pg汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计 50页

乂连键＾大葦ＤＡＬＩＴＹＯＦＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＩＡＮＵＮＩＶＥＲＳＩ商薑埋破±享恆巧文ＭＢＡＤＩＳＳＥＲＴＡＴＩＯＮ幽ＰＧ巧车销售服务集团绩效管理方案优化ｉ受计ＭＢＡ学科专业作者姓名：商华副教授指导教师—＿＿＿巧２０１５年１２月５日答辩日 专业学位硕击学位论文ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计ＴｈｅＯｐ杜ｍｉｚａ材ｏｎＤｅｓｉｇｎｏｆｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｃｈｅｍｅｏｆＰＧＡｕｆ：ｏＳａｌ的ＳｅｒｖｉｃｅｓＧｒｏｕｐ作者姓名；青春学科、专业：工商管理学号；３１３１１５３８指导教师：商华完成日期；２０１５年８月２４日乂金巧义乂＃ＤａｌｉａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆ了ｅｃｈｎｏｌｏｇｙ 大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中巴经注明引用内容和致谢的地方外，本论文不包含其他个人或集体己经发表的研究成果，化不包含其他己申请学位或其他用途使用过的成果一。与我同工作的罔志对本研究所做的贡献均臣在论文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目：次絲《絶令追為么的鮮气帥］鮮作者签名：日期：年月ｉ日 大连理工大学专业学位硕±学位论文摘要一人力资源同物质资源和信息资源起组成企业的Ｈ大资源，而物质资源和信息资源只有通过人力资源的加工和创造才能产生价值。随着国内各经济产业的快速发展，社会文明的不断进步，越来越多的企业开始重视人力资源的发展，而人力资源管理中与企业战略联系最为紧密又直接与企业战略目标达成相关的就是绩效管理。如今，绩效管理已几近成为衡量企业管理水平的标准。在我国，绩效管理研究起步较晚，国内企业的绩效管理水平差异较大，有些企业的绩效管理还停留在绩效考核的阶段；有些企业的绩效管理与企业战略脱节；有些企业的绩效管理没有起到正向激励的作用使员工满意度持续降低。一ＰＧ集团公司是随着国内汽车产业发展而一同发展起来的汽车销售服务企业，是家经营着７个豪华超豪华汽车品牌３０余家４Ｓ店的连锁经营集团公司。近年，随着汽车产业国内市场的日趋成熟，乘用车辆基本需求的日趋饱和，巧车销售服务行业的黄金十年已经过去，ＰＧ集团公司在开源困难的情况下拟改进管理水平，Ｗ精细化管理达到节流的目的。ＰＧ集团公司原有的人力资源管理体系较为完备，人力资源管理也使用较为先进的信息化模块进行管理，但绩效管理水平却还停留在较为粗放的阶段，绩效管理没有和公司的战略目标相结合，基本还停留在绩效考核阶段。本文通过深度访谈法、问卷调查法、比较分析法等研究方法，深入剖析ＰＧ集团公司绩效管理中存在的问题，将提炼出的绩效管理问题进行归纳与分析。针对ＰＧ集团公司存在的各类绩效管理问题通过大量的文献分析结合绩效、绩效管理、激励理论等基本理论支持，根据ＰＧ集团公司的实际经营状况、企业战略目标、业务流程、岗位特点、人力资源管理现状等，对ＰＧ集团公司的绩效管理方案进行了优化设计。并在本文的末尾对优化后的绩效方案制定了可行性实施计划一；提出了实施的保障；最终进步阐述了对绩效方案的持续改进思路。关键词：绩效管理；汽车销售服务企业；优化设计－－Ｉ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计Ｔｈｅｔｉｍｉｚａｔｉｄｅｓｉｎｏｆ化ｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｓｃｈｅｍｅｏｆｏｐｏｎｇＰＧｐｇａ山０ｓａｌｅｓＳｅｒｖｉｃｅｓＧｒｏｕｐＡｂｓｔｒａｃｔＴｈｅｓａｍｅａｓｍａｔｅｒｉａｌａｎｄｉ打ｆｏｒｍａｔｉｏｎ．Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｓ０打ｅｏｆｔｈｅｔｈｒｅｅｍａｊｏｒ，ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｗｈｉｃｈｉｓｓｏｍｕｃｈｉｍｏｒｔａｎｔｔｏａｎｅｎｔｅｒｓｅ．Ａｎｄｏｎｌｔｈｒｏｕｈｈｕｍａｎｓｒｏｃｅｓｓｉｎ，ｐｐｒｉｙｇｐｇａ打ｄｃｒｅａｔｉｏｎ也ａｔｍａｔｅｒｉａｌａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏ。ｃｏｕｌｄｔｕｒｎｏｕｔｔｏｒｏｄｕｃｅｖａｌｕｅ．Ｗｉ社１ｔｈｅｒａｉｄｐｐｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃｅｃｏｎｏｍａｎｄｓｏｃｉａｌｃｉｖＵｉｚａｔｉｏｎｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｅｎｔｅｒｓｅｓｈａｄｂｅｕｎｐｙ，ｐｒｉｇｔｏｐａｙｍｏｒｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓ．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｗｈｃｈａａｒｔｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｉｓｃｌｏｓｅｒｅｌａｔｅｔｏｔｅｓｔｒａｔｅｉｃｉｉｓ，ｌｄｈｇ，ｐｇｙｇｏｂｅｃｔｉｖｅｓｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅ．Ａｎｄｔｏｄａｉｔｈａｓａｌｒｅａｄｂｅｃａｍｅａｓｔａｎｄａｒｄｓｔｈａｔｍｅａｓｕｒｅｔｈｅｊｐｙ，ｙｍａｎａ呂ｅｍｅｎｔｏｆａｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ，ｔｉｉｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈｓｔａｒｔｓｌａｔｅｒｐｇ化过！！ｆｏｒｅｉｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓｔｉｌｅｅｒｆｏｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｏｆｉｎｓｏｍｅｅｎｔｅｒｓｅｓｉｓｓｔｉｌｌｉｎａｌｏｗｌｅｖｅｌｇ，，ｐｇｐｒｉｓｕｃｈａｓｓｏｍｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａ打ａｇｅｍｅｎｔａｌｓｏｓｔａｓｉｎ化ｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｒａｉｓａｌｓｔａｇｅ；ｙｐｐｐ＇ｓｏｍｅｅｎｔｅｒｓｅｓｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔａｎｄ化ｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅｓ化ａｔｅｉｓｏｕｔｏｆｌｉｎｅｓｏｍｅｐｒｉｐｇｐｇｙ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｈａｓｎｏｔｐｌａｙｅｄｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｈｅｏｓｉｔｉｖｅｅｘｃｉｔａｔｉｏｎｂｕｔｐｒｅｄｕｃｅｄｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ．ＰＧｒｏｕｉｓａｃｏｍａｎｔｈａｔｄｅｄｉｃａｔｅｉｎｔｈｅｃａｒｓａｌｅｓｓｅｒｖｉｃｅｅｎｔｅｒｒｉｓｅ，ｄｅｖｅｌｏｅｄｗｉｔｈｔｈｅｇｐｐｙｐｐｒａｉｓｅｏｆ也ｅｄｏｍｅｓｔｉｃａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒ．ｌｔｉｓａｃｏｍａｎ化ａｔｏｅｒａｔｉｎ７ｌｕｘｕｒｃａｒｂｒａｎｄｓｙｐｙｐｇｙ，ｗｉｔｉｂｍｏｒｅｔｈａｎ３０４Ｓｓ１：ｏｒｅｃｈａｉｎｍａｎａｅｍｅｎｔｇｒｏｕ．Ｉｎｒｅｃｅｎｔｅａｒｓｗｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｍｅｎｔｏｆｇｐｙ，ｐ化ｅｄｏｍｅｓｔｉｃａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｍａｒｋｅｔｔｈｅｏｌｄｅｎｔｅｎｅａｒｓｏｆａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｓａｌｅｓｓｅｒｖｉｃｅ打ｄｕｓｔｒｈａｖｅｉ，ｇｙｙａｓｓｅｄ．ＰＧｒｏｕｉ打ｔｅｎｄｓｔｏｉｍｒｏｖｅｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｃａｓｅｏｆｆｉｔｔｐｇｐｏｅｎｓｏｕｒｃｅｄｉｆｃｕｌｏｐｐ过ｃｈｉｅｖｅ化ｅｏａｌｏｆｓａｖｉｎｅｎｅｒ．ＴｈｅｏｒｉｉｎａｌｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｎａｅｍｅｎｔｓｓｔｅｍｏｆＰＧｇｇｇｙｇｇｙｇｒｏｕｐｉｓｒｅｌａｔｉｖｅｌｃｏｍｌｅｔｅ．Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｉｓａｌｓｏｍｏｒｅａｄｖａｎｃｅｄｕｎｄｅｒｔｈｅｙｐｇｉｎｆｏｒｍａｔｏ打ｓｓｔｅｍ．Ｂｕｔ１：ｈｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔｉｓｓｔｉｌｌｉｎａｅｘｔｅｎｓｖｅｓｔａｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｙｐｇｉｇ，ｐ＊ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａ打ｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｏｂｅｃｔｉｖｅｓａｒｅ打ｏｔｃｏｍｂｉ打ｅｄｂａｓｉｃｓｔｉｌｌｓｔａｉｎｔｈｅｊ，ｙｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏ打ｓｔａｇｅ．ｐＴｈｅｍａｉｎｍｅ化ｏｄｓｏｆｔｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｃｌｕｄｅｓｄｅｐ化ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ，ｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｓｕｒｖｅｙ，ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｏ也ｅｒｒｅｓｅａｒｃｈｍｅ化ｏｄｓ．Ｗｉ化ａｌｌｔｈｏｓｅｍｅ化ｏｄｓｔｈａｔｍｅｎｔｉｏｎｅｄａｂｏｕｔ，’化ｉｓａｒｔｉｃｌｅａｎａｌｓｓｔｈｅｅｘｉｓｔｉｎｒｏｂｌｅｍｓｅＰＧｒｏｕｓｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｅｍｅｎｔ．ｉｉｎｔｉ，ｙｇｐｇｐｐｇＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏ化ｅａｃｔｕａｌｏｐｅｒａｔｉｎｇｓｉｔｕａｔｉｏ打ｏｆＰＧｇｒｏｕｐ，ｉｎｃｌｕｄｅｓ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｏｂｅｃｔｉｖｅｓｂｕｓｉｎｅ％ｒｏｃｅ％ｅｓｏｂｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｈｕｍａｎｒ巧ｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔａｔｕｓｔｈｒｏｕｇｈｊ，ｐ，ｊ，ｓｏｍｅｌｉｔｅｒａｔｕｒｅａｎａｌｓｉｓｗｈｉｃｈｉｎｃｌｕｄｅｓｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｃｅｎｔｉｖｅｔｈｅｏｒａｎｄｏ也ｅｒｙ，ｐ，ｙＩＩ 大连理工大学专业学位硕女学位论文ｂａｓｉｃｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｓｕｏｒｔＴｈｅａｒｔｉｃｌｅｉｖｅｓｔｈｅｏｔｉｍｉｚａｔｉｏ打ｄｅｓｉｎｏｆ也ｅｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｐｐ．ｇｐｇｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｃｈｅｍｅｏｆＰＧａｕｔｏｓａｌｅｓＳｅｒｖｉｃｅｓＧｒｏｕｐ．Ａｎｄａｔｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｆｏｒｍｕｌａｔｅｓ，ｔｈｅｉｍｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｌａ打ｗｈｉｃｈｉｓｆｅａｓｉｂｌｅａ打ｄａｒｕｅｗｉｔｈｔｈｅｕａｒａｎｔｅｅｏｆｔｈｅｉｍｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．ｐｐ，ｇｇｐＡｔｌａｓｔｅｌａｂｏｒａｔｅｄｆｉｉｒｔｈｅｒｃｏｎｔｉ打ｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｉｄｅａｓｏｎｌａｎ．ｐＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ａｕｔｏｓａｌｅｓｓｅｒｖｉｃｅｓｇｒｏｕｐ；ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎｄｅｓｉｇｎ－－ＩＩＩ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计目录摘要ＩＡｂｓｔｒａｃｔＩＩ１绪１Ａ１．１研究背景１１丄１行业背景１１丄２企业背景１１．２研究目的及意义．．．＂１１２．３国内外绩效管理研究现状１．３．１国外绩效管理研究现状２１２．３．２国内绩效管理研究现状１．４研究思路与方法３１．４．１研究思路３１３．４．２研究方法２绩效管理理论综述．．．５２．１绩效和绩效管理５２丄１绩效的概念５２．１．２绩效管理的概念５，２丄３激励理论７２８．１．４绩效激励２８．２常用的绩效管理方法２．２．１ＫＰＩ关键业绩指标考核８２．２．２平衡计分卡９２．２．３３６０度绩效考核１０３ＰＧ集团公司员工绩效管理现状及存在问题分析１２３．１ＰＧ集团公司简介１２３．２ＰＧ集团公司所在行业现状分析１２３．３ＰＧ集团公司人力资源现状１３３．３．１人员结构分析１３３．３．２人员流动性分析１４３．３．３现有人力资源管理体系简介１４－巧－ 大连理工大学专业学位硕±学位论文３．４ＰＧ集固公司绩效管理现状１４３．４．１ＰＧ集团公司绩效管理现状描述１４３．４．２ＰＧ集团公司现有绩效管理体系问卷调查１５３１６．５ＰＧ集团公司员王绩效管理存在问题分析１６３．５．１公司战略目标分解与绩效指标提取不匹配３５１７．．２绩效管理流程不健全３．５．３１８薪酬体系调整后绩效管理没有相应调整３．１８．５４绩效考核结果应用不全面．５．３５绩效管理的激励作用不明显１９４ＰＧ集团公司绩效管理方案优化设计２０４．１ＰＧ集团公司绩效管理体系设计思路２０４１．１２０．绩效管理体系优化设计原则４丄２绩效管理体系设汁步骤和方法２１４２各岗位职ＫＰＩ指标的提取２１．责的更新与对应各岗位４．２．１工作分析２１４２２．２．２各岗位职责确定４．２．３ＰＧ集团公司本年度主要经营计划指标２２４．２．４根据经营计划指标提取各岗位ＫＰＩ指标２２４．２．５各岗位ＫＰＩ指标的调整与循环２３４２３．３绩效考核指标的权重分配４．３．１指标权重确定的原则２３４．３．２各考核指标权重的分配２４４４绩效考核表的设计２５．４．４．１考核维度２５４、．４．２考核对象考核主体及考核层级２５４４３２５．．考核周期的确定４．５绩效考核结果的运用２６４５１２６．．考核结果与薪酬体系相结合４．５．２考核结果运用于培训２６４．５．３考核结果运用于职位轮换和员工晋升２７７４．６优化后绩效管理方案的恃点２５ＰＧ２８集团公司绩效管理优化方案的实施及保障－Ｖ－ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计５．１方案实施的步骤２８５丄１实施方案２８５丄２明确职责２９９５丄３绩效辅导２５丄４绩效考核３０５丄５绩效面谈与反馈３０５．２方案实施的保障措施：３１５．２．１思想保障３１５．２．２制度保障３１５．２．３实施过程中的注意事项３１５３２．３方案的持续改进Ｓ３３参考文献３５＇附录ＡＰＧ集团公司绩效管理问卷３７附录Ｂ作者设计的ＰＧ集团公司部分岗位绩效考核表３８致谢４０大连理工大学学位论文版权使用授权书４１－Ｖ－Ｉ 大连理工大学专业学位硕±学位论文１绪论１．１研究背景１．１．１行业背景过去十年无疑是国内汽车销售服务行业的黄金十年，需求饱满、供给有限，很多汽一车难求甚至要加价购买的情况车品牌尤其是进口汽车品牌常常存在。而如今，合资车、国产车技术日趋成熟，产量骤增，进口车亦逐年扩大对华出口力＂＂一度，家台车基本饱和，；国内乘用车需求却趋于理性和平稳用车辆第供需平衡的拐点悄悄划过。汽车销售服务行业为劳动密集型行业，人力成本占运营成本的比重过半，使人力成本几乎成为管理者最为关注的运营成本项目。１．１．２企业背景（面对行业拐点，ＰＧ汽车销售服务集团公司Ｗ下简称ＰＧ集团公司）作为高端进曰汽车品牌经销商开始注重内部精细化管理，开源困难的情况下关注节流。２０１４年，ＰＧ集团公司对人力资源的薪酬体系进行了全面改革。原大部分主要岗位＂＂＂＂、总绩效薪酬构成均为绩效提成制，绩效薪酬几乎只与销量营业额关联，薪酬额会随产能的变化而变化，这在企业各业务毛利率无法维持稳定且较高水平时无疑会出＂＂＂现人力成本难Ｗ控制的问题；企业是盈利为目的的，仅销量、营业额作为。衡量绩效完成情况的指标，明显与企业经营战略目标相脱节ＰＧ集团公司修改薪酬体系后，进行了薪酬构成调整、总额控制等相应薪酬制度调。整，但同时也浮现出激励作用减弱的情况针对Ｗ上问题，本文提出通过优化绩效方案，在企业有效控制人力成本的情况下达到达成企业经营战略目标的目的。１２．研究目的及意义一人力资源同物质资源和信息资源起组成企业的Ｈ大资源，而物质资源和信息资源只有巧过人力资源的加工和创造才能产生价值。人的创造力是无限的，人力资源是可Ｗ无限发展的，随着国内经济高速发展、社会文明程度不断提高、信息化手段更多的应用＂＂与经营管理，，，许多企业意识到人力资源已为企业的核也资源作为企业的管理者也越来越重视人力资源的建设与发展。而人力资源所Ｗ会成为企业的核也资源，正是因为企业战略目标的达成需要个人绩效达成作为支撑，只有各岗位人员能够达成个人绩效，企业的战略目标才可能实现。１ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计ＰＧ集团公司处在行业和企业的转型期，人力资源绩效体系的完善与优化对于企业的生存与发展至关重要。１．３国内外绩效管理硏究现状１．．３１国外绩效管理研究现状上世纪８０年代末人们开始使用绩效管理的观念取代绩效评估。１９８７年美国逻辑学？家埃勒里奎因关于绩效管理过程和实施步骤提出了计划、管理和评估的Ｈ步骤设想。？？１９９５年英国德克里托林顿和劳尔霍尔也提出绩效管理的Ｈ个基本步驟，即计划、Ｕ１支持和考核。上世纪９０年代，美国的麦肯锡咨询公司首创了关键绩效指标法（ＫＰＩ），＂＂并且遵循二八法则把绩效指标量化，形成了与企业部口、岗位相对应的绩效指标。？？在后的研究中美国哈佛大学教授罗博特卡普兰和大卫挪顿提出平衡记分卡概念，为绩效管理的评价提供了工具，在企业财务，、内部流程、顾客管理之间形成因果关系Ｗ促进了绩效管理的改进。，改善和提高绩效管理理论体系对于绩效管理的理论研究主要是从管理员工出发。绩效管理体系比较注重员工潜力的挖掘和发展，企业为了完成战略目标，将员工在工作一中的行为与自身业绩相挂钩，这样就能使得企业的业绩与员工的业绩呈同方向变化。１．２．３国内嶺效管理硏究现状国内对企业绩效管理的研究相对起步较晩，但国内的众多专家学者仍做了大量的研究。较具有代表性的意见有：２００３年，张禾与曹建安在绩效管理的应用方面提出，我国的绩效管理体系随着经济的发展在不断地优化，如：绩效考核指标的多元化、财务类与Ｗ２００９非财务类考核指标相联系Ｗ及将考核的流程与构建相联系等。年，杨沉創对于在一般企业员工绩效管理中存在的诸多问题指出，良好的绩效管理应该从企並的战略目标出发开始构建体系，将企业的战略作为建立公司员工绩效管理体系的基础。基于公司的战略目标，制定员工绩效考核指标Ｗ及为员工创造公平的竞争环境，。他表明绩效管理Ｗ的理论需与企业管理实践相联系，这样更有利于优化和规范公司的绩效管理体系。杨洋在２０１３年指出公司需要加强绩效管理的体系建设，提高员王对绩效管理的熟知度、，Ｗ确绩效考核的周期及重视绩效考核结果的反馈等。各方综合意见认为我国现在还处于绩效管理研究与实践的初期，很多企业还只是停留在对绩效管理的认知层面，并没有把绩效管理真正的应用于企业中。２ 大连理工大学专业学位硕古学位论文对国内外绩效管理现状的研究为本文的研究提供了一定的理论基础１＞１，并＾相对开阔的视野使本文的研究更具现实意义。在借鉴Ｗ上各位专家学者理论的同时也要根据ＰＧ集团公司自身的实际情况设计出符合自身特点的企业绩效管理方案。１．４研究思路与方法１４．．１研究思路本文Ｗ绩效基础理论和绩效管理的基本方法为指导，国内外绩效管理研究现状的了解为依托，诗细剖析ＰＧ集团公司绩效管理的现状及其中存在的问题。计对ＰＧ集团公司绩效管理中存在的问题，结合绩效和绩效管理的普遍原理、方法及作用和企业现状及特点，通过各岗位工作分析、提取企业绩效指标、规范绩效考核流一程、保障绩效管理实施等步骤设计出套适用于ＰＧ集团公司的绩效方案。为切实通过绩效方案的优化帮助ＰＧ集团公司提高绩效管理水平，通过绩效管理达成并提升企业绩效，在方案制定的同时还会提出方案的实施步骤、实施保障及方案持樂改进思路，！＾尽可能达到方案切实、可行。１．４．２硏究方法本文使用的研究方法主要包括文献分析法、深度访谈法、问卷调查法和对比分析法。１）文献分析法。文献分析法也称为文献研究法或资料分析法。针对与本文研究内（容相关的期刊论文、学术著作、学位论文、专题研究等各类资料进行归纳分析。结合各类文献中与本文相关的绩效管理理论和ＰＧ集团公司经营管理情况对ＰＧ集团公司的绩效管理现状提出问题并针对性解决。文献分析法的优点在于从他人的研究中可获得更多的经验资料，帮助分析ＰＧ集团公司中存在的同类问题。一深度访谈法。深度访谈法是通过与被访者之间针对某问题的深入探讨搜集所（巧需的信息并进行分析Ｗ支持某项结果或帮助解决某类问题的研究方法。本文运用深度访谈法主要是与ＰＧ集团公司各类岗位上业务人员、管理人员就现有各岗位的工作分析、业务流程分析、绩效方案存在的问题、对绩效管理的认识、对绩效管理的流程建议等问题进行深入的探讨，Ｗ支持笔者对ＰＧ集团公司绩效方案优化设计的研究。一３）问卷调查法。问卷调查法是针对某类拟研究的现象或问题通过设计问卷、向（被调查对象发放问卷、回收整理并进行汇总分析的调研方式向被调查对象了解问卷中所提及问题的答案。问卷调查的优点是使被调查对象有充分的时间系统的思考问卷中的问题；且可Ｗ进行匿名调查Ｗ使被调查对象放下顾虑表达最真实的想法。本文是通过绩效３ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计管理中可能存在的几类问题设计调查问卷并有针对性的发放给ＰＧ集团公司的各类岗位人员，Ｗ了解他们对现有的绩效管理方案的看法、对现有方案的改进建议。（４）对比分析法。对比分析法也叫做比较分析法，是通过对不同研究对象多维度的对比分析，从而得到对研究对象的更真实、更有效的评价。本文试图通过对ＰＧ集团公司现行绩效方案和优化后绩效方案特点的对比分析为ＰＧ集团公司的绩效管理优化方案的科学性和实施的保障措施提供依据。４ 大连理工大学专业学位硕±学位论文２绩效管理理论综述２．１绩效和绩效管理２．１．１绩效的概念一绩效Ｐｅｒｆｏｎｎａｎｃｅ无论是在企业管理还是在人力资源管理中都是个非常重要的概（）念，表面意思为成绩和效益，基本包含个人绩效和组织绩效两方面的内容。英文的Ｗ一Ｐｅｒｆｏｎｎａｎｃｅ翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演等含义。和其他定义样，国内外对绩效的定义也是说法不同，各有依据，在不同的研究视角下，自然有不同的认识与表述。绩效本身也有多重维度可研究和衡量，就如己特和郝兰顿在１９９６年时提出＂＂的一样一：绩效是个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同一一主要有Ｈ类关于绩效定义的倾向：种行为类倾向认为绩效是，可Ｗ根据个人的贡献大小和影响力进行定量巧价，绩效的本质便是行为，与其行为导致的结果无关；第二类倾向认为绩效是Ｗ结果即行为或工作产出作为衡量的标准，或者说绩效被视同为某项计划或任务的完成情况、产出指标；第Ｈ类对于绩效定义的倾向认为绩效是行为和结一果的复合，绩效的含义应该十分广孩，既可Ｗ是个工作成果、产出指标，又可Ｗ是工作的效率、甚至可Ｗ是员工所表现出的工作态度或者员工的人际关系等等。总之，绩效一就是切我们想要的东西。我们希望得到什么、使某项任务或工作取得怎样的成果，就需要进行绩效管理。笔者更加认同第Ｈ类绩效定义的倾向，绩效是十分宽泛的概念，而在企业经营管理中使用绩效概念时，绩效就是具备相应专业技能与综合素质的员工根据企业战略目标一、定时期内的经营管理指标和其所任职岗位责任所达到的周期性结果Ｗ及在实现上述成果过程中的行为。企业的绩效通过员工绩效的达成才能够实现，因此企业想实现经营管理绩效最有效的途径就是实现员工的绩效。一一本文对绩效概念的运用：当企业的绩效目标按定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位一、每名员工的时候，通过有效的绩效管理，只要员工达成个人绩效，企业的绩效就实现了。２．１．２绩效管理的概念一样绩效管理概念的演变如其他许多管理概念，不断的在实践中被论证再回到其基．础理论层面进行推敲，经过了较长时期多领域专家学者论证，普遍的看法认为绩效管理一，是指参与绩效的人，包括管理者和员工为了组织目标共同参与的管理过程。般的绩效管理流程为计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升，５ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计之后进入下一个绩效管理循环。绩效管理的方案设计与其他人力资源管理模块和管理流一二程都有非常直接的关系：是与工作分析的关系：是与职位评估的关系；Ｈ是与薪酬福利的关系一。就人力资源管理领域而言亦可Ｗ从上述Ｈ个方面理解每项人力资源管理Ｗ内容与绩效管理的关系。绩效管理是持续循环的过程，绩效管理的目的是不断的改善和提升绩效达到提高企业管理水平、达成企业战略管理目标的目的。，逐步得到了解和认同绩效管理的概念自上世纪屯十年代后期提出后。至九十年代一一，早期形成个被较为熟知的人力资源管理模块，也正是在那时期传统的绩效评估被一’认为管理维度单、战略支持效果不明显，逐渐被绩效管理所取代。Ｌｕｎｄｙ和Ｃｏｗｌｉｎｇ＂＂＂一，总结为：绩效管理是传统绩效评估的演进和延展是评估系统发展史上的次符合＂Ｗ业有序运转逻辑的进步。绩效管理是企业经营管理的重要工具，是企、实现其战略目标所必需的一个管理工具，它能够准确、及时、有效的反映企业的经营管理活动。绩效管理还可Ｗ有效的完成对企业绩效目标监控，及时的发现企业管理中存在的问题，加Ｗ修正，进而降低管理成本，提高企业的绩效，有序有效实现企业的战略目标。绩效管理可具体运用于＾＾下几个方面：１提升企业管理水平（）。企业绩效管理流程各环节中暴露出的企业在经营管理中存在的问题可Ｗ为企业管理的改进提供依据，包括流程改进、制度改进、目标修正等等。一有效的绩效管理，能够使个人绩效与企业绩效达成致，使企业全体员工积极主动的参一与其中，管理人员会同员工起在绩效管理中发现自身的不足，不断的修正管理和作业行为正不足，不断的贴近和完成绩效目标或通过管理水平的提高对不切合企业战略目标的组织目标进行修正。而在绩效改进中培训或非正式业绩技能提升模拟等环节能够使员工和管理者不断的提升业务和管理能力，增强自身的综合素质，不断提高经营管理水平，与企业日益提高的经营管理水平需要相适应。一贯彻与巩固企业文化。企业文化的形成有两种途径，种是企业在长期的经营（巧一管理过程中根据行业特点、流程规范、管理经验等积累下来的；另种则是企业的创办者与生俱来的行为特点，，创办者会通过身体力行企业员工会通过重复效仿的形式固化下来一。无论是通过哪种途径形成的企业文化，在个企业中企业文化都是企业管理理念、管理思维，、行为逻辑、行事标准等的意识根源企业文化形成后将对员工的思想及行为将产生极大的影响，可１＾。企业管理中对绩效管理的实行在企业中形成全员关注绩效的文化氛围，使员工意识到自身行为与绩效的关系、个人绩效与企业绩效的关系。从管理者开始就重视和尊重企业绩效，能够与员工共同推动绩效的达成，成为企业绩效改进的动力。６ 大连理工大学专业学位硕±学位论文３帮助企业有序达成战略目标。企业是Ｗ盈利为目的社会组织形式，企业的战略（）目标即基本围绕各经营业务展开。绩效管理就会使企业战略目标由根据业务链条设置转一定的逻辑顺序分解为按照部口和各岗位人员设置一化为根据。企业的战略目标般按照不同的层级首先分解至部口，部口再根据岗位配备的不同和各岗位人员业务技能与绩效表现的不同将部口目标分解至个人，。个人目标的完成就会反向的支持部口目标的达成部口目标达成反向支持企业目标达成。绩效管理就是通过这种逻辑关系有效的将企业目标的达成分解和落实至企业各业务末端。２．１．３激励理论什么样的管理方法能够激发员工的潜在能量，工行为朝着干预员工的思想，约束员组织需要的方向前进，确实为组织目标的实现做出其应有的贡献，这是每个现代管理者都正在思考和想去解决的问题一。激励作为现代企业人力资源管理的个非常重要的组成一部分，已经渐渐成为解决这个问题的方法和答案之。一激励（ｃｅｎｔｉｖｅ种意识或行为的影响方式，其涵义是组织为了自身发展需要完ｉｎ）是成某种特定的目标一，通过定的可能是物质性的诱导例如竞争性的薪酬等级和奖金分（配制度等ｔＷ方式；也可能是精神层面的刺激和鼓励（个人的自我实现Ｗ及存在价值），成就感等，影响和改变组织内成员的行为和动机来帮助组织Ｗ及成员个人共同实现）方式目标的一个思想干预行为过程。一瑞安Ｒａｎ是众多对目标设置理论进行实践研究的专家学者之，他认为人类行为（ｙ）ＩＷ受有意识的目标、计划、意图、任务和喜好的影响。而有意识的目标、计划、意图、任务都应受到某种需求的驱使牙能够触动人类的行为。马斯洛认为人的需求可分为五个等级，从生理开始依次是安全、社会交往、尊重、自我发掘和实现，人们所受到的激励必须优先从生理需求开始，然后逐渐向精神层面递进赫茨伯格（Ｈｅｒｚｂｅｒｇ）的巧因素理论对于激励的视角十分独特，从人类的两个较为极端的感知来分析激励是否能起到相应的作用及其作用的程度一。这种激励理论认为些一因素可Ｗ防止员工产生不满意感，些因素则可使员工满意而另。最终将防止员工产生不满意感的因素定义为保健因素；将能够使员工产生满意感的因素定义为激励因素保健因素被认为与工作氛围和环境有关，包括员工的薪酬回报、公司政策与制度、办公一条件和人际关系等，因此，也可认为送种因素与工作任务本身没有直接关系，是种，包括工作中承担的职责外在因素。而激励因素被认为与工作本身有关、工作业绩的认可度，这类因素会使人关注自身承担的工作职责和产生积极的工作态、获得的成就感等度，是长期的工作承担的职责而带来的成就感导致的满意感是持久的而不是暂时的。７ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计而有效的绩效管理在外在因素上有绩效方案与薪酬制度相关联，保证员工薪水，满足员工基本生活需求，；内在因素上有效的绩效管理通过绩效改进等环节对员工进行培１旬，，｜提高员工自身的综合素质，鼓励员工晋升在绩效管理的循环提升过程中最终满足员工自我实现的内在需求。在绩效目标的设置环节中也应注意与激励理论相结合，Ｗ企业战略目标达成为出发点，又不能将目标设置的与通过员工努力可达成的程度偏离太远，使员工无法达成，失去了激励的意义。２．１．４绩效激励一绩效管理中的项管理重点就是绩效的激励作用。人力资源的发展是企业发展的动力，而如何激励员工达成个人绩效就自然成为绩效管理中重点研究的课题。随着经济的发展和社会文明程度的提高，个人意识的觉醒不断冲击着传统的人力资源管理理念。如何对激励方式进行选择，成为了绩效管理研究中的难点，如何将传统的人力资源开发观念转变为人力资源发展观念更加成为企业保持蓬勃发展动力的要诀。本文对ＰＧ集团公司绩效管理方案的优化设计中重点运用马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论中的基本原理，既注重绩效考核结果与薪酬体系相结合，Ｗ保证员工的基本生活需求又要关注绩效管理中员工的绩效沟通与反馈，通过正式和非正式；的培训手段使员工个人绩效提升，支持企业绩效提升的同时使员工产生满意感与成就感。２．２常用的绩效管理方法２１．２．ＫＰＩ关键业绩指标考核？肯特鲍尔ＫｅｎｔＢａｕｅｒ认为ＫＰ，并且能（）Ｉ是衡量企业经营状况是否良好的指标体系一一ｔＷ保证企业中不同阶层的每位成员步调致。一关键绩效指标考核法具体来说是种有效的战略目标管理工具，是企业绩效管理系统的基础，它可将企业的战略目标进行层层分解，最终至各流程终端的员工状态与行为，使每一项战略目标都落实为可操作的绩效。分解的过程中要对企业的所有经营管理过程进行提炼和归纳，将流程的各个环节实现的关键参数转化为个体绩效。关键绩效指标法的优点：（１）可Ｗ使企业了解自身在竞争环境中的优势与劣势。与成功的关键因素相比较企业就会发现自身与成功企业的差距，了解自身己经具备了哪些成功的要素，提高企业对、，这些要素的重视程度，努力培养这些优势推动这些优势，转变成为企业核屯竞争能力ＵＳ１。并且在整个关键绩效考核指标方法实施的过程中，企业在考虑问题、做出决策的过程中都会努为发扬自己的优势，避免自己的劣势。８ 大连理工大学专业学位硕±学位论文一避免因本部口的短期目标与企业长期战略目标不致时，由于绩效考核的结果（巧与员工的薪酬有着密切的联系而放弃企业长期战略目标。许多企业出现过，部口为了完成业绩指标，使用关键绩效考核指标法，可Ｗ确保组，而牺链了企业的整体目标的行为一ｔｗ。织目标与部口目标相致，减少整体与部口的冲突＂＂：ＫＰｒ指标界定比较困难关键绩效指标法的缺点，何为关键不同的企业或者不同的经营管理周期都各有不同的经营管理关键要素；ＫＰＩ会使考核者误入机械的考核方式，考核缺乏灵活性，为了考核而考核，忽略了绩效管理初衷；ＫＰＩ并不是针对所有岗ｌ７ｔ３位都适用。２．２．２平衡计分卡罗伯特．卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和大卫．诺顿（ＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ）最早研究了平衡计分卡概念，１９９２年，他们在论文中针对传统绩效管理仅仅关注财务指标系统所产生的问题主张将平衡计分卡用于绩效管理，证明了上世纪九十年代的企业引进平衡计分卡进行绩一卡理论框架ｔＷ。在１Ｗ３年他步阐述企业效考核后的优点，最终构建了平衡计分们进ｔＷ应当根据所指定战略的关键要素来进行绩效考核指标的选取。他们认为平衡计分卡不仅仅是企业绩效考核的工具，更为重要的是，平衡计分开还是企业战略管理的重要工具。＂＂平衡计分卡可Ｗ说是由信息时代催生出的战略管理工具，其平衡之处在于打破了工业时代只注重财务指标的管理方法，其基本理论认为财务指标衡量业绩的管理方式一一些具备前瞻性的领先指标来平衡是种滞后式的管理方式，这种滞后性需要。平衡计分卡的基础理论还提出只使用财务指标进行绩效衡量的管理方法有欠缺之处，无法全面实现企业战略导向的所有目标。因此，平衡计分卡从客户角度、内部运营过程、财务角度、学习与成长四个维度进行设计。、、客户角度是指关注客户的需求，Ｗ满足客户需求吸引客户留住客户为目标进行、、绩效指标的设计，相关的指标可Ｗ是市场占有率客户留存率客户转化率等，Ｗ这些指标衡量客户角度的绩效达成的情况、制。内部运营过程是指通过巧部的流程优化设计度保障帮助满足客户的需求，Ｗ达成客户类指标。与内部运营过程相关的指标可Ｗ是客户满意度、客户来电来访率等指标，通过这些指标考核内部运营流程、邀约客户进店率的设计、流程各节点的制度制定支持工作绩效。财务角度就是指通过上的客户指标、与客户指标相关的过程指标最终达成企业的经营业绩即落实在财务指标上。只有通过有。力的过程指标支持客户指标达成，财务指标才可能最终体现出企业绩效的实现而学习与成长类指标更加注重企业长期战略的实现，通过鼓励员工学习与成长，帮助员工改进绩效，进而提升整个企业的学习与成长力，保持企业长期发展的动力。９ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计一通过Ｗ上平衡积分卡的介绍可看出，平衡积分卡更注重事前控制，通过系列有着严密逻辑关系的绩效指标落实最终达成企业的战略目标。送种绩效管理方式就不会同Ｗ往的单纯财务指标作为绩效达成衡量工具那般被动、对绩效的管理滞后。２．２．３３６０度绩效考核＂＂一全方位３６０度绩效考核法顾名思义是种的考核方法，其评价维度主要有行政管理维度、领导水平维度、社会关系或人际关系维度和沟通技能维度等几个维度。这种绩效考核的办法最早应用于英特尔公司之中。英特尔公司应用３６０度绩效考核方法取得了成功。在３６０度绩效考核中使企业和员工都能够从各种不同的视角收到自身的个性、行为特点，进而清晰的了解到自身欠缺之处、工作沟通、工作结果等带来的全方位反馈和可发挥之长处，这是英特尔公司３６０绩效考核对内的应用。他们还将送种考核方式应用于对用户感受的反馈，使得企业不断积累对用户体验的资料，为企业长远发展提供了＾０１一顾客导向。３６〇：＾１：、奠定了客户基础度绩效考核般具有［下维度自我评价，在３６０度评价体系中鼓励员工进行自我评价，如果员工能够真实客观的就自身工作中存在的绩效不足进行评价，那么对于员工绩效改进无疑是最有效的。若希望了解一个行为产生的原因，最直接的方式无疑就是行为主体的意识导向，因此员工自我评价、自我剖析如果能够真实、客观的实行对绩效改进是最直接有效的方式。水平评价或叫做同事评价，是同事之间互相评价的评价方式。这种维度的评价方式是一３６０度评价中不可缺少的个维度。员工在上级或下级面前表现的状态与行为很可能是片面的，而，是受到到工作绩效限制的与同事之间的接触与交流，可能容易使人放松警惕进而表达出最真实的个性和行为表现。这个维度的评价对员工的沟通能力及人际关系都可能得到有效的反馈。下级评价或叫做员工评价，是下级对上级的评价，送种评价的维度是较为新颖的维度，使用送种维度的评价结果可Ｗ惊喜的发现，评价结果可使管理人员了解自身的管理能力与技巧还需要哪些的提升，了解自己王作中的行为或表现会对下属产生怎样的影一响，因此，经过大量的实践与研究，些企业管理者和专家学者认为下级对上级的评价维度对管理人员的管理潜能开发和管理绩效的提成都大有裤益。最后一个常用的维度就是传统的上级评价。上级评价即是我们最常使用的传统评价，是上级对下级的工作态度、工作胜任度方式、工作任务完成情况、学习能力、发展潜力等全方位的评价。这种评价的优点是不言而喻的，上级对下级的岗位职责、任职情况、工作任务一、工作专业性是企业中最为了解和熟知，上级的评价定最接近员工就工作本一身表现的真实情况，；但缺点在于上级对下级的评价反应的定只是员工在完成上级布１０ 大连理工大学专业学位硕±学位论文置的工作任务或在上级面前的工作表现，对员工的评价不够全面，所Ｗ才需要３６０度考核中其他维度进行平衡。３６０度绩效管理工具的优点在于能进行全面的绩效评价，信息全面、直接，能加强团队精神和增强员工的自我意识。但缺点也十分明显：信息的主观性较强，存在失真的可能，容易在企业中形成不利的小团体，限制企业绩效的提升甚至影响企业的发展；这种绩效管理方式在实际操作时还可能出现处理信息复杂困难、文化兼容性不强等问题。这种绩效评估方式起源于欧美，与中国的文化背景差距巨大。西方员工思想开放，敢于、、冒险勇于自我否定，大都能接受别人对于自己的意见与评价敢于创新，自己有建议也都直接表达，语言直白坦诚是西方人表达观点的主要特色。受到送种文化与表达习惯的影响，％０度绩效考核法因其评定具有公平公正原则，而被欧美的工作员工所接纳。但在中国，受传统儒家文化影响讲究中庸之道，求稳定、重和谐，针锋相对的言语习惯和直白的个人意见表达在中国人中十分少见。在工作中如对同事或上下级个人给出意见或建议大多员工也都习惯于保持沉默或含糊其辞，而当有人对自己提出意见时也都感到难Ｗ接受。但并不是说３６０度绩效考核方式在中国企业就不能够使用，要想使用这种绩一效考核方式的优势、避免其缺憾需要营造种参与式或开放式的企业文化环境，并适当的降低送种评价带来的结果与薪酬制度或奖惩制度相关联的比例，才能使员工抛开顾虑、充分真实的去评估与反馈，发挥３６０度绩效考核的真正优势。ＰＧ集团公司为汽一车销售服务类企业，所属行业为劳动密集型行业，在线个人业绩与组织业绩直接相关的岗位占员工总数半数Ｗ上是其企业人员结构的特点。基于Ｗ上行业和企业特点本文主要采用关键业绩指标法（ＫＰＩ）为其绩效管理中主要的考核工具，但员工个人评价维度中除了业绩指标维度外还会根据岗位特点加入其它的管理维度、工作态度维度一、执行为维度等的评价，因此结合了定的平衡积分卡绩效评估思想，并在管理层评估时使用３６０度绩效考核中的几个维度的考核。１１ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计３ＰＧ集团公司员工绩效管理现状及存在问题分析３．１ＰＧ集团公司简介ＰＧ集团公司创立于２０００年１２月，发展初期为瑞典沃尔沃（ＶＯＬＶＯ）、英国捷豹（ＪＡＧＵＡ民）和路虎（ＬＡＮＤ艮ＯＶＥ民）王大豪华品牌汽车东北地区进口商。历经十余年的高速发展，ＰＧ集团公司己从创建之初专营进口汽车的销售公司迅速成长壮大为ｌｉＡ汽车销售为主，集高端汽车、摩巧车销售、维修、租赁、进出口贸易、房地产开发、物一业管理为体、总注册资本５．２亿元、拥有２０００余名员王的跨行业、多元化的大型综合性企业集团。集团总部坐落于我国重要的港口城市大连，下设的全资公司分布于大连、沈阳、哈尔滨、鞍山、锦州、大庆、长春等地，Ｗ标准汽车４Ｓ店、城市展厅、快修服务站为主－，经营的品牌有法拉利、玛莎拉蒂、哈雷戴维森、捷豹、路虎、沃尔沃、克莱斯勒、化邸、道奇、ＭＯＴＯＡＲＴ等。ＰＧ集团Ｗ汽车４Ｓ经销店为主，经营四种主要汽车相关业务，即销售、备件、服务，包括新车销售，及调研，并提供广泛的销售及服务；售后服务含维修保养、汽车美容、零部件及汽车用品供应汽车代理服务，含金融保险业务二服务Ｗ及配件销售；；手车。其中为客户提供的售后服务，主要是保养服务、厂家保修内检修、非保修期检修服务、饭金烤漆及精品附件、备件、零部件、汽车用品销售。检修服务由专业技术人员负责，他们均接受过所经销品牌汽车厂家的专业检修培训。ＰＧ集团公司致力于提供优质保养、＂＂检修和饭金及烤漆服务一，直坚守客户为尊，，、服务为荣的宗旨重视服务质量致力于提供优质服务，获得高度的客户满意度。一与国内汽车销售服务行业同起步的ＰＧ集团公司在行业中早已成为伎伎者，沃尔＂＂ＶＩＳＡＴ（沃尔沃全球售后技能大赛）２０１４中国区团队组冠军莱沃汽车中国授予；克斯＂＂＂勒中国授予２０１３年上半年四星经销商：法拉利中国授予２０１３年度大中华区最＂＂＂佳经销商捷豹路虎中国授予２０１３－２０１４捷豹年度最佳经销商等荣誉。；３２ＰＧ．集团公司所在行业现状分析虽然目前中国汽车市场发展迅速，但竞争却变得越来越激烈。中国汽车工业协会日前公布的最新数据显示２０１４１，．．，年至１０月汽车产销量同比增长７９３％和６５８％，分９２７．。别为１．０１万辆和１８Ｗ８１万辆由此趋势基本可Ｗ得出，２０１４年汽车销量完成８．３％ｔＷ的增速预测目标无望７％。，最终的增速应该在左右中国蓬勃的汽车市场已经越来越像是美国和欧洲的规模，逐步走向成熟的汽车市场。２０１５年的增长，业肉人±表示汽车１２ 大连理工大学专业学位硕±学位论文５％０１５市场增速将降低到左右。２年的国内汽车市场竞争将更激烈，汽车厂商也希望通进变革、发新车来吸引消费者，争夺更多的市场份额。一回顾２０１４年，对于汽车经销商是艰难的年。巧车销售价格倒挂，成为汽车经销商经营中的普遍现象。究其主要原因就是巧车供应商产能严重过剩，对经销商的不合理。商务政策，经销商运营能力不足Ｗ及经销商融资难造成该现象不但威胁汽车经销商的生存和发展，还严重影响了汽车产业的发展前景，最终将损害广大消费者的权益。３．３ＰＧ集团公司人力资源现状３１．３．人员结构分析０余人均年龄３－Ｗ年龄结构分析。ＰＧ集团公司现有员工２１０，平１岁，其中１８２２－岁员工占比为２２％－工占比为４１％３０４５２５％，２３３０岁员，岁员工占比为，４５岁Ｗ上员工占比为１２％。从人员年龄结构看一，ＰＧ集团公司员工呈年轻化，主要原因为线营销人员和车间维修工人多为大学、中专毕业生或者毕业时间不长的年轻人。年轻化的年龄结构容易使团队更有战斗力、企业更有活力，但也因为年龄结构的年轻化，８０、９０后员工更自我，更崇尚个性－，人员流失率也居高不下。受教育程度结构分析。ＰＧ集团公司研究生学历Ｗ上员工占比为１％，本科学历（巧占比为２０％，大专学历占比为４２％，中专学历占比为巧％。从受教育程度结构看，ＰＧ集团公司员工高学历人员占比较低。但此受教育程度结构状况基本为汽车销售服务行业普遍现化，与互联网、软件、金融、保险等行业相比，高学历人员占比较低。但汽车销售服务行业，尤其如ＰＧ集团公司这类经营豪华、超豪一华品牌汽车的高端服务行业公司高学历人员占比低定程度上会限制企业的发展，从人＾ＰＧ集团公司也应对人员。力资源评估角度，受教育程度结构做１＾１调整。ＰＧ４０集团公司高层管理岗位人员余人，占比为２％层管理所岗位分布分析；中岗位人员２——００余人，占比为１０％；线营销类岗位人员４００余人，占比为１９％；线生产类岗位人员６００余人，占比为巧％；财务、行政、人力资源、后勤类二线岗位人员一５００余人，占比为２４％；辅助线营销人员为３６０余人，占比为１７％。从ＰＧ集团公司岗位分布看，，ＰＧ集团公司管理层级较为扁平化除高层管理人员一二占员工总数比２％、中层管理人员占员工总数比１０％外，均为线或线岗位员工。１３ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计３．３２．人员流动性分析零售行业与服务行业的基层员工均属于人员高流动性行业，汽车销售服务行业也不例外，ＰＧ集团的平均关键岗位流失率常常高达２０％。汽车销售服务行业的准入口槛较低一，但为促进成交、保证客户满意度对各线营销、服务岗位的工作绩效要求又相对较高一，包括产品知识的了解、营销的技能、服务流程的标准化等。为了使各线营销、服务岗位的员工都能保证高绩效基本需要经过几个月的培训，刚剛达到岗位胜任标准又很快流失，对人力成本也会造成较大浪费。因此对汽车销售服务行业内很多企业来说，降低人员流失率往往都是让人头疼的管理难题，本文也拟通过绩效管理体系的优化达到员工稳定，降低流失率的目的。３．３．３现有人力资源管理体系简介ＰＧ集团公司人力资源管理体系较为完备，人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理各管理模块均全面运行并有ＥＲＰ系统支持。但由于现阶段汽车销售服务行业正处于行业转型期，由行业业绩规模高增长转变为平稳增长，有些绩效管理方式与方法已经不适用于支持行业转型期下的企业绩效目标的达成。ＰＧ集团公司在人力资源管理过程中也意识到了Ｗ上问题，首先对薪酬体系进行了改进。ＰＧ集团公司改进后的薪酬体系倾向于拆分原一线直接业绩实现相关岗位和一线辅，，销售部助业绩类岗位原薪酬体系Ｗ部口为单位确定薪酬结构、售后服务部、衍生业务部、市场部薪酬结构构成基本为底薪加提成模式；二线部口行政部、人力资源部、财务部薪酬结构构成为底薪加绩效奖金模式。改进后的薪酬体系Ｗ岗位确定人员的薪酬构一成，销售部线直接实现业绩的相关岗位保留底薪加提成、售后服务部、衍生业务部中的薪酬构成，衍生业务的提成基数由原按照营业额提成改为由毛利提成，而这些部口中的其他辅助岗位则与二线岗位相同改使用底薪加绩效奖金的薪酬构成模式。薪酬体系改进的目的是在各业务利润率无法维持稳定且较高水平的情况下使人力成本可控并与利一润相关。这薪酬体系的改进收到了人力成本可控的成效，可是ＰＧ集团公司没有同时进行相应的绩效管理改进，使得绩效薪酬由提成改为奖金的人员没有及时的进行绩效管＂＂理，员工误Ｗ为的固定制工资也无法起到激励的作用。３．４ＰＧ集团公司绩效管理现状３．４．１ＰＧ集团公司绩效管理现状描述ＰＧ集团公司现有岗位除财务部、人力资源部、行政部人员外均采取按业务量提成方式计算绩效薪酬，，，。举例来说市场部市场专员岗位此岗位虽然不直接参与销售但１４ 大连理工大学专业学位硕：ｆ：学位论文＊一其月度绩效薪酬计算为其所在子公司当月整车销量定的单车提成额度，各子公司单一３０－车提成额各有不同，元１５０元不等，如果个子公司当月完成销量３０台，市场专员，３０００元岗位单车提成额为１００元市场专员当月的绩效薪酬即为，市场专员的主要岗、、、位职责应为营销方案的制定市场活动的策划市场活动效果评估改进等，Ｗ此増加集客数量已达到支持销售的目的，而在市场专员的绩效薪酬方面却完全没有体现这些职责的绩效情况。由此可看出，ＰＧ集团公司现有的绩效管理存在问题，绩效薪酬的计发与岗位职责脱节。ＰＧ集团公司按业务量计发绩效薪酬的计薪方式在行业利润稳定居高的情况下没有显现出其弊端。如今，企业各业务毛利率持续走低，有些业务甚至需要牺牲所有利润来支持其辅助或衍生业务，企业是Ｗ盈利为目的的，盈利当然是企业最重要的战略目标之－。，而不单单只追求各项业务的业务量在各岗位员工的绩效薪酬计算都Ｗ业务量为标准时，，各岗位员王的业务量指标完成了员工薪酬水平相应较高，企业却没有盈利，显然，ＰＧ集团公司的绩效管理方式已经与企业的战略目标不相匹配，绩效管理落实在薪１酬处，己与企业战略目标相违背。３．４．２ＰＧ集团公司现有绩效管理体系问卷调查针对Ｗ上笔者分析的问题，为了验证笔者对ＰＧ集团公司绩效管理存在问题的结论，笔者设计了绩效管理调查问卷（见附录Ａ），对ＰＧ集团公司内部各岗位人员进行了现有绩效管理体系问卷调查。调查的对象主要有集团各业务线管理部总监、主管，各公司总经理．，各公司人力资一一源经理，各公司主营业务部口经理，各公司线营销、服务岗位员工代表，各公司线辅助岗位员工代表。员工代表抽取的比例为２０％，请各公司人力资源经理协助发放问卷和辅导填写问卷。问卷发放数量为０５７３一６０份，回收数量为份，有效问卷数５７３份。经过为期个月的问卷调查填写、回收和整理，问卷调查结果简要汇总见表３．１。表３．１问卷调査结果汇总Ｔａｂ．３．１Ｓｕｍｍａｒｙｏｆｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｓｕｒｖｅｒｅｓｕｌｔｓｑｙ题号ｉ２３４５６７８９￣￣￣￣￣￣￣选项Ａ２４５份６０＾１０３份１６０份５０１份４７０份Ｈ５份１。份１１４份选项Ｂ３巧份４０１份１１７份４１３份７２份１０３份３％份４６２份４巧份－－－－－－－选项Ｃ１１２份３５３份通过上表及问卷填写人岗位详细分类工作基本可ｉＵ归纳得出如下结论：１５ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计一线员工普遍认为就主要业绩来讲公司的绩效管理方案还是具备激励性的，销量或维修王时数完成的越多，获得的薪酬越多。一一线员工和线辅助员工认为非主营业务的激励性不够，主营业务的衍生产品，如贷款，、保险、汽车用品、养护用品等业务做与不做与薪酬关联不大所般不会浪费时间说服客户购买。基层员工普遍反映没有领导针对自己的绩效考核结果反馈安排相应的培训或技术指导等帮助提升个人绩效。中层管理人员普遍认为很多业务经营指标难Ｗ落实，公司清晰的战略目标与员工的绩效指标是没有达到有效关联。高层管理人员认为公司的绩效管理系统对公司的战略实施缺乏支持，很多重要的战略目标没有层层分解至员工，公司的盈利导向没有得到有效落实，公司的绩效管理方案漏洞较多。各岗位人员均反映没有清晰的绩效管理的流程和有效的绩效沟通。往往是各业务线总监虽然管业务，，但是各公司的绩效管理水平相差较多没有有效的流程保障各业务线总监能够了解到各公司绩效的落实。而被考核人也会反应在给自己定绩效指标时直接上级并没有与其沟通，在绩效考核结果落实在薪酬计发时也没有得到有效的反馈。３．５ＰＧ集团公司员工绩效管理存在问题分析通过上述ＰＧ集团公司绩效管理现状描述和绩效管理问题问卷调查，笔者对ＰＧ集团公司员工绩效管理存在的间题分析如下：３．５．１公司战略目标分解与绩效指标提取不匹配ＰＧ集团公司近５年战略目标为所经营１０个品牌销售市占率居东北地区首位，年度盈利环比增长维持为１０％Ｗ上。由年度盈利额环比上涨要求及销售市占率要求分解至本年度的经营指柄主要有：销量指柄、销售毛利指柄、售后收入指柄、售后毛利指称、附件毛利指标、汽车用品毛利指标、金融产品毛利指标、保险毛利指标等业务指标。根据绩效管理理论中因門关键业绩指标考核法，绩效指标在分解的过程中要对企业的所有经营管理过程进行提炼和归纳，将流程的各个环节实现的关键绩效参数转化为个体绩效。ＰＧ集团现有的绩效管理方案基本上只可用于支持Ｗ上指标中的销量指标和售后收入指标，但对于其他业务的收入指标和所有业务的毛利指标就只有在集团各业务总监，这样就使得公司经营目标的、各公司总经理、销售经理、服务经理考核时才会涉及一分解与绩效管理方案相脱节，各项经营目标没有真正分解至直接线完成业绩的人员。１６ 大选理工大学专业学位硕±学位论文３．５．２绩效管理流程不健全一，绩效管理的般流程为根据绩效管理理论：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩一，之后进入下个绩效管理循环效结果运用、绩效目标提升。ＰＧ集团公司的绩效管理流程不够清晰、健全。在各岗位应有的被考核人设定和考核流程设计上都有待更新。ＰＧ集团公司在业务上是纵向、横向进行双向管理的。纵向上有集团业务管理线，，在集团有品牌管理部横向上有本公司总体经营管理，部口负。举例如车辆销售业务线，在集团有售后服务管理部，责人是品牌总监负责各公司的本品牌的销售及其衍生业务；部口负责人是售后服务总监，负责各公司的售后服务业务；而在各公司设有本公司的总经理，负责本公司的销售、售后业务。因此，在总经理绩效考核上，考核人就应当既有品牌总监又有售后服务总监，而现阶段ＰＧ集团公司实行的考核情况是各公司总经理的一考核人就只有品牌总监而没有售后服务总监，这样就会定程度上导致售后服务总监布置的相关业务主要工作目标较难落实与控制。在绩效考核的流程上还会存在绩效计划不完善、没有绩效沟通和绩效反馈环节的问一题，如线车辆销售顾问岗位，在月初制定本岗位销售指标的时候，销售经理并没有与员工沟通本月可完成的绩效指标情况，只是将总经理布置的本月销售任务机械的按照销一售能力摊派给各个销售人员，这样就可能会导致方面员工有抵触情绪，认为上级是在＂＂一一压指标，而这些指标都是不可能完成的任务：另方面直接线人员是市场最灵敏一的触角，，如果不与直接线人员沟通绩效指标也可能使管理人员忽略市场动态而导致整体的业绩指标不能有效完成。在销售顾问对本月绩效计划执行的过程中也没有与领导进行有效的绩效沟通，绩效目标没有办法达成时没有向领导寻求帮助的意识，管理人员也没有主动的与员工进行绩效沟通，。绩效考核结果形成后多与薪酬体系相联系只是使一用绩效考核的结果计算员工工资而没有对员工进行有效反馈，提升员工绩效或为下周期的绩效计划做好准备。２一Ｐｌ绩效管理是个不断循环的过程。循环的起点就是绩效计划，按照企业战略目标的分解相应层级管理者和员工就绩效目标进行商讨并制定绩效计划；根据制定的绩效计划员工进行绩效计划的实施，；在实施的过程中管理者应当实时的与员工进行绩效沟通Ｗ了解员工在实施绩效计划中遇到的困难并给予帮助Ｗ修正其偏离绩效目标的斤为；在一工的绩效进行评估个绩效考核周期的规定时间内管理者对员，即绩效考核环节管理；者将绩效考核的结果反馈给员工，与员工就绩效考核的结果进行分析，为绩效改进做出一准备，Ｗ此作为下个绩效管理周期绩效计划的依据；绩效考核的结果将维续运用于与员工薪酬的分配相联系，还可能为员工职位调整、晋升等方面的管理提供依据。绩效反馈的环节在绩效管理中是十分重要的环节，没有绩效反馈环节，绩效管理就无法形成闭１７ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计，很多公司没有做绩效反馈环。ＰＧ在绩效管理流程上没有明确规定要求绩效反馈环节。绩效反馈的缺失会导致绩效管理没有形成有效的闭环，绩效管理的绩效提升作用没有体现出来。如果不进行绩效反馈与绩效面谈，很可能员工无法找出绩效未达成的症结所在，，，或对绩效结果并不认可，这样无益于帮助员工改善绩效员工个人绩效得不到改善企业的目标也很难达成。３．５．３薪酬体系调整后绩效管理没有相应调整２０１５年年初，ＰＧ集团公司为了缓解行业困境带来的人力成本过高问题对本集团的、在于改变原体系中除行政部薪酬体系进行了调整。调整的核屯、人力资源部、财务外其一线辅助部口余岗位全部按业务量实行提成制的计薪方式。将、各部口负责人计薪方式一由提成制改变为奖金制，。具体举例来说原线辅助部口市场部岗位市场专员，在原有薪酬体系下为提成制岗位，即其薪酬构成方式为固定薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬的计发方式为按业务量提成，如月度车辆销量为４０台，单台车提成标准为１００元，那么月度绩效薪酬４０００元。按照２０１５年度调整后的薪酬方案该员工的薪酬构成方式不变，但绩效薪酬的计发方式按照各公司所经营的品牌和规模、预算的不同划分为Ａ／Ｂ／Ｃ／Ｄ四个级别店，按照人员的胜任程度又划分为１／２／３三个薪级，按照店的级别和员工的薪级确定３０员工的绩效薪酬水平，，。如前述月度销量为台的公司店的级别为Ｃ级员工胜任度，３０００上来讲匹配２薪级那么员工的绩效薪酬水平定为元／月，而不是根据月度销量进行大幅的浮动，３０００元绩效薪酬再根据其岗位的各项绩效指标或工作态度此、工作执－１２行力等维度进行绩效考核，绩效系数可设定为０．６．区间内浮动。根据绩效管理理论，绩效管理的方案设计应与其他人力资源管理模块和管理流程相一，是与工作分析关联；Ｈ关联；二是与职位评估关联是与薪酬福利关联。做此薪酬体系调整后，虽，ＰＧ集团公司的绩效管理并没有及时的跟进调整然设定了全员绩效考核，但没有将绩效管理流程的规范的要求、绩效指标的选取指导、绩效管理的落实与改进一贯彻至各公司，。送样就可能导致上文提到的市场专员绩效系数直在１附近其绩效薪＂＂＂＂酬部分变成了固定薪酬，对此类岗位原由与其绩效相关不大的销量考核，变为＂＂无考核。无考核的结果就很可能是该岗位的绩效没有人完成，导致销售链条起点上的进店客流等过程指标没有办法保证完成，影响销售业绩的完成与提升。３．５．４绩效考核结果应用不全面ＰＧ集团公司的绩效考核结果就现状来讲基本只用于计发绩效薪酬，送种应用方式，且没有形成绩效管理所希望达到的绩效改进循环的闭环是最基础的。根据绩效管理理论，绩效管理的目的是不断的改善和提升绩效１＾＾达到提高企业管理水平、达成企业战略１８ 大连理工大学专业学位硕±学位论文。，管理目标的目的绩效管理应当从企业绩效达成的目标出发，进行目标分解各岗位绩。，绩，绩效沟，最而绩效效指标提取，目标分配效检验通后进行绩效考核结果的反馈考核结果的运用除与薪酬体系相关联外主要运用于引导员工行为趋向组织目标；帮助上级与下级建立绩效伙伴关系：提供员工绩效改善的建议依据；作为培训与开发的有效性ｐｓｉ依据。；作为晋升与辞退员工的依据３．５．５绩效管理的激励作用不明显ＰＧ集团公司绩效管理由于没有进行系统的战略指标分解、关键绩效指标的提取、。绩效反馈和绩效改进等环节的完善，绩效管理的激励作用不明显根据激励理论的双因，素理论，激励因素的内在因素上，有效的绩效管理通过绩效改进等环节对员工进行培训提高员工自身的综合素质，鼓励员工晋升，在绩效管理的循环提升过程中最终满足员工＂自我实现的内在需求。例如销售经理的岗位，如果在其绩效考核表中体现延保产品渗＂透率送一指标３，但在连续个月的考核中他此项指标的完成率都为０（这项指标业务是行业新兴业务，推广起来较难，企业却很看重送部分业务盈利，认为在未来是企业重一要盈利点，，目前也是企业重点关注的经营指标），没有得到这部分的绩效分数却没一有人与其进行绩效改进的面谈与反馈，这位销售经理就可能直完不成这项绩效，如果他没有意识向领导寻求帮助一，又没有能力自己进行绩效改进，可能这项指标就变成了一项无用的、毫无激励性的绩效指标，企业部分就没有人承；对于企业来说绩效中的这担，个人绩效就没有办法支持企业绩效的完成。１９ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计４ＰＧ集团公司绩效管理方案优化设计４１．ＰＧ集团公司绩效管理体系设计思路４．１．１绩效管理体系优化设计原则１绩效指标的提取与企业战略目标相匹配（）首先要将组织战略目标层层分解，最终将企业绩效分解为个人绩效，个人绩效的达一成就可支持企业绩效达成。例如，ＰＧ集团公司年度整车销量为１２万台，第层分解根据品牌的不同将这些销量分解至各品牌经营管理部，第二层分解各品牌管理部根据本品牌的各个４Ｓ店的体量和集客能力等将这些销量指标分解至各个４Ｓ店，第王盾分解各个４Ｓ店根据本公司销售顾问的个人营销能力将销量任务分解至个人。个人销售业绩的达成就会支持整个企业销量目标的达成，，。显然销量业绩的达成是企业重要的绩效指标除销量指标外，企业还会关注售后入厂台次、售后毛利、新车保险渗透率、新车贷款渗一透率些重要的业绩完成情况，将这些业绩分解到个人，、新车汽车用品加装率等这样一Ｐ即形成每岗位的业绩指标即Ｉ。２建立健全的绩效管理流程（）绩效管理的基本流程为计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩ＰＧ效目标提升。绩效管理流程的缺失会严重影响绩效管理的效果，因此，集团公司绩，将绩效管理流程制度化效管理方案中应Ｗ建立健全的绩效管理流程为原则，纠正原ＰＧ集团公司绩效沟通、绩效目标提升等程序缺失影响绩效管理效果的问题。３在薪酬体系发生变化时相应修正绩效管理体系（）一薪酬体系是与绩效体系关联十分密切的个人力资源管理模块，薪酬体系变更应及时调整绩效管理体系，。员工的薪酬构成己经发生了变化说明对此岗位的激励方式也可能已经发生了变化，如果不相应的调整其绩效管理模式很可能影响激励的效果，或者绩效管理的目标无法达成。４）绩效考核结果的多方面应用（薪酬体系调整时应相应的调整绩效管理体系，但如果仅将绩效考核结果与薪酬体系相关联将无法实现绩效管理的目的。绩效管理的目的是不断的优化绩效和提升绩效，只有将绩效考核的结果更广泛的应用于员工培训的需求分析、员工绩效目标的调整、员工的晋升与调动等，才可能为改进和提升绩效提供依据。（巧关注绩效管理的激励作用２０ 大连理工大学专业学位硕±学位论文ｗ一个常见的误区就是为了绩效考核而进行绩效管理ｔｌ绩效管理中，只关注绩效考核的结果而忘记了绩效管理对员工意识和行为的引导作用，即激励作用。绩效管理如果不具有激励性，就很难触发员工个人绩效完成的意识与行为，个人绩效无法完成会导致组织绩效无法完成，在绩效考核结果与薪酬体系相关联时，也很可能因为个人绩效无法完成导致员工薪酬水平受到影响导致员工不满意，进入更加不利的恶性循环。４．１．２绩效管理体系设计步骤和方法１绩效管理体系设计的步骤。绩效管理体系设计分为Ｗ下四个步骤：各岗位职责（）的更新与对应各岗位ＫＰＩ指标的提取；绩效考核指标的权重分配；绩效考核表的设计；绩效考核结果的运用。绩效管理体系设计的方法。绩效管理体系设计中在岗位职责的更新中会用到实（巧地调研法和深度访谈法；各岗位ＫＰＩ的提取则需要使用企业战略目标权重分配法；绩效考核表的设计和绩效考核结果的运用更多的也会使用实地调研和访谈的方法，使考核表的设计更加支持各业务流程的连贯，使绩效考核结果的运用更加科学、可持续良性循．。环。４．２各岗位职责的更新与对应各岗位ＫＰＩ指标的提取岗位职责更新的第一步就要进行工作分析。工作分析又叫职务分析，是对组织经营管理环节中某个职务的工作职责、岗位隶属关系、岗位权利、工作任务及目的、工作条、件、任职资格等相关信息进行了解归纳与分析，通过Ｗ上工作对该职务的工作作出规Ｐ４一３定，并确定完成该工作所需的外部条件、人员特点及行为规范的过程。代管理宗师Ｐ５３杜拉克（ＰｅｔｅｒＤｏｍｋｅｒ）也说：关键领域的指标ＫＰＩ，是引导企业发展方向的必要仪表板。只有将所有经营管理业务环节上的工作分析都做到全面、有逻辑性，才能将所有环节上所需的岗位职责确定，岗位职责确定后再与各岗位需要承担的ＫＰＩ指标有机结合Ｗ支持达成企业绩效，达到企业绩效管理的目的。４．２．１工作分析各岗位职责确定的前提是根据企业的战略目标和业务流程将需要进行的各项运营ｐｑ。管理工作分解，我们称这个过程做工作分析每个岗位都是经营管理过程中不可缺少、的环节，对岗位的描述，即岗位的角色、岗位的上下级关系、岗位主要权利、岗位职责Ｐ７岗位每日３、周、月、季、年等周期性工作就途释了整个企业的所有业务范围。每个岗位所要完成的业务环节即决定了每个岗位所需负责的企业绩效，从岗位描述中提取其需要完成的业绩，即该岗位应选取的绩效指标ＰＩ．２１ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计４．２．２各岗位职责确定一根据工作分析，将业务流程上的各个环节所需要完成的工作内容确定为每项的工作职责一，再将相近的、可组合的工作职责赋予每个岗位，即形成岗位职责。比如在新一车销售环节，顾客踏入４Ｓ店开始保安员引导客户泊车为销售开始的第个环节，在这一一个业务流程环节上就形成了第项工作职责，而将这项工作职责赋予保安员；接下来销售前台接待出口迎接客人为销售的第二个环节，在送个业务流程上形成了第二项工作一职责，而将这项工作职责赋予销售前台接待；顾客被前台接待引导进店后交给销售顾问由销售顾问对客户进行需求分析和产品的介绍这就形成了销售业务的第Ｈ个环节，而送一项工作职责被赋予销售顾问。Ｗ上销售业务环节上也可根据管理者思路的不同对一二个业不同的工作职责分配予不同的岗位，如保安员可Ｗ直接承担第、第务环节，直接将顾客交给专业的销售顾问进行销售业务的核也环节；当然也可Ｗ由销售顾问承担上王个环节，在客户进入４Ｓ店开始就由销售顾问出口迎接顾客、引导顾客泊车、引领客户进口甚至为客户提供饮料餐点再进行需求分析或产品讲解等。但在ＰＧ集团公司因＂＂为有着为客户提供专业、体贴、感动的服务为经营理念的企业文化，因此希望将服务细化，Ｐ、专业化，由专口的岗位完成各个业务环节上的工作，因此Ｇ集团公司设有保安员、展厅接待、销售顾问各岗位，各岗位承担的职责当然也不单单是Ｗ上描述的工作职责，如展厅接待还需负责展厅客流的登记、销售顾问的排班、销售顾问业务流程的监督等等职责。４．２ＰＧ．３集团公司本年度主要经营计划指标根据ＰＧ集团公司所经营１０个品牌销售市占率居东北地区首位，年度盈利环比増长维持为１０％Ｗ上的近５年战略目标，ＰＧ集团公司本年度计划完成的主要经营指标包括新车销量、新车综合毛利、售后入厂台次、维修服务产值、维修服务毛利、附件毛利、－汽车用品毛利、金融保险利润等，各项业绩目标的设置都要求环比提升５％３０％。４．２ＫＰ．４根据经营计划指标提取各岗位Ｉ指标Ｗ上两部分内容阐述了各个岗位根据本岗位的职责需要完成的绩效指标，即ＰＩ都应涵盖哪些内容，，在薪酬体系中我们也将此部分的职责落实在固定薪酬上。但根据企业的年度经营计划重点内容，我们也会关注企业的关键绩效，这些关键绩效层层分解到每个岗位即形成各岗位的关键绩效指标，即ＫＰＩ。我们提取各个岗位的关键绩效指标的目的就是使这些岗位上的人员关注他们的关键绩效指标，在工作职责的履行中力争１００％，只有送些关键的绩效指标达成了甚至更好的达成这些关键的绩效指标，企业的年度经营计划才能够达成，；落实在薪酬体系中这些关键的绩效指标就体现为绩效薪酬，各岗２２ 大连理工大学专业学位硕±学位论文一位关键绩效指标完成情况越好，绩效薪酬就越高，从而达到个人利益与企业利益的致一。就可Ｗ达到激励作用保健因素的实现如果在绩效考核结束后，针对这周期的考核结果，管理者和员王能够进行绩效改进方面的面谈和反馈，就可能有效的不断提升员工的个人业绩。，使员工产生长久的成就感与工作满意感，达到激励作用激励因素的实现我们在提取各岗位ＫＰＩ时需要遵循的原则可Ｗ总结为ＳＭＡＴ原则，可解释为：Ｓ代ｅｃｉｆｉｃ、、表具体（Ｓｐ），指关键绩效指标的选取要切中特定的工作指标，不能模糊笼统不宜辨认和理解；Ｍ代表可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指关键绩效指标的选取是数量化或者行为，验证这些绩效指标的达成情况的数据或者信息是可Ｗ准确获得的化的；Ａ代表可实现Ａｔａｉｎａｂｌｅ，指关键绩效指标应切实可行，在付出努力的情况下是可Ｗ实现的，避免设（）立过高或过低的目标；民代表现实性（Ｒｅ址Ｓｔｉｃ），是指关键绩效指标选取应可Ｗ证明和一观豁Ｗ便沟通和辅导ｅｂｏｍｉ，即；Ｔ代表有时限（Ｔｉｍ巧关键绩效指标的完成应在定８Ｐ１的绩效考核周期内。４．２．５各岗位ＫＰＩ指标的调整与循环上文中提到了关键绩效指标即ＫＰＩ的达成可Ｗ促进企业经营计划的实现，但是ＫＰＩ的指标应该根据经营管理的需要进行调整。首先，ＫＰＩ不可能包含企业所有的经营目标，只是从各岗位应当承担的绩效指标中选取企业重点关注的关键绩效指标。企业每个阶段关注的关键绩效指标可能是不同的，因此需要根据经营管理的需要调整每个岗位的ＫＰＩ。其次，如果企业连续关注的关键绩效指标某个尉位可持续完成，毫无挑战，那么就应当更换该绩效指标，否则考核能够持续完成的指标也相当于没有考核。举例来说，考核销售顾问的新车保险投保率．，因为在４Ｓ店购车的客户基本上都会在４Ｓ店投保，虽然该个绩效指标是企业十分关注的，但是仍然无需考核。４．３绩效考核指标的权重分配４．３．１指标权重确定的原则一、指标权重分配的原则应重点关注两个维度，个是企业的战略导向经营指标的要求一；另个是管理者重点关注的工作任务。４Ｓ店销售顾问岗位举例来说，在ＫＰＩ指标选取的时候会选择销量、汽车用品加装额、整车毛利３个业务的达标率，在这３个指标权重分配上就要关注企业的经营战略导向和经营指标设置，如果企业是Ｗ市占率为主、短期利润次之为导向，那么在销售顾问这３个绩效指标的分配上可Ｗ采取５：３：２的比。例进行分配，即销量指标的完成占考核权重的５０％，占其绩效考核比重的绝对份额２３ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计４．３．２各考核指标权重的分配考核指标权重的分配要兼顾重点与必要两个原则。重点即要突出关键指标中的考核倾向，如上文中提及的销售顾问的销量指标，权重为５０％，只要完成销量就可Ｗ拿到５０一％的绩效提成，作为种经营导向就可Ｗ指导销售顾问只要完成销量指标，关键业绩一就完成了半。必要即在权重分配时不要分配过低的比例给某个指标，再Ｗ销售顾问岗位举例，如果车辆毛利的指标考核的权重降为５％，如果此项指标不完成只会损失５％的一绩效奖金，那么销售顾问很可能放弃这绩效指标而只关注完成绩效比例较高的绩效指ＫＪ－标Ｉ３５。该也是指标设置个指标而不宜过多的原因，过多的绩效指标就不能称之为＂＂关键绩效指标，会使员工无法抓住工作中的重点，关注过多等于没有关注。ＷＰＧ集团公司捷豹路虎品牌销售部某月绩效考核表关键绩效指标及考核权重列示举例．１。，详见表４表４．１捷豹路虎品牌销．售部某月度绩效考核表Ｔａｂ．４．１ＭｏｎｔｈｌｙｐｅｒｆｏｎｎａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｔａｂｌｅｏｆｓａｌｅｓｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＪａｇｕａｒ＆ＬａｎｄＲｏｖｅｒＢｒａｎｄ￣ｍｉ指标类别考核指标考核权重展厅销售顾问财务／业务类指标销售完成率４＾贷款渗透率１０％终身免保销售完成率１０％流程、客户、学习与成长客户留档率２０％客户满意度２０％ＤＣＣ销售顾问财务／业务类指标新增订单完成率４０％再次邀回完成率２０％流程、客户、学习与成长信息更新进度完成率２０％电话呼出完成率２０％客户葫意度１０％销售内勤财务３０％／业务类指标交车／订车信息系统准确性库存更新及时性３０％厂家返利核对准确性２０％重点考核工作销售顾问任务完成进度监督２０％销售经理财务／业务类指标销量完成率４０％库存周转率完成率１０％衍生业务利涧完成率１０％流程３０％、客户、学习与成长厂家标准流程审计通过率管理类本部口关键岗位流失率１０％２４ 大连理工大学专业学位硕±学位论文４．４绩效考核表的设计４．４．１考核维度前文提到的绩效管理设计的思路基本都是遵循任务绩效维度或经营目标维度展开的，绩效管理的维度根据岗位的不同还包含管理绩效维度、能力绩效维度和工作态度维度等。如基层岗位，Ｗ销售顾问举例，任务绩效维度的比例较高，为企业任务绩效落实一的线负责人，绩效考核就可Ｗ设置为两个维度，各项与经营业绩相关的任务绩效指标比例为９０％，工作态度或工作执行力维度绩效指标占比为１０％。而如中层管理岗位，Ｗ服务经理为例一，任务指标占比当然也应是比重较大的部分，应为其为分配经营业绩指标并指导和督促其达成的责任人一，而除任务指标外还应有管理指标巧定的过程指标，如团队人员流失率、客户满意度及各级人员评价等等。Ｗ售后服务经理岗位举例绩效考核表可设置为四个维度，工作业绩指标占６０％，包括售后维修入场台次、售后毛利等指标；管理绩效维度占２０％，包括人员流失率、５Ｓ管理是否达审计标准、上级和下级评＾价等指标，包括；过程类重点工作维度占２０％客户满意度、客户流失率等指标。４４．２、．考核对象考核主体及考核层级ＰＧ集团公司提倡全员绩效考核，因此从总裁至基层员工所有人都是绩效考核的对、象，只是根据岗位和层级的不同会倾向于使用不同的考核方式考核维度和考核重点。一一级的考核绩效考核是分层次的，通常是级对，上级考核下级，但ＰＧ集团公司内部管理部口的考核是交错进行的，考核主体有业务线和管理线两个主体。如某公司的人力资源经理，除公司总经理对其进行绩效考核外，集团人力资源业务线总监也会对其进行绩效考核，只是考核的维度和指标有所不同。一考核的主体般为上级，但也有些岗位考核主体为上级、服务对象（包括顾客或内部客户）、下级和平级。如ＰＧ集团公司内售后服务顾问岗位，上级负责考核其工作业绩和工作态度指标，而客户满意度也是其绩效考核的内容，是由客户打分决定其考核结果的。绩效考核实施时由上级同下属签署绩效合约书，在上级对下级考核中除关注考核结果外也要关注下级的绩效改进与提升。４．４．３考核周期的确定一、考核周期般分为Ｗ自然时间为周期，如月度考核季度考核、年中考核、年度考。ＰＧ核；Ｗ任务完成时间为周期，如项目完成情况考核等集团公司是持续经营的销售服务型企业，适用于自然时间为周期考核。但不同的岗位考核的周期是不同的，就ＰＧ２５ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计，基层员工、管理部口的负责人适用于月度考核集团公司实际情况；业务部口的中层管理岗位比较适用于月度和季度综合考核；高层管理岗位适用于季度、年度综合考核。在不同的考核周期可Ｗ设置差异化的考核指标。如销售经理岗位月度设置销量指标为关键绩效指标，辅导和督促本部口员工达成本部口的销量指标；而季度则设置毛利指标，一因整车毛利的构成除了批零差价外还有部分来自于厂家的返利，厂家返利的周期较长，季度才能体现出其返利到账情况；季度内销售部口还可Ｗ根据市场的行情对整车的价格适当的调控，达到季度盈利而不只追求月度的短期利润。对高层管理人员的考核季度和年度也可分配不同的考核维度和考核指标。如季度考核业绩量、业务利润，年度可１＾考核整体营业利涧等。一（ｉＡ部分线基层业务类岗位、基层管理类岗位、中层经营管理岗位、集团业务线和本公司交错管理的中层管理岗位、高层管理岗位为例列示绩效考核表的设计结果，详见附录Ｂ。４．５绩效考核结果的运用绩效考核结果运用是多方面的，归纳分为Ｗ下几方面的运用：考核结果与薪酬体系相结合Ｗ达成绩效：考核结果运用于培训Ｗ改进绩效；考核结果运用于职位轮换和员工晋升。４．．５１考核结果与薪酬体系相结合绩效考核结果最普遍也是最直接的用途就是用于与薪酬体系相结合达成绩效。绩效考核结果与薪酬体系相结合即可Ｗ是一种正向激励的方式也可Ｗ是一种负面的激励方式，但都会对员工的行为造成影响。如销售顾问岗位，因其绩效达成率仅为７０％，绩…效薪酬只可ｌｉＵ十发７０％，那么下个绩效区间内，这名销售顾问就可能想方设法的改进自己的绩效Ｗ达到绩效薪酬能１００％提取，这体现出的可能是负面激励的惩罚行为。如一１１２果同样是销售顾问岗位，其绩效达成率为２０％，绩效薪酬计发０％，下个绩效区间内，这名销售顾问也可能想方设法的改进自身的绩效Ｗ更高的比例达成绩效Ｗ获取更多，这就是正向激励的过程的薪酬。４．５．２考核结果运用于培训绩效考核的结果如果只运用于与薪酬体系相结合，无法达成绩效的员工可能通过自身的努力仍旧无法达成绩效，这时就需要对员工进行培训，因此绩效考核的各个维度和指标可Ｗ帮助员工查找绩效无法达成所欠缺的技术、技能或服务水平、服务流程执行情况进而对员工进行培训，有针对性的帮助员工改进绩效。２６ 大连理工大学专业学位硕±学位论文如ＰＧ集团公司内的续保专员岗位，企业要求的续保率为３０％，但员工连续两个月都没有达到３０％，检查其绩效考核表可Ｗ发现，其服务流程的履行上不是非常严格，就可Ｗ针对服务流程对员工进行重点的培训，使员工使用标准化流程服务于客户，标准化一年保险险种流程包括了解客户的出险历史，客户上，投保公司，各保险公司间承保政策差异等，充分履行完这些流程后再向客户营销续保产品就会増加客户的满意度和购买意向，促进成交，就可能使员工的绩效改进Ｗ更接近其绩效达标值。４．５．３考核结果运用于职位轮换和员工晋升一绩效考核结果还可Ｗ进步运用于职位的轮换巧员工的晋升。在绩效考核的过程中通过多维度考核和员工绩效指标的完成情况我们很有可能发现有些员工经过培训等手段仍是无法改进绩效进而达到企业的经营目标，员工可能无法胜任或不适合其所在岗位，这是就需要对员工进行调岗或辞退。而在绩效考核过程中我们也可能发现员工经常超额完成绩效，又颇具学习能力和发展潜力，就可Ｗ将员工列入岗位接续计划中，对员工进行晋升培训一，随时准备接替更高级的岗位。４．６优化后绩效管理方案的特点优化后的绩效管理方案明确了绩效考核指标设计的方向，与企业战略目标巧匹配；优化后的绩效方案流程健全，为绩效改善与提升提供了充分的过程标准支持；优化后的绩效方案与薪酬体系相结合，使ＰＧ集团公司摆脱因薪酬体系调整后考核不力的窘境；优化后的绩效方案与培训管理相结合，使绩效管理不再仅仅是绩效考核，而是能够达到改进、提升个人绩效进而达成企业绩效的目的；优化后的绩效方案能够为组织机构调整、，员工晋升提供依据，使企业人才战略更加有迹可循、有的放矢；优化后的绩效方案在绩、工效指标设立之初和绩效管理执行中都与员工充分沟通对员进行绩效辅导和培训，帮助员工达成和提升绩效，起到激励员工进而影响员工意识与行为的目的；优化后的绩效方案与各岗位职责相结合，使得各个业务流程链条得到有效连接。２７ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计５ＰＧ集团公司绩效管理优化方案的实施及保障５．１方案实施的步驟５．１．１实施方案ＰＧ集团公司绩效管理优化方案确定后应制定切实可行的实施计划＾？支持方案落实。，首先应在管理层召开方案落实会议，明确责任部口与责任人制定明确的方案实施各个环节的时间序列表。成立专口调研小组对各岗位进行工作分析与绩效指标设计。因ＰＧ集团公司实行全员绩效管理，，应对所有部口和岗位做出王作分析和绩效指标提炼因此时间序列表中应对此提炼环节留出足够的时间，ＰＧ集团公司共３０余家公司，６０余种岗位，计划使用１５．月时间对各公司各岗位进行工作分析调研与绩效指标提炼。因汽车销售服务行业需根据汽车厂家标准运营模式与服务流程进行运营与管理，因此同品牌店同岗位的工作分析基本相同，在工作初期应先Ｗ品牌为区隔对各品牌选取代表店进行岗位的分析与绩效指标的提炼，在每个品牌店的各岗位工作分析与绩效指标提炼结束后针对本品牌内的其他店进行适当修正即可。成立专口的指导小组对方案实施的责任部口和责任人进行绩效管理辅导，使他们了解绩效管理优化方案的目的与意义。具体可分为对绩效管理优化方案讲解培训阶段；辅助确定各岗位考核维度阶段；结合各公司经营目标、各岗位工作分析从上文的绩效指标中提取各岗位关键绩效指标阶段。如前项各岗位工作分析和各岗位绩效指标提炼工作做得较为透彻、扎实，此阶段工作开展将会相对顺利许多。但此阶段工作内容在于与各店各业务经营管理负责人做好沟通与衔接，使他们了解优化后绩效管理方案真正的目的与意义，深刻认识绩效管理的重要性，才能够有效的贯彻此优化后的绩效管理方案，成为有助于各业务经营管理的有力工具。此过程计划使用１个月的时间完成。明确绩效优化方案的实施步骤与方法，辅导各绩效管理实施部口正确进行绩效面谈与反馈Ｗ支持各个部口的绩效改进，。前两项计划是为完善方案本身而做的具体落地工作而此项计划则是对方案运行的流程进行规范，使方案形成有效的绩效改进闭环而做的工作一。根据各公司的具体情况对绩效方案进行具体化实施后，应指导各公司运行个绩效管理周期，月为例。在做出绩效考核结果之后应跟踪各公司各业务部口的绩效面谈与一反馈工作，了解各公司对各岗位的绩效改进做出的进步计划，对绩效考核结果只与薪酬方案相结合而没有对绩效改进形成计划的做法应及时予纠正和指导。２８ 大连理工大学专业学位硕±学位论文５．．１２明确职责优化后的绩效管理方案有效落实的基础即是明确各绩效管理部口职责。ＰＧ集团公司内部的工作分析与绩效指标选取调研小组应由集团人力资源管理部口牵头组织，，各主要业务环节上应当派出对业务流程与业务标准熟悉人员参与调研最优人员是各业务部口负责人、管理部口负责人、业务与技术内训师、信息技术部口负责人等。根据各公司的具体经营情况与经营指标对各岗位绩效考核的维度与关键绩效指标进行提炼，与各岗位被考核人进行绩效计划沟通等环节。如售后维修服务顾问岗位，在方案制定环节己经对这一岗位进行了工作分析一，对绩效指标进行了提炼，如何确定在某具体公司的服务顾问岗位的绩效考核维度与一段考核时期内的关键绩效指标就成为此阶段工作的核也内容，。例如对于新建公司和已经运营成熟的公司服务顾问关键绩效指标的选取就应有差异化，，新建公司的战略目标侧重于基盘客户的积累服务顾问的客户维系能力和客户满意度指标就应当成为关键绩效指标，而运营成熟的公司更关注盈利，单车利润可能就成为该公司服务顾巧的关键绩效指标。绩效方案确定和如何正确执行绩效管理流程等辅导阶段可由集团人力资源管理部口人员和各公司人力资源部口人员组成辅导小组，对各公司总经理、各部口负责人进行全面细致的绩效管理辅导。Ｗ使优化后的绩效管理方案得到正确的理解和有效的落实。１．５．．３绩效辅导一绩效辅导也称之为绩效沟通，是种过程管理的手段，在绩效管理的过程中最大程度的发现并解决绩效目标达成过程中存在的问题，Ｗ期绩效达成的结果不会偏离绩效计划太远。对于管理者来说，主动的绩效沟通有利于了解员工在绩效计划执行的过程中遇到阻碍绩效目标实现的问题与困难，Ｗ便及时的对员工进行帮助和辅导；对于员工来说有效的绩效沟通可使员工在绩效计划执行过程中针对所遇到的困难向管理者寻求帮助和支持，Ｗ尽快有效达成绩效目标。绩效辅导的内容和形式都将决定绩效沟通是否可达成预期的绩效辅导效果。绩效辅导的内容自然与管理者关注的企业关键绩效最为相关，如进行此次绩效辅导前与关键绩效指标完成相关的工作开展情况；需要改进的方面；员工工作态度如何；员工需要管理者提供哪些帮助；哪些环境因素或者员工的家庭、个人原因影响了员工正常工作的开展；是否是绩效目标出现了问题，如果是如何修正等等。工作中就只能进行正式的绩效辅导一绩效辅导的方式也可Ｗ有很多种，并不是在，些非正式的绩效辅导方式可能更加能获得最真实准确的问题信息Ｗ快速有效的帮助发现问题并解决问题。主要的绩效辅导方式可Ｗ选用非正式化会议，比如生日会、咖啡座２９ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计谈、圆桌会议等，比；开放式的办公环境如员工可Ｗ随时的与领导进行各方面问题的沟＾＾＞会议的形式通而不用事先计划或者；走动式管理，比如思想开放善于沟通的领导可＾１随时走近员工的办公桌，与员工沟通工作中可能存在的问题甚至近期的生活状态等。当然绩效沟通的方式也可是正式的，可、书面的Ｗ分为书面的报告、邮件、或者定期的面谈或例会等等。５．１．４绩效考核一在绩效计划环节，考核主体已就考核的维度与指标与被考核达成致。在绩效绩效环节考核主体还应引导彼考核人了解其个人绩效与企业绩效的关系，辅导被考核人学习其个人绩效与个人薪酬的关系，使被考核人意识到个人绩效的达成与企业绩效的达成保持一致即可实现个人与企业的双赢。在绩效考核的环节中应明确绩效考核的流程与各个责任人应承担的考核职责。如人力资源部应在月末时将各岗位绩效考核表分发至各岗位人员，各岗位人员根据自身本考核周期内的业绩进行自评，涉及财务指标的应Ｗ财务数据为准，自评结束后由财务部口复审。基层员工考核主体为各部口负责人，部口负责人进行被考核人除财务指标外其他维度的考核，确定被考核人绩效考核结果提交人力资源部进行最终的确定后依据绩效考核表进行被考核人薪酬的制作和向总经理备案，同时提醒各部口负责人针对绩效考核结果进行绩效面谈与反馈，。部口负责人的绩效考核主体为总经理总经理的绩效考核主体为各个业务线总监，流程与基层员工基本相同。巳．１．５绩效面谈与反馈一一个绩效考核周期在进入下个绩效周期循环前就是依据绩效考核结果，考核主体与被考核进行绩效面谈与反馈，。为发现企业在经营管理过程中的不足与问题绩效管理一环节为企业提供一次可集中解决送些问题的机会可在送。考核后绩效面谈是绩效提升的必要手段，通过绩效面谈，即可Ｗ使员工更全面的了解自己在考核过程中的表现，一Ｐ９３及时总结提高，还可使考评者对员工自我认识有个清晰的认知。同时如果被考核者对考核结果有不同意见可通过申诉和考评者进行沟通，Ｗ减少误会。一如某岗位的员工，没有达成本岗位本周期绩效考核目标的８０％，考核主体应就这－结果与被考核人进行各个考核维度和各项考核指标的分析与沟通，查找绩效未达成的原因。是绩效考核指标设置问题、员工工作态度问题、员工工作技能没有达到要求、经一营管理出现了状况还是其他什么样的原因导致这绩效考核的结果，针对所有问题被考核人做出绩效反馈，通过绩效反馈考核主体与被考核人做出绩效改进计划，如调整绩效指标、对被考核人进行培训与辅导等等。绩效面谈和反馈的结果还可能如前文提到的是３０ 大连理工大学专业学位硕±学位论文经营管理的巧题使员工没有得到更好的绩效支持，考核主体可将发现的问题反馈给人力资源部或总经理，对经营管理中出现的问题进行剖析与修正，最终给到被考核人最优的绩效支持帮助其达成绩效。５２．方案实施的保障措施５１．２．思想保障ＰＧ集团公司有着行业内闻名的企业文化氛围，廉洁自律和高效的执行力始终是ＰＧ集团公司每个人必有的职业精神。ＰＧ集团公司经营管理中有着较为完备的制度保障，新制度的贯彻落实也较为迅速，但对于绩效管理这类与员工自身行为与利益切实相关的管理制度还需要使员工从内也产生认同感，才能在执行时更加快速有效。別ｅｅｐｌｅ（巧８３）认为影响工作绩效的两大要素为组织结构与个人特质。如何决定与选择哪些个人因素与。环境因素是值研究者思考的问题常见的方法将环境因素视为随机因素或可控制的因素，ＰＷ并Ｗ能力与意愿两种个人因素作为影响工作绩效的环境因子。如何有效的影响员工提高个人绩效的意愿，也是我们在绩效管理实践中应关注的问题。ＰＧ集团公司企业文化内涵中并未包含企业核也价值观的内容，拟使优化后的绩效＂方案在ＰＧ集团公司得到各层员工的广泛认同，需在ＰＧ集团企业文化体系中加入员＂工创造价值，企业回馈员工等价值观内容，并通过各类企业文化渣染结合绩效沟通与反馈工具，使这种企业文化氛围深入人也，提高个人绩效Ｗ促进企业绩效的同时，保持员工较高的满意度。５．２．２制度保障优化后的绩效方案在实施中还需要相应的制度保障。方案中涉及的所有内容及方案如何实施包括绩效管理的各主体与具体职责、绩效管理的方式与方法、绩效管理的各相关流程的衔接与执行的标准、绩效改进计划的制定等等相关内容都应在绩效管理制度中给予明确的表述。制度在特定团体中是其团体成员共同遵守的流程和准则；通过遵守这些流程和准则为完成团体目标或任务提供行为保证一。制度就狭义来讲，是个系统或团ｔＷ。体制定的要求所有成员共同遵守的办事流程或准则因此，制度保障对优化后的绩效方案来说是必要保障，及时更新绩效管理制度并组织全体员工学习与实践是绩效管理方案落在实处的基本保障。５．２．３实施过程中的注意事项ＰＧ集团公司优化后的绩效方案在实施过程中主要应注意避免Ｗ下问题：３１ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计避免受原绩效方案惯性思维的影响，在绩效管理中只注重绩效考核的结果，而忽略了在取得绩效考核结果前与员工进行有效的绩效沟通，做到事前防范，及时的将偏离既定目标的绩效尽可能拉回到正确的轨道。避免在绩效管理中按直线型思维进行各流程的执行。绩效管理是循环改进的过程，在进行绩效面谈与反馈时无论是否达成绩效都要关注如何帮助员工积极的也态和主一动的行动进入下个制定绩效计划的循环，而不是无论绩效达成结果如何都不去进行绩效改进的行动和绩效计划的调整。在思想层面使员工认同绩效管理的方式，通过企业文化氛围的营造、绩效沟通等方一式使员工意识到个人的绩效与企业的绩效是致的一；个人的利益与组织的利益也是致的。通过培训等方式帮助员工提高自身的技能与素质，使员工感受到绩效改进后个人绩效帮助企业绩效达成的成就感一。绩效管理定避免员工的抵触或过多的与负面激励相关联，如员工满意度降低将加大绩效管理方案有效实施的难度。５．３方案的持续改进本文针对ＰＧ集团公司的绩效管理方案优化是由ＰＧ集团公司所在行业所处市场环境的变化、ＰＧ集团公司经营管理改进的需要、ＰＧ集团战略目标、ＰＧ集团公司管理人员经营管理水平的提高等因素决定的レ一。而ッ上管理环境并不是成不变的，当经营管理环境发生变化时企业的绩效管理也需要进行相应改进。绩效管理改进主要应遵循Ｗ下原贝ＩＪ：与企业经营管理战略相匹配；与企业业务流程紧密关联；与企业经营管理水平相适应。３２ 大连理工大学专业学位硕±学位论文结论本文研究的目的为帮助ＰＧ集团公司优化绩效管理，制定出符合自身企业特点的绩效管理方案。首先通过与ＰＧ集团公司各层岗位员工的访谈和问卷调査的形式了解ＰＧ集团公司绩效管理的现状，针对绩效管理现状中存在的问题进行层层的剖析与分类，总结出ＰＧ集团公司目前绩效管理中存在的公司战略目标分解与绩效指标提取不匹配；绩效管理流程不健全；薪酬体系调整后绩效管理制度没有及时变更；绩效考核结果应用不全面；绩效管理的激励作用不明显等问题。面对Ｗ上ＰＧ集团公司绩效管理中存在的问题本文结合绩效、绩效管理、绩效激励等理论，运用各种有效的绩效管理工具，对ＰＧ集团公司的绩效管理方案进行了重新的优化设计：，得出主要结论如下ＷＰＧ集团公司的战略为导向，通过工作分析从各岗位职责中提取出岗位绩效指标，将企业战略目标层层分解为与岗位绩效指标相匹配的关键绩效指标，就形成了员工绩效工的行为与企业的绩效相匹配一。指标体系，保障了员，员工的目标与组织的目标相致建立了包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈和反馈、员工与管理者达成绩效改进共识进行下一周期绩效计划的绩效管理流程。通过召开绩效方案落实会议和方．案实施辅导，使各层绩效管理负责人对方案的核也意义和流程的掌握有较为深刻的认识，便于方案的执行并促进绩效管理的良性循环。在ＰＧ集团公司中植入新的绩效管理文化，随着绩效管理的良性运行，绩效文化将逐步深入企业文化一致为基础的绩效导向型企业文，最终形成Ｗ个人绩效与企业绩效相化。任何事物的发展变化都有其循序渐进的过程，绩效管理体系的建设与改进也不可能一、是繳而就的，优化后的绩效管理方案在运行过程中必然会存在着与原有体系相冲突与员工短期利益想冲突、增加管理难度等问题，但不要因为送些问题就否定新的绩效方。案的可行性，送将不利于企业管理水平的提高和企业长期的战略发展本文为了使优化后的绩效方案能够顺利有效实施也提出了优化后的绩效方案的思想保障、制度保障和在方案实施过程中需要重点关注的问题。Ｗ事前防范的思路和方式最大程度上保障方案的落实。最后，本文提出了绩效管理持续改进的想法与思路，企业所处的外部环境和内部条件时时都在发生着变化，该就要求我们根据新的环境、新的变化，遵循与企业战略目标相匹配、与企业所处内外部环境相匹配、与企业文化相适应的原则持续的改进绩效管理方案。３３ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计当然，因为受研究条件和本研究选题的相关性限制，在本文中很多方面没有给予更多的阐述，在理，由于本文侧重于实践研究论研究方面可能存在疏漏，这些有待于在今后研究工作中给补充和完善。３４ 大连理工大学专业学位硕±学位论文参考文献？？－１［１］德里克托林顿．Ｍ．北京：经２０１１４７２巧．，劳尔霍尔人力资源管理［］济管理出版社，，［２］平衡计分卡．服Ａ智库百科［ＥＢ／０Ｌ］．ｈｔ１；ｐ：／／ｗ化Ｌｍｂａｌｉｂ．ｃｏｍ／ｗｉｋｉ／％Ｅ５％Ｂ９％Ｂ３％Ｅ８％Ａｌ％Ａｌ％Ｅ８％ＡＥ％Ａｌ％Ｅ５％８８％８６％Ｅ５％８ＤＭｌ．－９［３］曹建安，张禾．国内外企业绩效巧价发展的几个新特点［Ｊ］，生产力研巧，２００３（１）：１８１．４２００９－［］杨沉钟．基于过程改进的汽车零部件供应商关系管理研究［Ｊ］，重庆大学学报，（７）：八２２．－［５］杨洋．我国企业在绩效管理方面存在的问题与对策［Ｊ］．学理论，２０１３（３）：２７３１．６卫敏等－－［］盖勇．绩效管理１Ｍ．：山２００４３５１２３１４２，，王怀明，孙，第版［］济南东人民出版社，，，２－２１１１５．７－［］．２０１３２３９４４岳俊健？人力资源管理中的绩效管理分析［Ｊ］浙江金融，（１）：．［８］ＬａｍＷｈｉｔｅ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＯｒｉｅｎｔａｔｉｏｎａｎｄＣｏｒｐｏｒａｔｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＤｅｖｅｌ９９８３５－３６４ｌｏｐｍｅｎｔＱｕａｒｔｅｒｙ，Ｉ＿巧）：１．－［９］ＬｉｍｄｙＣｏｗｌｉｎｇ．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＨｕｍａｎＲｅｆｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅ打ｔ［Ｊ］．Ｌｏｎｄｏｎ：Ｒｏｕｔｌｅｄｇ，１９９６（７）：１０１８．０－［１］马国栋．促进环境行为的制度构建［Ｊ］．民生周刊２０１３７：３３３７．，（）ｖ－［１１］Ｔ．Ａ．Ｒｙａｎ．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＢｅｈａｉｏｒ［Ｊ］．ＲｏｎａｌｄＰｒｅｓｓ，巧７０（１０）：２９３５．［１２］ＡｂｒａｈａｍＭａｓｌｏｗ．ＴｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆＨｕｍａｎＭｏｔｉｖａｔｉｏ打［Ｊ］．ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＲｅｖｉｅｗ，－１９７０３９６．（９）：３７０业管理的启示－［１３］孙东波．Ｈｅｒｚｂｅ巧双因素理论对我国企［Ｊ］市场周刊２００６（５）：１７１９．，，［１４］Ｋｅ打ｔＢａｕｅｒ．ＫＰＩｓ：Ｔｈｅｍｅｔｒｉｃｓｔｈａｔｄｒｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．ＤＭ－Ｒｅｖｉｅｗ２００４９３３３４：．，（１）９９９９４－［巧］威廉斯：关键绩效考核指标法综述［Ｍ］．北京：中信出版社，１，９７．－６：［１］威廉斯：关键绩效考核指标法综述［Ｍ］．中信出版巧１９９９１０３１０７．北京，，－［１７］威廉斯：关键绩效考核指标法综述［Ｍ］．北京：中信出版社，１９９９，１２８１３７．８ＲｏｂｅｒｔＳＫｌ．ＭｅａｓｕｒｅＴｈａｔＤｒｉｖｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［１］．Ｈａｒｉ．ａｐａｎ［Ｊ］ｖａｒｄＢｕｓｎｅｓｓ３４９－５４Ｒｅｖｉｅｗ．，巧９２（）：９ＲｏｂｅｒｔＳ．ｌｖａｒｄ，［１］．Ｋａｐｌａ打Ｐｕｔｔｉ打ｇｔｈｅｂａａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄｔｏｗｏｒｋ［Ｊ］．ＨａｒＢｕｓｉ打ｅｓｓＲｅｖｉｅｗ－３１９９３：３４７．（巧０．巧］陶明珠．浅谈３６０度绩效考评方法在企业人力资源管理中的应用［Ｊ〕中国证券期货２０１２，－（１２）：巧６２．－［２１］张硕．商用车韦连降［Ｊ］．汽车商业评论，２０１４（１１）：巧１６．［２２］ＭａｒｃｅｌＺｗａｈｌｅ打．Ｑｕａｌｉｔｙｏｆｒｅｐｏｒｔｉｎｇｏｆｃｌｉｎｉｃａｌｓｔｕｄｉｅｓｔｏａｓｓｅｓｓａｎｄ－ｃｏｍｐａｒｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆｉｍｐｌａｎｔ［Ｊ］．ＣｌｉｎＰｅｒｉｏｄｏｎｔｏｌ，２０１２（７）：３９４５．＂－３绩效考核结果的运用？豆了网［邸／ＯＬ］．ｈｔｔ：／／ｗｗｗ．ｄｏｃｉ１００４２２４８巧．ｈｔ阳１巧］ｐｎ．ｃｏｍ／ｐ．王亚玲－巧４］张旭明．绩效管理的常见认识误区［Ｊ］．中国集体经济２０１２１０：巧４４．，，（）２００６－３２－巧５］徐斌．绩效管理流程与实务［Ｍ］．北京：人民邮电出版社，，２８，９３９４．３５ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计－１１［２６詹俊．ＫＰＩ体系东风日产品牌４Ｓ店的人员绩效管理［Ｊ］．中外企业家２０１３（１１）：５８６化］基于，－［２７］张微杨潇．浅议知识经济时代工作分析面临的挑战［Ｊ］．改革与开放２００９６４４４，，（）：１，２．ＳＭＡＲＴ．［引邱凌云原则在高职院校科研绩效考核内容设置中的应用［Ｊ］北京市经济管理干部学院学－２０１３１２．报：１１１９，（）－２９．．２０１２３１．［］仲理峰：巧９，时勘绩效管理的几个基本问题［Ｊ］南开管理评论，（）［３０］ＭｅｄｏｒｉＳｔｅｅｌｅ．Ｄ．Ａｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｏｒａｕｄｉｔｉｎｇａｎｄｅｎｈａｎｃｉｎｇｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｐｓｙｓｔｅｍｓ］．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｉｏｎｓａｎｄＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，［Ｊｐｅｒａｔ－２０００（５）．：５２０５３３３１．：ｉ．ｍ／ｗ．［］制度．ＭＢＡ智库百科化Ｂ］ｈｒｔｐ／／ｗｉｋｉ．ｍｂａｌｂｃｏｉｋｉ／制度３６ 大连理工大学专业学位硕壬学位论文附录ＡＰＧ集团公司绩效管理问卷ＰＧ全历公司绩曲管巧间卷填写人公司《称：填写人岗仿：樓写人巧名：一１、公司的绩效管理方案是否能保证只要你尽量提升自己的工作业绩，定能获得更髙的薪酬；ＡＢ．是．否．２、巧认为公司目前的绩效管理制度直接代表着谁的巧益；ＡＢ．员工利茹．公司利益Ｃ．员工与公司的共同利益３、你对公司目前绩效管理系统对员工激励性的评价是怎样的；Ａ一Ｂ．．．激励性佳激励性般Ｃ没有激励性４、你觉得公司的绩效管理系统对公司的战略实施有无促进作用；ＡＢ．．有促进作用没什么作用５、在你看来公司清晰的战略目标与员工的绩效指标是否应巧相关联；Ａ．是Ｂ．否６、员工的绩效指标是否应该是公司战略目标的分解！Ａ．是Ｂ．否７、绩巧管理流程是否流杨、清晰；ＡＢ．．是巧８、考核人与被考核人对绩效管理的结果是否能达到有效沟通；ＡＢ．．是否９。、你的上级是否针对你的绩效弱点安排过培训帮助你提升个人绩效ＡＢ．否．是３７ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计附录Ｂ作者设计的ＰＧ集团公司部分岗位绩效考核表１．展厅销售顾问岗位月度绩效考核表考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重￣展厅销售展厅经理财务／业务类指标销售完成率４０％顾问贷款渗透率１０％终身免保销售完成率１０％流程、客户成长客户留档率２０％、学习与客户满意度２０％２．核算会计岗位月度绩效考核表￣＾考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重￣￣￣核算会计财务经理财务４０％／业务类指标凭证录入准确率报表准确率３０％流程１０％、客户、学习与成长客户满意度职称考核通过率１０％工作态度工作执行力１０％３．销售经理岗位月度绩效考核表￣考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重＾销售经理总经理财务４０％／业务类指标销量完成率库存周转率完成率１０％衍生业务利润完成率１０％？流程、客户、学习与成长厂家标准流程审计通过率３０％管理类本部口关键岗位流失率１０％４．人力资源经理岗位月度绩效考核表￣考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重＾人力资源总经理财务／业务类指标招聘目标达成率＾经理培训目标达成率２０％人力资源报表准确率３０％人力资源集团人力资源报表准确率１５％总监管理类人力资源规划预算完成情况１５％３８ 大连理工大学专业学位硕±学位论文５．１总经理岗位季度绩效考核表考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重￣￣总经理销售业务线总监财务／业务类指标销量达成率＾售后业务线总监售后毛利达成率３０％流程、客户、学习与成长客户满意度２０％人力资源总监本岗位季度培训计划完成率１０％管理类本公司关键岗位流失率１０％５．２总经理岗位年度绩效考核表￣￣考核对象考核主体考核维度（指标类别）考核指标考核权重￣￣＾总经理财务总监财务／业务类指标费用节约率３＾０利润完成率３０％超额利涧奖２０％总栽办管理类本公司５ｓ管理２０％３９ ＰＧ汽车销售服务集团绩效管理方案优化设计致谢对于本次论文的撰写首先想要感谢的就是我的论文指导老师商华老师。论文开题之、初，，工作时间久了实践经验多，但对于做研究缺少信屯上也不困惑比较多：选题思路、是十分清晰，，。将这些困惑与商华老师沟通后老师首先为我树立了信屯向我传授理论和实践研究的多种方法和思路也的了解我的知识结构一、工作经验；与我；耐同分析了ＰＧ集团公司的人力资源管理现状；最终帮助我确定了论文的选题。在论文的撰写过程中，一商华老师也直给予我多方面的帮助与辅导，最终使我完成了这篇论文的撰写。工大学管理与经济学部一其次、ＭＢＡ中也的各位老师和与我，我想感谢大连理同学习的研究生同学。各位老师严谨、敬业的教学态度和博学、专业的知识传授使我在ＭＢＡ的学习过程中收益颇丰。各位研究生同学对知识的渴求、对生活的热爱和不断进取的工ＭＢＡ作精神也使我在两年的学习中深受感染。可Ｗ说，在理工大学两年多的学习时间是，、学习与王作帮助良多我人生中最难忘的经历对我生活。再次，我想感谢我在ＰＧ集团公司的领导与同事。此次论文研究没有他们的配合与帮助是无法完成的。我的领导在我论文选题确定之后与我进行了对集团人力资源管理和，碰撞出的火花使我对本文绩效优化方案的确定有很大帮助绩效管理深入的探讨。我的同事在我做深入访谈，、问卷调查等环节都给予了积极的支持与诚恳的交流使我在分析企业绩效管理问题与最终形成方案的过程中都掌握了第一线切实的实践资料。最后，，我想感谢我的亲人和爱人。我的父母亲人远在外地但对我学习与工作、生活的支持从未间断过、多学习，鼓励我在工作中尽职尽责、不。他们总是鼓励我多读书一。断进步没有父母亲人的鼓励与支持，我也无法直保持研究与学习的习惯、不断追求一进步的动力。我的爱人也是我的ＭＢＡ同学，在我论文研究遇到困难时经常与我同探讨并帮助我查阅资料，他会帮助我；我英文水平有限翻译英文文献；在论文成稿时又帮助我规范论文的格式与词句，使我能够更高质量的完成论文研究与撰写工作。当然还要感，他们辛勤的研究成果谢在绩效管理研究上已经造诣颇深的专家学者、精彩的著作都为我的研究奠定了坚实的基础。由于学术水平和研究能力有限，本论文还有很多不足之处，恳请各位老师批评指正。４０ 大连理工大学专业学位硕±学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间论文工作的知巧产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部口或机拘送交论文的复印件和电子版，可Ｌ乂将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行抢索，可Ｌ义采用影印、缩巧、或扫摇等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文题目：絲ｉ巧１ｈ—啼畔＇耐作者签名：日期：年从月Ｔ日＼导师签名：日期：－＾ｇ／广年月曰