力其中2012年度对班组凝聚力的测量数据如下：表5．42012年度对班组凝聚力该表可以看出海油销售服务公司2012年凝聚力的总体均值在4．1643，比2010年测量3．5563提高了17％，的说明大多数班组员工都认为团队有凝聚力。并由从两表的对比也可以看出，任务一致性带来的凝聚力增强比情感一致性和行为一致性要大。5．2行为类指标5．2．1事故发生率 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析图5-3不安全行为数量统计通过上图5．2、5．3我们可以看出，2012年与2010年相比，班组劳动工时不断增加。但在此情况下百万工时可记录事件率、OSHA可记录伤害事件率都在下降，主要原因是激励的深入提高了员工的安全意识，采取了适当措施降低事故发生率。通过上表5．5我们可以看出，在近三年班组劳动工时不断增加的情况下，不安全行为数量虽然略有上升，但不安全行为的比率却在不断下降。5．2．2隐患数量图5．4隐患数量统计表 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析隐患作为公司班组建设一项专项工作，公司对于员工发现、排查、整改隐患均给予了适当的物质奖励。通过奖励，一方面员工对已经发现的隐患积极整改；另一方面是由于加强了排查，减少了新隐患的出现，因此数量不断降低．5．3结果类指标5．3．1设备完好率设备维护保养也是班组建设工作中的一项专项工作，通过给予员工适当的物质激励，各班组均加大了设备的维护保养力度，采取预防性维修，保障设备的“健康”，延长设备的“生命”，保证员工的“安全”。截至2012年10月，各班组完成公司资产台账的收集整理工作，设备在账率90％，设备完好率达到92％相比2010年设备在帐率98％，设备完好率82％有了很大提高，以上数据均已录入《海油发展装备管理综合信息平台》。5．3．2班组达标率公司共有19个班组，2012年公司经海油发展考核评分达到红旗班组标准的有4个，分别是渤海分公司辽东作业部、南海分公司涠洲作业部、北京燃气三河储备站、阳江实业油品储运班，其余15个为达标班组。2012年班组考核达标率为100％，超过海油发展当年下达的达标率指标(高于85％)。与2010年相比，公司整体考核情况较去年有所提升，主要体现在以下三个指标上：平均分92．07，较2010年平均分88．76提高了3．31分；达标率为100％，较2010年89．5％提高了10．5％；优秀率21．1％，较2010年的15．8％提高了5．3％。达标率明显上升而优秀率略微上升的原因是公司希望不断提高考核的标准，提高公司整体班组工作水平；而保持相对稳定比例的优秀率，也就保持获得公司级红旗班组的相对难度，对于持续性激励后进班组有积极作用。5．3．3劳动生产率表5-6劳动生产率统计 万方数据硕士学位论文5海油销售服务公司激励机制实施前后效果分析从表5-6的数据对比分析得知，海油销售服务公司实施班组激励机制后，劳动生产率得到了提高，从2010年的0．517万元／4,时提升到了2012年的0．611万元／小时。年劳动生产率提高了近18％。 万方数据硕士学位论文6研究结论与展望6．1研究结论班组是创造经济效益和社会效益的一线单位，是打造与提升公司核心竞争力的基础，更是企业的一张“名片”。近年来，随着海油销售服务公司业务的迅速发展，班组人员的综合素质、技能水平和班组的管理水平对公司服务(产品)质量和经济效益产生的作用越来越显得重要。公司过去实施的是“以结果为导向”的激励机制，激励效果非常有限，员工工作积极性、工作效率都较为低下。在此情况下，建立符合公司实际，顺应当前市场经济体制的激励机制优化设计就显得尤为重要。本研究从激励形式选择的角度，分析了“以结果为导向”的激励模式与“以过程为导向”的激励模式有效性。本文在对绩效管理、激励等相关研究进行了文献回顾的基础上，通过调查问卷、访谈等方式对销售服务公司实施激励机制的效果进行量化分析和解读。在原有“以结果为导向”的激励模式下，公司只在年底各项工作基本结束后，对员工和班组的绩效进行评价并实施奖惩，而考核主要针对当时的绩效状况，缺乏时效性，并导致员工的短视行为，即为追求短期利益目标实现而忽视公司的长期利益。绩效考核过程中缺乏与员工必要的沟通，员工普遍对绩效考核结果不满意。此外，由于激励形式的单一，激励对象的范围狭小，只有各项工作都完成得很好的员工或班组才有机会获得奖励，由此造成员工工作积极性低下，组织凝聚力弱，工作效率不高，与公司经营目标不一致等情况。通过对销售服务公司优化后的激励模式进行案例分析，我们发现“以过程为导向”的激励模式能有效地解决原有激励模式下所遇到的问题，使销售服务公司的经营绩效较之前高出很多。“以过程为导向”的激励模式下，在原有的年底绩效考核基础上，增加了对员工或班组的阶段性考核，对其某项工作进行过程中取得的阶段性突破或成果进行奖励，使奖励具有持续性。通过加强绩效考核全过程中的沟通，使员工了解工作中存在的不足，共同探讨改进的方向，使绩效考核具有实效性并为员工所接受，消除了抵触情绪。激励形式的多样化扩大了激励对象的范围，使员工时常保持对工作的新鲜感，有效的提高了员工工作积极性和凝聚力，提高了工作效率，最终使员工：行为与公司经营目标一致发展。从公司优化激励机制的结果来看，公司在员工技术水平提高、增加班组凝聚力、保证安全生产、节能减排等方面都取得了长足的进步，班组考核达标率不断提高，超过上级下达的指标并获得上级公司和政府监管机构的认可，班组建设工59 万方数据硕士学位论文6研究结论与展望作落到实处，达到公司开展班组建设的预期目标。由此得出结论：(1)沟通在激励机制发生过程中起到了很重要的作用；(2)激励方式的多样性对提高员工个人和组织绩效都有积极作用；(3)采取“以过程为导向”的激励机制产生的效果要优于“以结果为导向”的激励机制。6．2研究展望尽管海油销售服务公司的班组建设工作因引入激励机制后取得了重大的成功，但是仍然存在着一些问题。主要包括：一、如何建立长效机制，不断提高班组工作水平。鉴于班组建设工作刚开始时，从分公司到班组员工参与的积极性都不高，因此一直采取的重奖轻罚。班组内部始终有一小部分员工不思进取，“不过有功，但求无过”的思想根深蒂固，在现有的激励机制下，他们虽不能从中获益，但也不会遭受损失。而由于组织内部有模仿性，如不及时消除这种行为，将会对长期构建起来以正向激励为主的激励机制造成冲击。因此在今后的研究中，公司准备引入末位惩罚制，在考核标准中对于班组、个人都设定一定比例的不达标率(初步设定为15％)。对于不达标的班组和个人，必须在绩效考核、奖金分配中予以扣除部分以惩戒。二、如何发挥分公司、班组的个性。班组建设工作刚开始时，各分公司、班组都欠缺经验，主要由公司机关主导推动，在公司班《组建设指导意见》下活动。随着经验积累的增加，起来越多的分公司、班组开始探过合适本单位的发展思路，若仍沿用原来的管理办法恐怕会对各下属单位的创新性造成制约，无法发挥其个性。公司未来要患考的是如果在保证考核公平性的前提下保证个性的发挥，即做到“规定动作不走样”又做到符合自身实际。公司计划将管理权限进一步下放，考核标准的80％的权重由公司制定，20％为各分公司自己制定的个性化指标。三、如何进一步提高员工技能水平和团队合作能力。班组建设的最终目的其中之一就是要提高员工工作技能，发挥班组合力，在现有体制下对团队协同作战的激励程度还较弱。公司计划在今后的班组建设工作中，以公司名义针对员工个人或班组整体多组织些知识和技能竞赛，予以物质和精神奖励，以提高团队的协作性、增加团队凝聚力。 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万方数据硕士学位论文附录附录A本问卷为不记名问卷，请如班组员工根据自己实际情况进行选择，谢谢配合!一、个人资料1．您的年龄()A、20．29B、30．39C、40．49D、50及以上2．您的文化程度()A、中专B、大专C、本科D、硕士及以上3．您取得的职称()A、初级B、中级C、高级D、未取得4．您的工作岗位是()A、生产类B、销售服务类5．您所在的工作岗位()A、班组长B、普通员工二、问题1。您认为您的薪酬报酬()您的付出A、远高于B、较高于C、相当D、较低于2．您认为您的薪酬水平()公司其他类型的班组员工A、远高于B、较高于C、相当D、较低于3．公司对您个人的考核指标准合理性如何()E、远低于A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差4．公司对您所在班组的考核指标准合理性如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差5．您认为公司的考评公正性如何()A、很好B、比较好C、一般D、经较差E、很差6。您认为您的绩效考核结果与您薪资匹配性程度如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差7．您觉得目前绩效考核给您带来的激励性如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差8．您认为公司为班组员工提供了晋升通道吗()A、有B、没有C、不清楚9．您认为作为一名班组员工，获得晋升的机会()A、很大B、比较大C、一般D、比较小E、很小10．您参加公司组织的培训次数如何() 万方数据硕士学位论文附录A、很多B、比较多C、一般D、比较少E、很少11．您觉得公司组织的培训专业性如何()A、很强B、比较强C、一般D、比较弱E、很弱12．您觉得公司组织的培训全面性如何()A、很全面B、较全面C、一般D、较单一E、很单一13．您觉得公司组织的培训内容易于掌握吗()A、很容易B、较容易C、一般D、较难E、很难14．您觉得公司培训给您带来的激励性如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差15．您对公司的企业文化()A、很理解B、比较理解C、一般D、比较不理解E、很不理解16．您对公司的归属感如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差17．您认为本公司同事之间的关系如何()A、很和谐B、比较和谐C、一般D、比较差E、很差18．您愿意在班组管理工作中发挥你的作用吗()A、很愿意B、比较愿意C、一般D、比较不愿意E、很不愿意19．如果您获得公司优秀员工称号，给您带来的激励性如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差20．如您所在班组被评为公司优秀，给您带来的激励性如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差21．您对自己工作的成就感如何()A、很好B、比较好C、一般D、比较差E、很差 万方数据硕士学位论文附录附录B《组长培训需求调查问卷》一、个人基本信息请在符合你条件的项目上打钩1．年龄：A、20～29B、30～40C、40～50D、50以上2．性别：A、男B、女3．学历：A、中专B、大专C、大本D、硕士4．任班组长时间A、不足一年B、一年至三年C、三年以上5．是否参加过系统的班组长培训A、是B、否二、基础管理理论知识根据您对以下管理基础理论的了解程度，在相应的描述下打钩：应用不知道听说过学过一点系统学习过过马斯洛的需求层次理论泰勒的管理理论日本丰田的精益管理理论目视化管理5S理论德鲁克的管理理论团队建设的四条途径海尔的OEC管理理论沟通三要素管理的四个职能目标的SMART原则 万方数据硕士学位论文附录三、角色认知(单选)请在相应的项目上画勾1、你认为班组长的主要工作职责是什么?A、带领大家完成生产任务B、管住班组成员让他们好好干活C、上传下达协调上下级之间的关系D、带领班组成员实现组织目标2、你认为班组长的角色是什么?A、执行者、管理者、命令者B、领导者、辅佐者、合作者C、上级、下级、同级D、执行者、合作者、工作者3、你认为班组长最应该提升自己的是什么?A、工作管理能力B、业务技术水平C、管理理论水平D、人际关系能力4、你认为班组管理面临的最大挑战是什么?A、企业管理环境的变化B、与上级的沟通C、员工素质不高D、企业技术环境的变化5、你认为上级对班组长的要求是什么?A、过多B、过少C、过宽D、过严6、生产过程中，在发生问题时，你一般采取的措施是什么?A、直接向车间主任报告B、向车间相关技术人员报告C、尽量自己处理实在不行再报告D、一般都能自己处理7、您认为管理权力的真正来源是什么?A、职位B、能力C、个人魅力D、资历四、工作心态(多选)请在相应的项目上画l、你对执行的理解是什么?A、领导让干什么就干什么B、领导没说干的就不干C、积极主动地完成任务D、帮助上级实现企业目标2、您比较认同下列哪种观点?A、公司是否发展与我们关系不大，我们只要干好自己的活就行B、工作的目的就是为了生活C、当公司利益与个人利益发生冲突时应该把个人利益放在前面D、当公司利益与个人利益发生冲突时应该把公司利益放在前面3、当班组成员对领导的决议有怨言时，你采取的做法是什么?A、同情B、反对C、沉默D、支持4、当你认为上级的决定是错误的时候，你通常的做法是什么?A、照自己认为正确的方法做B、一边做一边发牢骚或者拖延 万方数据硕士学位论文附录C、上级说什么就做什么D、与上级沟通5、当你在工作中遇到特别困难或者不愿意干的工作的时候，你通常的做法是什么?A、尽量拖希望上级交给别人做B、找借口推掉C、克服困难尽量完成D、与上级沟通6、你认为工作是什么?A、实现自己人生价值的途径B、谋生的饭碗C、有成就感有乐趣的事情D、又累又烦的事情五、目标管理(单选)请在相应的项目上画勾1、你的班组计划通常属于下列那一种情况?A、计划赶不上变化，最后计划无法实施B、按照计划完整的实施C、中途会对计划进行微调D、对计划的调整比较大2、管理者有各自的管理习惯，您倾向于哪种?A、事必躬亲B、放权并监督C、放任自由D、随性而为3、您所管理的所有人员，是否有了相应的定性、定量的工作目标?A、有B、没有C、正准备做D、重点岗位有4、您召集员工开会的频率是什么?A、每天2次以上B、每天1次C、每周1次D、不固定，视情况而定5、在接到任务时，您通常安排什么样的人去做?A、能力强的3B、关系好的2C、谁有时间谁去D、合适的人6、你通常先做哪种事情?A、紧急不重要的B、重要不紧急的C、不重要又不紧急的7、任务分配下去之后，班组长最重要的职责是什么?A、监督控制B、带头完成C、解决问题D、紧盯结果8、在工作过程中，有员工工作不尽责的情况发生时，班组长的常见做法是什么?A、其他员工当时指正B、其他员工向您汇报C、你及时给予合理的教导和指正D、事不关己，高高挂起六、交流沟通(单选)请在相应的项目上画勾1、班组成员是否都清楚企业的近期目标?A、全都清楚B、大多数清楚C、少数清楚D、几乎没人清楚2、班组成员是否知道最近的质量、进度、安全、公司政策等信息?A、大多数都知道B、没必要知道，大家不关心 万方数据硕士学位论文附录C、不是很清楚D、都知道3、班组成员每天早晨见面如何打招呼?A、互相微笑、大声问好B、懒洋洋无反应C、点头示意D、不吭气，没任何表示4、班组成员工余时间闲聊内容?A、抱怨公司或嘲笑某项政策B、相互比较客气C、开玩笑、家务事、社会新闻D、时常也会探讨工作5、班组成员遇到不顺心的事，通常情况下会怎样做?A、向你诉苦B、向班组其他员工诉苦C、不吭声，工作情绪正常D、不吭声，工作情绪低迷6、班组成员过生日，通常情况下会怎样做?A、你召集班组成员为他祝贺B、公司统一安排C、要好的同事为他祝贺D、大家都不知道他过生日7、你需要其他班组的援助，通常情况下会怎样做?A、向车间汇报请求领导统一安排B、自己找对方协调C、遇到困难告状D、向领导汇报同时也积极协调8、你很忙，但领导要求你支援其他班组你会怎样?A、找借口推脱B、乐于接受C、表面接受尽量拖延D、置之不理9、你与班组成员的沟通情况是怎样的?A、只是布置与检查工作任务完成情况，很少聊其他的B、能够跟大家谈点工作以外的事情C、有问题就针对性的谈话D、班上与班下都谈的很多，关系很融洽10、你对于班组成员的家庭情况的了解程度是怎样的?A、不太了解B、了解一点C、基本了解D、非常了解11、您喜欢思考和总结，并向上司提出自己的想法和建议，得到上司的肯定?A、总是B、经常C、偶尔D、从不七、员工管理(单选)请在相应的项目上画勾1、员工在工作过程中，不按要求着装，您经常采取的做法是什么?A、公司没有要求B、立即要求更换，不予处罚C、不影响工作，不理睬D、立即要求去更换且给予处罚2、当员工不按要求作业时，您经常采取的做法是什么? 万方数据硕士学位论文附录A、立即叫停，给予指正B、不影响质量，不理睬C、出了问题再说D、自己问题自己处理3、多少员工可以掌握两个或以上岗位技能?A、一半以B、三分之一以上C、四分之一以上D、基本没有5、在岗员工的定期培训内容：A、阶段发生作业，品质，纪律问题点4B、阶段发生品质问题点3C、新制度，新作业方法的讲解2D、没有在岗员工的定期培训16、您是否有系统记录每位员工的作业表现?A、完善记录4B、不完善记录3C、没有记录2D、不需要记录，对生产没影响17、当下属不按照标准作业指导书工作时，您的做法是?A、指正，培训，惩罚，记录在案B、指正，惩罚C、指正，培训D、先指正，后了解原因，进一步思考标准合理度8、班组有些成员受到表扬后，其他成员如何反应?A、祝贺，自己向这个目标努力B、客气的祝贺C、无所谓，嗤之以鼻，我行我素D、觉得不公平、不服气9、下属有一些好的表现时，您通常的做法是什么?A、开会表扬，张榜公布B、开会表扬C、私下表扬2D、没有表示10、遇到新的技术和操作时，您通常情况下会怎样做?A、带动班组所有成员主动学习，共同攻关B、挑选骨干成员学习，带动其他成员C、自己学习，然后培训员工D、等待专业的技术人员培训1l、您的新员工进厂一周后的表现是什么?A、适应车间文化，了解岗位操作B、迷茫，不知所作C、了解车间文化，与其他员工打成一片D、了解岗位操作，感到压力很大八、班组建设(单选)请在相应的项目上画勾1、您在安排下属较困难的工作任务时，下属的反应是?A、下属没有异议，迅速去做B、下属提出困难，寻求帮助C、下属没有异议，情绪低落D、下属拒绝执行任务 万方数据硕士学位论文附录2、工作中遇到问题，大家的反应是?A、在你表态之前，想办法、提建议B、随声附和你的提议，按你的要求办C、默默地等你的反应，回避目光交流D、对你的任何意见，均提出不可行的理由和困难3、员工之间需要相互配合的事情，需不需要你出面?A、无需请示，相互帮忙B、先请示，愿意帮忙C、等待你划分责任D、相互推诿和埋怨4、员工之间闹矛盾，您通常如何处理?A、先询问原因，然后寻找解决办法B、不问原因，批评双方C、以自己的感觉处理D、置之不理5、您是否曾经组织过一些活动小组?如，Qc小组，攻关小组，TPM小组，项目小组等A、有，经常活动B、有，没时间开展活动C、曾经有D、从未有过6、班组关于合理化建议如何开展?A、有提案制度，提案较多C、很少提案7、对改进意见或要求，大家的反应是?A、积极参与C、没必要，因为缺乏个人好处产就不错了8、你的班组现在的情况是怎样?A、一盘散沙，各怀不同的心思C、一般，没什么想法与追求，混日子B、没有提案D、无提案制度，提案较多B、感觉现状很好D、本来就够忙了，能应付生B、心气挺高，凝聚力较强D、牢骚怨气比较大 万方数据硕士学位论文致谢光阴似箭，当研究生生活接近尾声时，论文也已封笔，此时此刻我以为自己会倍感轻松，然而我心中百感交集，脑中浮现出2008年我选择读MBA雄心壮志的情景，闪现着我边工作边日日夜夜细致备考的画面，回想着每一位帮助过我的人，千言万语亦无法表达我感慨与感激之情。五年以来，我跌跌撞撞，一路不懈努力，工作岗位从分公司协调部转到公司机关协调部，现在我担任公司作业部负责人工作，今天我所取得的进步离不开大家对我的支持，这篇学位论文的问世凝结了多人的心血，给我这几年在工作中学习、在学习中感悟、在感悟后工作的生活画上了圆满的句号。首先，我非常感谢我的导师沈超红教授。虽然沈老师很忙，但是他还是给予我亲切的关怀，从论文的选题到定稿，从研究思路到调查问卷的问题设置，从文章结构到数据支持，沈老师均多次给予了耐心指导和细心修改，他严肃的科学态度，严谨的治学精神，渊博的知识、豁达宽容的为人以及精益求精的工作作风深深地感染和激励着了我，他是我学习的目标和榜样，在此我衷心感谢沈老师五年来对我的指导和帮助。在读MBA这段时间，也衷心感谢我的家人在物质和精神上给予我的支持和关怀，是他们给了我前进的勇气和动力，让我在学习期间没有任何后顾之忧。感谢所有的授课老师，他们广博的知识、处理问题的开阔思维方式给我留下了深刻印象。遗憾的是，作为在职读研，跟随老师们学习的时间实在太少了。感谢王涛、吴信这两位领导在我的论文写作陷于困境时给予关心和鼓励，在工作上给予我极大的支持。感谢引文作者们，他们的研究成果给了我灵感，引用的大量参考资料让我的论文有所依据。最后，感谢答辩委员会各位老师为我的答辩不辞辛苦。计慧2013年11月