财险公司销售服务体系转型策略研究——以山东rb财险为例 61页

t:fl[l)#~~:-~-if;Jt:1}1f·~#~~:~jt~~~37_125100_31045632016300184_LW.,~fft~1t;t-f..iJi±:~~~)(-a•~~••••~~~m••~~-----~W*RBMflt:"-lff1~~~YfP:I~I*m.~t1~.""--" 中图分类号：C93管理学密级：公开学科分类号：79073论文编号：37＿12510031045632016300184＿LW硕士学位论文财险公司销售服务体系转型策略研究——以山东RB财险为例（专业学位）作者姓名：文鑫学科专业：工商管理指导教师：闫庆悦合作导师：培养学院：MBA学院二〇一六年五月二十七日 StudyonTheTransformationStrategyofSalesAndServiceSystemofPropertyInsuranceCompany—TakingShandongRBTnsuranceasanExampleADissertationSubmittedfortheDegreeofMasterCandidate：WenxinSupervisor：Prof.YanqingyueSchoolofMBAEducationCenterShandongUniversityofFinanceandEconomics 中图分类号：C93管理学密级：公开学科分类号：79073论文编号：37＿12510031045632016300184＿LW硕士学位论文财险公司销售服务体系转型策略研究——以山东RB财险为例作者姓名：文鑫申请学位级别：工商管理硕士指导教师姓名：闫庆悦职称：教授学科专业：工商管理研究方向：金融MBA学习时间：自2014年9月1日起至2016年6月30日止学位授予单位：山东财经大学学位授予日期：2016年6月 山东财经大学学位论文独创性声明Ｉ本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加ｔｉＵ示注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得山东财经大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料一。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。’．学位论文作者签名：日期５１＾：居年５月２日／，？ＩＩ－？、山东财经大学学位论文使用授权声明本人完全同意山东财经大学有权使用本学位论文（包括但不限于其印刷版和电子版），使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部口（机构）送交学位论文，Ｗ学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段保存学位论文。保密学位论文在解密后的使用授权同上。学位论文作者签名円期：曰Ｉ羞＞化年支月２？Ｉ：日指导教师签名期；＞／三《年月八ｔ． 摘要摘要销售服务体系是保险企业核心架构之一，是推动从保险产品到企业利润的价值转换机制。保险企业的销售服务体系并不是孤立的，它是由产品开发、销售渠道及客户服务构成的一个整体，其最主要的职能就是通过产品、销售及服务，最大限度的提升客户忠诚度，发掘客户价值，实现保险业务的经营成果。销售服务体系，就是要以对风险的专业化防控形成符合客户及市场需求的保险产品，通过适合的销售渠道销售出去，同时以优质的客户服务提升保险产品的内在价值，最终使保险企业获得较好的经营成果。在此基础上，以山东RB财险为例，阐述了山东RB财险销售服务体系的现状，结合影响销售服务体系的内外部因素，指出了山东RB财险销售服务体系目前存在的问题，给出了弥补山东RB财险销售服务体系不足的策略建议。客户需求与财产保险公司销售服务体系有机结合，也就是以客户为中心的销售服务体系的转型策略，主要包括：保险产品“细胞化”，即将保险产品所涉及的风险进行拆分，细化为单个产品因子，使保险产品可以在大数据的基础上实现“点单式”灵活组合销售；销售渠道“专业化”，即针对不同客户群体，打造专业化的销售渠道，重点是直销渠道的优化升级和个人代理渠道的转型；客户服务“多元化”，即扩展客户服务领域，改变理赔服务占据绝对比例的单一客户服务模式，构建满足客户个性化需求的客户服务平台，将客户服务打造成为以保险服务为基础涵盖社会生活各个方面的综合性服务体系，为客户提供“一站式”服务。旨在通过保险产品的拆分及优化组合，实现保险产品的升级，以更好的适应客户需求；通过销售渠道专业分工，最大限度发挥销售渠道优势，得到目标客户的认可，提升销售能力；通过客户服务创新，对保险产品赋予更高的附加值，进一步发掘客户价值，为保险企业创造更多的经营成果。关键词：销售服务客户需求策略Ⅰ 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例AbstractSalesservicesystemisoneofthecorearchitectureofinsuranceenterprise,istopromotetransformationmechanismfromthevalueoftheinsuranceproductstocorporateprofits.Insuranceenterprisesalesservicesystemisnotisolated,whichismadeupofproductdevelopment,saleschannelsandcustomerserviceasawhole.Itsmainfunctionisrelyingontheproducts,salesandservicetothegreatestextentofimprovingcustomerloyalty,customervalue,andtheoperatingresultsoftheimplementationofinsurancebusiness.Salesservicesystemistomaketheinsuranceproductsthataccordingrequirementsofthecustomerandthemarketbyspecializationofriskpreventionsoldthroughappropriatesaleschannels,atthesametimepromotingtheintrinsicvalueoftheinsuranceproductswithhighqualitycustomerservice.Themainaimisacquiringgoodoperatingresultsoftheinsuranceproducts.Onthisbasis,thisarticlemadetheShandongbranchofPICCasanexample,elaboratedthesituationofsalesandservicesystemofShandongbranchofPICCcombinedwiththeinternalandexternalfactorsinfluencingthesalesandservicesystem,andpointedoutthepresentproblemtheShandongbranchofPICC,andgotthestrategyadvicetomakeupforalackoftheShandongbranchofPICC.Theorganiccombinationofcustomerrequirementsandthepropertyinsurancecompanysalesservicesystemisacustomer-orientedsalesservicesystemtransformationstrategy.Itmainlyincludes:insuranceproducts"cell",whichdividesriskinvolvedintheinsuranceproducts,refinedintoasingleproductfactor,makesinsuranceproductscanberealizedonthebasisoflargedata"unitary"flexiblecombinationmarketing;Saleschannels"specialization",thatis,accordingtodifferentcustomergroups,tobuildprofessionalsaleschannels,withafocusontheoptimizationandupgradingofdirectchannelandthetransformationofindividualagentchannel;Customerservice"diversity",namely,expandcustomerserviceareas,changetheclaimsserviceoccupyabsoluteproportionofsinglecustomerservicemodel,constructionofserviceplatformmeetcustomerspersonalizedneedsofcustomers,thecustomerserviceasonthebasisofinsuranceservicescoveringallⅡ 摘要aspectsofsociallifeandcomprehensiveservicesystem,providingcustomerswith"one-stop"services.Throughtheinsuranceproductsplitandoptimumcombination,theaimistorealizetheinsuranceproductupgrade,whichbetteradapttotheneedsofcustomers;Throughthemarketingchannelsofprofessionaldivisionoflabor,exploitthemaximumadvantageofsaleschannels,gaintheacceptanceofthetargetcustomer,improvesalesability;Throughcustomerserviceinnovation,theaimofstrategyisthatgivethehighervalueofinsuranceproducts,furtherexplorethecustomervalue,createmoreoperatingresultsbytheinsuranceenterpriseintheend.Keywords:Salesservice;Customerdemand;StrategyⅢ 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例目录第1章导论....................................................................11.1选题背景及意义.................................................................................................11.1.1选题背景................................................................11.1.2选题意义................................................................21.2研究思路与方法...............................................................................................................41.3研究框架与内容安排........................................................................................................41.3.1研究框架.........................................................................................................................41.3.2本文的内容安排..........................................................51.4创新之处............................................................................................................5第2章文献综述与理论基础....................................................72.1销售服务体系的含义..........................................................................................72.2客户价值研究.....................................................................................................82.2.1客户让渡价值............................................................82.2.2客户终身价值............................................................92.3保险产品创新研究...........................................................................................102.3.1保险产品创新价值.......................................................102.3.2产品创新与销售服务体系的关系...........................................112.4销售渠道管理理论........................................................................................................122.4.1销售渠道管理价值.......................................................122.4.2销售渠道管理与销售服务体系的关系.......................................132.5客户服务研究.....................................................................................................132.5.1客户服务价值...........................................................132.5.2客户服务与销售服务体系的关系...........................................152.6本章小结..........................................................................................................15第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题................................173.1山东RB财险的销售服务体系的现状...............................................................173.1.1山东RB财险简介........................................................173.1.2山东RB财险产品开发概况................................................193.1.3山东RB财险销售渠道概况................................................203.1.4山东RB财险客户服务概况................................................213.2山东RB财险销售服务体系存在的问题...........................................................22Ⅳ 目录第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型.........................294.1山东RB财险销售服务体系的影响因素....................................................................294.1.1内部因素...............................................................294.1.2外部因素...............................................................324.2以客户为中心销售服务体系转型的目标.........................................................354.3以客户为中心销售服务体系转型建议.............................................................374.3.1保险产品“细胞化”.....................................................374.3.2销售渠道“专业化”.....................................................404.3.3客户服务“多元化”.....................................................42第5章结论....................................................................46参考文献........................................................................47致谢...........................................................................51Ⅴ 第1章导论第1章导论1.1选题背景及意义1.1.1选题背景2014年8月，国务院发布《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》，中国保险业迎来了新的发展机遇，也对中国保险企业提出了新的要求。保险企业要适应新的发展形势，将保险服务有效转换为企业利润，销售服务体系的优化日显重要。但当前国内非寿险保险企业的销售服务体系尚不完善，直接影响了非寿险保险企业服务保障作用的发挥，严重制约了非寿险保险企业参与国家全面深化改革布局的能力。从宏观经济看，我国经济正在向形态更高级、结构更合理的阶段演进，经济发展长期向好的基本面没有变。习近平总书记对经济新常态有个形象的比喻，中国经济像成长中的孩子，18岁前主要是长个子，过了18岁，成长的概念就发生了变化，正在向一个“形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进”。虽然面临转型阵痛和动力转换，但经济发展长期向好的基本面没有变。一方面，我国经济增速虽有回落，但在全球主要经济体中仍位居前列。另一方面，我国经济韧性好、潜力足、回旋空间大，信息产业、高端制造、绿色经济等发展方兴未艾。保险行业发展的宏观经济环境向好的基本面没有变。把握机遇、应对挑战，关键在于因势而谋、因势而进，在我国经济广泛而深刻的演进中，敏锐把握住保险需求结构和形态变化趋势，不断深耕客户需求，最终实现稳中有进、进中突破。从政策导向看，供给侧结构性改革的推进，将推动行业发展动力加速转换。推进供给侧结构性改革，是要通过优化供给结构，提高供给的质量和效率，引导供给和需求在更高水平上再平衡。当前，无论是国家、社会、还是公众层面，都感觉到保险市场内在需求是巨大的，但实践中保险供给与市场需求是“错位”的，一方面存在大量的同质化产品服务，另一方面人民群众普遍认为自己缺乏保障，难以买到想要的保险产品，以致保险消费外溢。新的保险需求的引导和挖掘，需要行业主体的努力，需要制度供给创新。国家出台大量政策，从制度层面推动大量潜在保险需求转化为现实需求。比如，2014年底召开的中央农村工作会议，强调要推进农业保险升级扩面，发展适应规模化生产的保险品种，如目标价格保险、收入保险、农机保险、农业设施保险、天气指数保险以及与期货市场联动的保险产品等。抓住结构性改革中蕴含的机遇，1 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例关键在于更好地融入经济社会发展，提升产品服务的供给能力与水平，补齐与市场需求不相匹配的供给短板。从现阶段国内非寿险保险企业的销售服务体系运行情况看，在追逐短期效应的思想引导下，保险企业的销售服务行为并不是以实现客户价值为目的，而是以高额的费用追逐短期发展效应，在销售服务方面投入的资源和精力明显不足。但应看到的是，随着国家对外开放的不断深入及人民生活水平的不断提高，对于保险产品必然趋向于多样化，对保险服务的需求必将从单纯的风险防控及价格关注，向保险服务的品质转化。是否能够得到客户的认可、是否能够建立充分发掘客户价值的销售服务体系，将决定保险企业未来的生存及发展。因此作为发掘客户价值基础的非寿险保险企业销售服务体系的优化转型，就成为现阶段非寿险保险企业亟待解决的问题之一。山东RB财险作为山东保险市场上最大的非寿险保险企业，如何解决自身销售服务体系方面的问题，在激烈的行业竞争中取得先机，实现山东RB财险高质量有效益可持续发展，是当前该企业关注的核心问题之一。本文以山东RB财险销售服务体系现状为基础，通过分析山东RB财险在销售服务体系方面的问题，提出改变这一现状的策略研究，有助于推动山东RB财险的转型升级，提升其内在发展动力，促进其较好的抓住当前保险行业发展新机遇；有助于推动山东RB财险优化升级，提升山东RB财险的服务能力，进一步提升公司的盈利及发展能力，因此是十分有意义且必要的。1.1.2选题意义2015年是全面深化改革的关键之年。随着经济增速的换挡回落，中国经济步入了“中高速、优结构、新动力、多挑战”的发展新常态。保险企业要实现高质量有效益可持续发展，必须将客户价值的深入发掘作为经营发展核心。经济新常态，不仅对经济社会产生深远影响，也给保险行业在经济社会发展中的作用带来深刻变化：从客户需求看，经济结构的深度调整和产业结构的转型升级，新产业、新业态等新的保险需求不断涌现，而与落后产能相关的传统保险需求逐渐下降，团险业务结构正发生新的改变；收入分配制度改革的持续深化，促进国民收入水平和生活质量持续提高，个人保险需求日益旺盛。从区域发展看，新型城镇化进程的加快和城乡统筹改革的深化，将推动县域经济跨越式发展，县域保险市场前景广阔、潜力巨大；“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略的实施，第三产业占比的持续提高，以及城镇居民人均可支配收入突破4400美元，城市市场保险需求将更加丰富、更趋多元。从险种2 第1章导论发展看，全面深化改革的不断深入和国家治理体系现代化建设的持续推进，将推动“新国十条”政策红利持续释放，涉及国家治理体系完善和民生保障的农险、健康险和巨灾保险等政策支持型保险，以及责任险、信用保证险等新兴保险领域将成为新的增长极；车险费率市场化改革，对车险的发展和盈利将产生重大而深远的影响。保险市场化改革的深化，将使行业更加重视精益管理、价值转型。前不久，项俊波主席在保监会资产负债管理风险防范工作会议上，讲到今后保险监管的两个重要趋势，一个是偿付能力监管对行业的引导约束作用将进一步增强，另一个是资产与负债的匹配管理将进一步加强。这充分反映了保监会加快推进“放开前端、管住后端”的市场化改革取向，将对行业的未来发展产生深刻影响。在前端，随着费率市场化改革的推进，谁在精益管理上更有优势，谁就能笑到最后，国内外的实践都充分证明了这一点。美国、德国等费改后车险费率普遍经历了先降后升的过程，管理水平高、规模效应强的大型险企在竞争中呈现强者恒强的态势。在后端，随着“偿二代”的实施，走低资本消耗、高价值创造的新路，将成为行业主要主体的现实选择。保险企业应保持战略定力，继续坚定不移地推进价值转型。以互联网为支撑的组织变革和模式创新，使得体系化竞争、平台化发展成为行业新趋势。当前，在新技术变革的大背景下，一些同业主体因应客户需求综合化诉求，以互联网与信息技术为支撑，加快推进组织创新、机制创新和商业模式创新，成为推动保险金融业变局的新动因。一方面，更加注重体系化竞争，打破内部资源与信息共享壁垒，推动各业务单元、机构网点乃至一线人员信息互通、整体联动，实现体系支撑下精兵作战的变革，在发挥协同合力中巩固再造自身传统优势。另一方面，更加注重平台化发展，开展跨界经营和产业链整合，以平台模式缩减产业链中的低效环节，将保险金融服务融入客户“医、食、住、行、娱”等生活场景，构建起创造客户价值的生态圈。今后的保险服务将不再是单一属性，而是与客户的生产生活方式紧密结合，沿着客户需求价值链构造场景、延伸服务。这种体系化、平台化的竞争模式，关键是我们能否跳出企业自身看行业，跳出保险看保险，以创新的思维、开放的心态，在推动自身资源潜能与新技术融合上，取得实质性突破。保险企业的销售服务体系作为其前端销售的集合，决定了保险企业经营成果的实现，是保险企业经营管理的核心环节之一。本文以山东RB财险为例，通过对销售服务体系现状、影响因素及问题的分析，提出改善山东RB财险销售服务体系的策略建议，是在保险行业深化改革、积极创新的环境下，对财产保险企业销售服务体系转型3 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例升级进行的有益探索，对保险企业提升销售服务能力，完善利润获取机制具有重要的探索意义。1.2研究思路与方法本文通过学习客户价值、保险产品创新、市场营销及客户服务等方面的研究成果，对保险业销售服务体系的相关内容进行挖掘、分析和归类。以山东RB财险为例，分析归纳财产保险公司销售服务体系的现状及问题，在对其进行识别和分类的基础上，引入以客户为中心的策略思维，以客户需求为核心，提出财产保险公司以客户为中心销售服务体系转型升级的策略建议。1.3研究框架与内容安排1.3.1研究框架本文以销售服务体系为主线，结合客户价值、产品开发、销售渠道、客户服务等方面的研究情况，分析归纳财产保险公司销售服务体系的现状及存在的问题，在此基础上提出财产保险公司以客户为中心的销售服务体系转型策略。客户价值理论、保险产品创新理论、市场营销理论及客户服务理论研究财产保险公司以客户为中心销售服务体系产品创新销售渠道管理客户服务财产保险公司销售服务体系的现状及问题财产保险公司以客户为中心销售服务体系转型策略研究结论图1-1本文框架4 第1章导论1.3.2本文的内容安排本文是在研究如何发掘客户价值的基础上，围绕“客户为中心”这一核心理念，结合保险产品的开发、销售渠道及客户服务相关研究，以山东RB保险公司为例，研究非寿险保险企业销售服务体系的转型，为非寿险保险企业未来发展进行有益探索。本文包括五方面的研究内容：第一部分：在导论部分的研究中，主要就本文的研究背景、研究意义、研究方法、研究思路等方面进行总体上的介绍，说明以保险企业“客户为中心”销售服务体系转型的必要性及其价值。第二部分：以客户价值为指引，结合研究保险产品创新、销售渠道建设及客户服务，阐述保险产品开发、销售渠道建设及客户服务在销售服务体系中的地位，分析非寿险保险企业销售服务体系转型的理论基础，通过销售服务体系转型最终实现对客户价值的有效发掘。第三部分：以山东RB财险公司为例，通过对其销售服务体系现状分析，找出影响非寿险保险企业销售服务体系的因素，从而查找现阶段山东RB财险公司存在的问题。第四部分：针对山东RB财险销售服务体系存在的问题，引入以“客户为中心”这一理念，阐述以客户为中心的销售服务体系的定义，并将构成新型销售服务体系的产品开发、渠道建设及客户服务作进行了分析研究，为山东RB财险销售服务体系转型提供有益探索。第五部分：结论和展望，总结全文，对下一步可能的研究进行展望。1.4创新之处本文以客户需求为引领，将客户需求与财产保险公司销售服务体系有机结合，提出以客户为中心，销售服务体系的转型策略。主要包括：保险产品“细胞化”，即将保险产品所涉及的风险进行拆分，细化为单个产品因子，使保险产品可以在大数据的基础上实现“点单式”灵活组合销售；销售渠道“专业化”即针对不同客户群体，打造专业化的销售渠道，重点是直销渠道的优化升级和个人代理渠道的转型；客户服务“多元化”即扩展客户服务领域，改变理赔服务占据绝对比例的单一客户服务模式，5 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例构建满足客户个性化需求的客户服务平台，将保险客户服务打造为以保险服务为基础涵盖社会生活各个方面的综合性服务体系，为客户提供“一站式”服务。6 第2章文献综述与理论基础第2章文献综述与理论基础保险企业要实现其经营成果最重要的路径就是发掘客户价值，围绕客户做文章。保险企业要实现将保险产品转换为企业经营成果，就是通过产品开发、销售渠道及客户服务完成的，这也是保险企业发掘客户价值的主要流程，而将这一流程统一为一个整体的就是保险企业的销售服务体系。2.1销售服务体系的含义保险产品是一种看不见、摸不到，且在购买时无法预知是否能够销售的保障服务的特殊产品，客户选择保险公司大多依赖于对企业的资质了解、直观的产品价格、保险产品是否符合其保险需求，而保险公司的销售策略及宣传是否能得到客户的认可则成为客户选择投保的主要影响因素。产品开发是保险企业根据市场需求，结合风险管理、风险评估、费率厘定等技术，向客户提供保险服务的过程。保险销售渠道的主要分为直接销售渠道和间接销售渠道。直接销售渠道,是保险企业使用各种自身手段向客户直接展开保险销售。直销渠道主要有员工直接销售、电话销售、网络销售等。直接销售渠道的优点在于保险企业能够直接聘用员工进行保险产品的销售,保障保险服务质量,但是会加大保险公司的成本。间接销售渠道是保险企业与投保人通过保险中介的服务联系起来。间接销售渠道虽然有利于降低保险企业的成本,实现保险产品的快速销售,但是减少了保险企业与客户直接接触。客户服务是保险公司保持发展动力的重要手段,能够提供满足客户要求的服务的保险公司才能的得到客户的认可，同时能够进一步发掘客户的购买潜力。相反，客户服务缺失将失去客户的信任，客户流失、业绩下滑、利润减少将不可避免,可见客户服务水平的高度直接影响保险公司的经营成果，正是基于这个原因，当前保险公司纷纷将客户服务摆在更为重要的位置。对于保险公司而言，客户服务就是指保险公司为了实现其经营目标,保持企业发展,为目标客户或潜在客户提供的除保险产品以外的具有客户需求价值的活动,这些活动的主要目的就是增强客户与保险公司之间的联系，提升保险服务的内在品质，进一步发掘客户价值，并将其转换成企业经营成果。保险公司的销售服务体系是由产品开发、销售渠道及客户服务构成的统一体，是保险企业实现经营成果的主要经营体系，通过产品开发，形成符合市场及客户需求的产品，完成销售服务体系的前端建设；通过销售渠道建设，实现保险产品的价值，收7 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例取保费，满足客户的保险需求，完成销售服务体系的中端建设；通过客户服务，提升客户忠诚度，同时挖掘客户其他需求，深挖客户的价值潜力，实现与客户更为紧密的利益关系，完成销售服务体系的后端建设。产品开发、销售渠道及客户服务构成的销售服务体系是一个相互影响、相互协调的整体，没有适合的销售渠道，没有与之配合的客户服务，产品开发的结果就是产品卖不出去；没有适销对路的产品，没有过硬的客户服务水平，销售渠道难以实现利益的转换；没有符合客户需求的产品，没有强大的销售渠道，客户服务就是无根之水。销售服务体系要发挥其作用，产品开发需要符合客户需求，同时符合销售渠道的特点；销售渠道需要针对不同的产品配置不同的销售策略，同时需要坚强的客户服务力量的支持；客户服务需要满足客户日益增长的多样化需求，同时针对不同产品、不同销售渠道出台有针对性的服务举措。通过产品开发、销售渠道、客户服务的相辅相成，实现销售服务体系在保险企业中的基石作用。2.2客户价值研究2.2.1客户让渡价值科特勒（1994）提出客户让渡价值，他认为：客户让渡价值是总客户价值与总客户成本之差。总客户价值就是客户期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总客户成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的客户的预计费用。总客户价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面，总客户成本则包括了[1]货币价格、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。在保险业，由于非寿险产品是一种带有风险补偿性的特殊的无形产品，所以客户购买时一般有这样一些特点:疑虑性、非渴求性、禁忌性、侥幸性、模糊性，同时个性化需求较为强烈。因此保险公司需要提高对客户的服务水平、优化产品和提升品牌价值，并简化客户购买、退保和理赔等环节的程序，缩短客户购买、退保和理赔的时间，逐步提升保险公司的CDV。目前，很多保险公司陆续推出了投资保障型保险产品，既能分享保险资金投资金融产品的收益，满足客户对资产的保值增值需求，又具有原有的风险补偿功能。同时保险产品也不断出新，满足不同客户群的风险防控需求。但是在对客户的服务上，国内保险公司的投入明显不足，这也影响了客户对保险公司的认可度及忠诚度，导致客户流失，目前保险退保和理赔环节的优化问题成为保险公司8 第2章文献综述与理论基础经营管理的瓶颈，也是客户投诉较为集中的焦点。2.2.2客户终身价值马特、董大海、郭艳红（2012）基于推荐理论提出，客户给企业带来的终身价值包括客户直接价值与客户间接价值两部分，客户的直接价值为客户所带来的历史价值、未来价值。而对于客户的间接价值也通常是企业最易忽略的部分，包括客户推荐价值、信息价值、潜在价值。客户的信息价值即为客户在企业的会员信息实时更新，并提供更多利于企业发展的信息。客户的潜在价值是指客户不断的处于成长的过程，消费潜力在时时发生着变化，这些客户成长变化的过程所发生的消费变化即为客户的潜在价值。其中客户的推荐价值即为企业现有客户在发生购买行为后对其他客户进行[2]产品，购物经验等信息的传递，促使他人发生购买行为。刘君、陈炜(2015)从动态客户价值的角度出发提出，企业应该从客户终身价值的理念出发，来分析客户的利润贡献程度，并以此为基础制定营销策略，使客户终身利润贡献达到最大，从而实现企业经济效益最大化。要注意把握以下几个方面。一是有效满足市场需求要依据客户的购买规模、购买频率、购买结构、服务成本等需求差异，对客户进行分析和识别。二是重视客户的利润贡献。重视客户的利润贡献要以企业生命周期理论为基础，对客户的利润贡献进行分析。三是建立有效的客户导向流程。按照客户的盈利贡献程度来制定并实施恰当的营销策略，并根据营销策略来改造企业的作业流程和服务流程，从流程上形成保证客户满意的制度。四是客户相关信息采集要对客户进行客观的描述和细分，依赖于掌握相对齐备、真实的客户资料和交易数据、[3]库存信息。客户终身价值(CustomerLifetimeValue，以下简称“CLV”)表示客户在全生命周期内为企业创造的价值，从本质上来说即客户在整个生命周期中各个交易时段上利润净现值的总和。客户生命周期按照陈明亮的客户生命周期阶段模型分为：考察期、形成期、稳定期和退化期。根据PaulD.Berger和NadaI.Nasr的研究成果，保险企业CLV模型可用公式(2.1)表示：(2.1)其中，P(t)是在第t个时间段客户的利润函数，R(t)为第t个时间段客户保持率，n为客户生命周期时间长度，d为折现率。折现率是一种资本投资收益率，应以行业平均收益率为基准，一般情况下，高于9 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例国债利率和银行利率。资本投资收益率和风险程度呈正相关性，保险企业风险主要为以下三种：资产风险：利率风险、信用风险、融资风险、市场风险、通货膨胀下的价格风险和资产/负债匹配风险等；内部行业风险：行业结构风险、体制及体制变动带来的风险、行业周期性特征引致的风险；监管风险等其他外部风险。2.3保险产品创新研究2.3.1保险产品创新价值陈冬梅、孙宏涛（2013）提出创新能力被视为保险业保持长期成功的必要和关键因素。产品创新成为保险公司的首要任务。保险产品创新的目标可以归结为两点:收益的最大化与风险的最小化，一个富有成效的保险产品创新应该同时满足这两项条件。收益的最大化站在保险公司角度可以以保险利润的最大化表示。风险的最小化是指帮助保险公司降低经营风险。保险产品的创新路径可以分为主动式创新与被动式创新。主动式创新是保险公司自身为管理风险或者促使收益最大化进行的一系列新产品开发或者服务提升;被动创新则是由投保人或者被保险人促使保险公司进行的创新。从创新程度上说，可以是渐进式创新，即对原有保险产品进行服务与功能的改进;也[4]可以是变革式创新，即产品与服务的全新创造，从根本上改变产品或竞争格局。李佳怡（2013）对财产保险产品创新提出建议，一是进行充分市场调研。在进行产品创新时，市场调研的准确性、深度、广度更是至关重要。这就需要保险公司调动各种资源进行有效的调研。二是建立独立的产品创新研发体系。伴随市场需求差异化、多样化现象的出现，有必要建立专门的保险创新部门，为财产保险产品创新提供独立的组织保障。三是改革产品创新的管理模式。中国国内的保险产品的研发都是由总公司负责，各分支公的职能较弱，话语权较少，必须按照总公司的文件指示定价、销售。但中国各地区由于多种因素作用，保险需求差异明显。为了更好的适应市场要求，有必要加大分公司的自主权。四是在产品以外的环节创新。对于保险产品的创新不应只停留在产品本身，未来的保险市场中，消费者作为市场主体的回归是必然的趋势，这[5]要求保险公司在服务方面有创新意识。10 第2章文献综述与理论基础唐斌斌、王嘉怡（2014）提出私人订制保险是保险行业未来发展的一个趋势，具有前瞻性意义，保险公司理应合理预测保险行业未来走向并制定相关的发展战略。私人订制保险能够很好地使用大数据，从海量的消费者信息中获得有关保险需求的信息。通过这些数据，保险公司可以有针对性地制定战略措施。开展保险私人订制服务有助于塑造公司“一切为消费者”的形象。）开展保险私人订制服务加强了消费者对[6]保险责任范围、赔付限额等专业知识的认知，有利于减少保险纠纷。2.3.2产品创新与销售服务体系的关系产品开发是保险企业销售服务体系的前端，产品创新是保险企业销售服务体系发生作用的前提条件。正是在产品创新的基础上，保险产品的服务保证能力才能有所提升，才能进一步推动保险企业销售服务体系发挥企业核心管理体系的职能作用。财产保险应符合当前不断变化社会需求，重点关注社会经济重点领域及关键环节，创建保险产品优化、创新体系，根据经济、社会生活的重大变化，追踪个人和企业团体的行为，着力农业保险、责任保险、家财保险、巨灾风险等国家和人民群众普遍关注的重要领域和重点环节。有效开发政策性和商业性农业保险产品。深入探索与国家公共安全与社会稳定相关的产品种类，如医疗责任险，巨灾保险，建工质量险，旅行社责任险，环保责任保险等等。开发非寿险保险产品的新的功能。例如贷款是当前企业发展及家庭重大资产购置重要资金来源，对于贷款资金的保障，可以创造以贷款为主要资金运用渠道的保障型保险产品，如车贷险、医疗责任险、房贷险，将财产保险真正推向广大群众的日常生活。加大保险产品创新力度，不断扩展保险服务的领域。当前，非寿险保险产品费率不断下降的原因之一是竞争激烈，而险种单一或种类不全加剧了这种行业竞争，尽管非寿险保险产品的种类很多，但保险公司竞争的焦点还是在机动车、企财、货运险等传统险种。保证险、责任险、健康险、信用险等，市场需求不断增加，但由于险种单一、责任划分困难等原因，保费规模占比较小，发展潜力未被充分发掘。非寿险保险公司应进一步关注这类险种的发展，主动拓展发展空间。一个符合市场需求的新险种就会形成保险公司新的业务增长点，保险行业应加快产品开发创新，研发符合市场需求的保险产品，拓展新的保险服务领域。通过分析客户需求，划分客户群体，实现个性化、多样化的保险产品开发，是销售服务体系转型升级的基础，也是必备条件。11 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例2.4销售渠道管理理论2.4.1销售渠道管理价值销售渠道是保险企业销售服务体系的中坚内容，直接关系到保险企业销售目标的实现，销售渠道的优化是保险企业销售服务体系转型的有力支撑。郭锐欣、廖景琦（2010）梳理了美国保险业专业代理渠道、直销渠道、兼业代理渠道的新特点，并分析了这一趋势对中国保险营销创新的启示，提出重视保险专业中介机构在市场竞争中的作用，推动合作深入多元化；不断探索专属保险代理人管理模式创新，推动保险代理人管理体制改革；充分发挥银保销售渠道在年金业务中的作用，[7]推动年金业务发展。重视互联网营销渠道在车险销售中的作用，引领未来车险市场。杜杉（2012）提出保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约,因此在进行销售渠道建设中必须客观分析目前销售渠道建设中存在的问题,优化资源配置,加强渠道销售队伍和渠道考核机制的建设,实施科学的多元化的激励机制,建立有效的关系营销沟通机制以及科学合理的保险销售渠道运营模式,解决好渠道冲突,将企业文化融人到销售渠道建设中去,紧密结合公司自身的发展战略,建设有文化特色的销售渠道,推进保险行业销售渠道的健康发[8]展。蔡慧玲（2013）提出根据保险对象的不同来实行不同的营销渠道。，在实行具体的保险营销的时候，应该要充分地结合不同的消费者口味的差异来进行营销，要能够对客户购买行为以及营销模式的偏好作出有效地识别，要能够把渠道模式和客户购买[9]意愿之前的匹配工作做好，尽可能地做到有的放矢，但是同时也要做到区别对待。邱剑（2011）提出，我国财产保险的销售渠道分为直销渠道和中介渠道，直销渠道是指与保险公司签订了劳动合同的营销人员通过面对面方式讲解和示范给客户，在保险公司固定营业场所或其延伸机构，将保险产品和服务直接销售给消费者，交易的主体只有保险人和被保险人双方。中介渠道是指通过第三方的服务完成保险公司保险产品促销、销售和配销给最终购买报道的企业或个人。然而我国的保险营销渠道仍停留在粗放式经营阶段，第一，营销渠道相互分离，缺乏合作精神。第二，新型渠道的重视程度不足，造成其覆盖的广度不足。第三，对渠道的管理不完善，在渠道业务出[10]险矛盾和冲突时，由于管理缺位使得消费者不满意12 第2章文献综述与理论基础2.4.2销售渠道管理与销售服务体系的关系销售渠道是销售服务体系的中端，是销售服务体系发挥作用的实现通道。只有通过销售渠道将保险产品销售出去，才能实现保险企业与客户的联系，销售服务体系才能真正发挥作用。销售渠道目前已呈现多样化趋势，如专业代理、车商、交叉销售、银行等等。深入社区、企业、农村。在以往的保险销售中，靠亲属、朋友等关系完成的保险销售在整个保险销售体系中占有很大比例，因为销售行为的不规范，这类业务极易产生各种纠纷。现在，随着客户对保险相关知识了解的不断深入，购买保险更趋向于理性消费，依靠人情等因素的保险销售行为越来越不被市场认可。依托专业管理、诚信销售、高质量服务的销售方式逐渐成为保险销售的主流。而新兴销售渠道，如微信销售、电话销售、网络销售等也随着时代的进步逐渐崭露头角，互联网+的销售模式也代表车保险销售渠道的未来发展趋势。但值得注意的是，新兴销售渠道的服务问题也日益突出，配送效率、理赔服务、客户服务项目等相对滞后困扰着新兴渠道的发展。此外，现阶段新兴销售渠道的主要竞争手段仍集中于价格竞争，希望通过节省中间环节降低销售成本，以低价吸引客户。但显然这种容易被复制的销售渠道策略，难以保持长久的生命力，一旦各保险公司均采取类似的销售渠道，那么这类新兴销售渠道仍将陷入价格竞争的怪圈。可见，销售渠道作为销售服务体系的一部分，必须依托产品开发与客户服务的升级，才能保持销售渠道的生命力。销售渠道是销售服务体系的有机组成部分。2.5客户服务研究2.5.1客户服务价值钟振东等（2014）从服务主导逻辑提出顾客控制着使用价值创造过程，而使用价值决定着交换价值，所以顾客才是真正的价值创造者。顾客最关心的是在他们自己独特的社会背景和情景环境下，利用所购买的资源，再添加自身所拥有的资源、知识、技能及经验等来为自己创造价值，这些价值最终在他们自己相对封闭的价值创造活动中所创造，因而顾客在价值创造过程中的角色就变得非常突出。所以，可以推断正是顾客自己通过使用购买的资源(产品、服务、信息等)而创造的使用价值。显而易见，从服务主导逻辑和顾客的角度来看价值创造，顾客是价值的核心(主导)创造者，而不13 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例[11]是价值创造的合作者。白小龙（2015）提出通过目标客户的特性筛选客户群，进而通过不同渠道进行销售。基于此，事件性营销策略可进一步增强客户营销的精准度，即在数据分析的基础上，通过数据化的营销平台，分析并进行客户细分，以正确的时间、正确的渠道接触客户，更加具有针对性地向客户提供产品信息，提高客户产品接受度，从而达到精准化的客户营销。同时，通过客户数据挖掘，分析客户的潜在价值，可采取相应营销策[12]略，促使客户进行增量购买或交叉购买。王潇等（2014）进入21世纪后，服务范式研究已经超出了服务管理的研究范畴，范式理论的发展更加重视对顾客在服务中的角色以及运用多重理论进行服务认知的构建，这些新的研究趋势也使得服务范式的研究焦点彻底舍弃了“产品主导逻辑”理[13]论，转向了通过“顾客参与的价值共创”来认知服务。盛和泰（2014）从现代商业模式的角度提出，当前，以云计算、大数据、移动互联等为代表的新的信息技术，推动着整个社会加速走向数字化，引导着互联网金融快速崛起，深刻改变了保险金融业发展的生态环境，重塑了客户与保险企业之间的关系，给保险业传统的服务模式、销售模式、产品开发模式等带来深刻挑战。提出了从6个方面推进商业模式创新，推动以客户为中心的转型。一是着眼定制化产品开发，推动保险定价向精准定价转变。二是强化客户分群管理，推动保险销售向精准营销转型。三是融合线上线下服务，推动保险服务向双向互动四是推进大数据体系建设，推动数据应用向生产支持职能转变转变。五是聚焦小微市场，推动服务领域向普惠保险拓展。[14]六是强化第三方合作，推动竞争边界向行业外延伸。刘娜（2015）指出消费者对目前保险公司的客户服务较为不满的问题包括保险后续服务不到位、处理投诉不及时、购买保险前后服务态度差别大、保险条款不合理等。而保险公司长期在传统的管理理念制约和束缚下，产生重效益轻服务，重产品轻客户，在服务作风中的形式主义、短期行为、突击行动等，显然已无法满足社会和客户需求。客户服务意识不强。有的保险公司一味追求发展速度和市场份额，忽视了经营效益、客户服务，淡化了对投保人和被保险人应尽的社会责任，社会满意度不高。客户服务方式和手段较粗放。服务方式局限于传统式、功能性、基础性的服务，日常提供的只是与保单有关的服务，只有当客户缴费和出险时才能享受到，保险公司和客户双方的[15]售后联系沟通很少。14 第2章文献综述与理论基础2.5.2客户服务与销售服务体系的关系客户服务是销售服务体系的后端支持，也是销售服务体系实现竞争优势、发掘客户价值的根本保证。特别是在当前保险市场竞争日趋激烈的前提下，客户服务的提升与转型将成为保险企业未来的核心竞争力之一。保险企业的客户服务,是指保险企业以提升客户认可度与忠诚度为主旨，以实现企业更好的经营成果为根本目的,为目标群体提供的除保险产品以外的各种有价值的活动,这些活动的出现不会产生新的所有权变动。保险公司的服务包括保障服务和扩展性服务。保险产品是一种特殊的服务,具有分摊风险和减少灾害造成损失的基本功能,尽管客户购买保险产品的目的多种多样，个体需求也不尽相同,但是最基础的目的还是为了获得对特定风险的保障,保险的保障功能也就成为的保险企业客户服务的根基,除保障服务义务的其他服务都可以视为扩展性服务。长期以来,保险企业大多将主要精力投放于提供符合客户要求的保险保障服务，扩展性服务大多停留在送礼品、组织旅游等较为简单的服务项目。但是随着社会经济的发展,保险产品本身差异较小,不同保险企业之间保障服务的差距也逐渐减少,客户选择保险产品时对于保险企业提供的扩展性服务逐渐成为关注重点,于是扩展性服务的地位在保险企业中得到不断提升。客户服务是保险公司经营发展的内生动力，是保险公司品牌的标志，是保险公司的核心竞争力。保险公司传统的承保、理赔等相关环节，是以获取当前客户投保保费为目标，客户服务定义相对狭窄。销售服务体系中的客户服务将原来相互联系较少的前端销售、后端服务、专职客户服务人员及各岗位员分类统一称为一个全面的、高效的、能够满足客户各种多样化需求的服务团队，为客户提供更加便捷、高效的个性化服务，按照客户价值规律，应用于保险公司的经营运作过程，提升客户的认可度与忠诚度，实现对客户价值的进一步发掘，以此推动公司保险业务的可持续发展。2.6本章小结客户价值的发掘是保险企业销售服务体系转型的目的，通过转型实现客户价值最大化，从而提升企业的盈利水平，是保险企业制定相关经营策略的主导思想。随着保险市场的不断完善以及客户对保险服务要求的不断提升，单纯依靠价格竞争的粗放型销售服务体系已难以满足保险企业持续发展的需要。客户价值的深入挖掘是保险企业15 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例取得发展的基本保证。从上述国内外研究情况看，虽然围绕客户这一核心，提出了保险企业要加强产品创新、强化销售渠道管理及提升客户服务等相关建议，但产品创新多以增加新的险种为主，销售渠道管理主要强调某个渠道的发展，客户服务多局限于保险行业本身所提供的服务，难以形成整体合力满足客户需求。因此本文以客户需求为引领，将产品创新、销售渠道和客户服务作为保险公司销售服务体系的核心架构，提出了以客户为中心的销售服务体系转型策略，为进一步促进保险企业提升服务客户能力，提高挖掘市场潜力能力，进而实现自身的长效健康发展提供有益探索。16 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题山东RB财险是中国RB财险在山东省的分公司，隶属于中国RB集团，是山东省非寿险保险市场的龙头企业，市场份额、保费收入均为山东非寿险市场第一位。2015年实现保费收入159.59亿元，实现利润62425.08万元，市场份额30.43%。作为老牌国有保险企业，山东RB财险已建立了完整的销售服务体系，但随着保险市场的发展，这种保险企业主导的销售服务体系已不能满足客户需求及企业发展的需要，产品开发、销售渠道、客户服务等方面均不同程度存在这样或那样的问题。3.1山东RB财险的销售服务体系的现状3.1.1山东RB财险简介山东RB财险隶属于中国RB集团，是国家控股的大型金融企业，诚信、责任、专业、价值塑造了享誉国内外的优势品牌。具有强大的产品开发团队，可以根据需要实现短期定制的保险产品开发；拥有目前财产保险行业最为齐全的保险产品种类，承保范围从航天能源、国际贸易、建筑工程等国家经济发展的重点项目，到环保责任、农业种植、牲畜养殖等关乎民生的基础领域，囊括了当前社会经济、国计民生的各个领域。山东RB财险注重产品开发与优化升级，采用专业的保险产品开发技术，有效支持产品适应市场的更新升级，实现了系统化的产品开发机制，有效支持企业前端销售，切实发挥出行业龙头的积极作用。特别是在互联网保险、巨灾保险、三农保险等多个重点领域取得突破；在面向个人的保险产品中，推出了针对城镇、农村家庭的系列保证产品，拥有了较为完善的旅游保险产品体系，特别是针对当前互联网消费、理财等新兴领域积极探索风险保证机制，满足了客户的多样化需求。山东RB财险，通过推进“2+N”体系建设，深化销售队伍人力资源改革，强化渠道间协同融合，初步构筑起覆盖全面、间隔清晰、互动有力的垂直化销售组织架构。三农保险基层服务体系已建成三农营销服务部388家，三农保险服务站860家，乡镇网点覆盖率93.6%；三农保险服务点49,418个，行政村网点覆盖率80.92%,实现产能65.76亿元。城市区域综合服务体系以“三进入”为载体，以城网转型为主线，强化服务前置与功能渗透，153家城区销售网点转型。渠道体系建设方面，落实总对总协议119个、签署省对省协议98个，发展格局更高、发展视野更广；实施车商渠道专管专营，17 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例建成市级专管专营机构19个、县域专营团队112个，渠道业务贡献度41.42%；持续推进电商渠道升级，直通业务占电网销比例23.28%；个代渠道加强专业化、职业化建设，强化产能提升，营销员数量突破2万人；创新交叉销售发展模式，连续5年超额完成产代健、产代寿总公司计划，农网共建、互派专员、文化共融、联合经代推动等先进做法得到集团肯定；全面上线应用基于统一客户视图的营销管理系统；推动银保专业团队建设，与53家银行、143家经纪代理机构建立合作关系。山东RB财险，狠抓客户信息质量管理，实施“客户电话信息质量提升三年规划项目”；整合产业内外部资源潜力，在与客户开放互动中更好地满足客户需求，公司在近三年行业客户满意度调查始终排名首位。延伸直达客户的服务价值链条，落实服务产品化和产品服务化策略，以官方微信平台和人保客户俱乐部为载体，以商家联盟计划为依托，深化产业链资源置换整合，全面推送增值服务。提高理赔服务效能，车险万元以下赔案理赔周期（7.56天）、非车险万元以下赔案理赔周期（7.28天）等指标稳居系统前四。先后荣获山东省“金融创新奖”“第9届消费者满意单位”“重合同守信用企业”“履行社会责任示范企业”“最受客户信赖保险公司”“保险行业最佳理赔服务公司”等荣誉，社会地位和品牌形象显著提升。目前，山东RB财险的销售服务体系主要包括：产品开发及管理部门（车辆保险部、财产保险部、船舶货运险部、责任保险事业部/信用保证保险事业部、意外健康险部、农险事业部山东省分部、精算部）、销售渠道管理部门（重要客户部、银行保险业务部、经纪代理业务部、车商业务部、销售管理部、个人代理营销业务部、电子商务部、网络保险部）、客户服务部门（客户服务部、理赔事业部）。图3-1山东RB财险销售服务体系的构成18 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题山东RB财险的销售服务体系主要由产品开发及管理体系、销售渠道管理体系及客户服务体系构成（如图3-1）。最为非寿险保险行业的龙头企业，山东RB财险目前已储备建立了销售服务体系，其核心架构及相关职能以在公司运营中发挥出不可替代的作用。从产品开发及管理到销售再到客户服务的经营链条，将企业的相关职能部门有机结合，将所辖下级机构的相关职能以条线管理的方式有机融合与这一链条中，促进企业上下联动，形成发展合力。3.1.2山东RB财险产品开发概况山东RB财险产品开发与管理体系，包括车险部、财产险部、船舶货运险部、责任保险事业部、信用保证保险事业部、意外健康保险部、农险事业部山东分部等产品线部门及精算部、合规部、法律部等产品开发的辅助部门，同时山东RB财险所辖各市分公司对口部门也按照条线管理的原则，成为产品开发与管理体系的重要组成部分。其主要主要职能是管理现有保险产品，指导保险产品的费率厘定，同时根据市场需求开发新的保险产品。从保费情况看，2015年山东RB财险实现保费收入151.59亿元，机动车辆保险以131.12亿元保费收入占据绝对主导地位（如图3-2）。从市场份额看，2015年山东RB财险在非寿险市场的份额30.43%，其中健康险、家财险、货运险、农险、船舶险、责任险、企财险占据了非寿险市场同险种三分之一以上的市场的份额（如图3-3）。①图3-2山东RB财险2015年度分险种保费收入情况①数据来自企业内部网站。19 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例②图3-3山东RB财险2015年度分险种市场份额情况山东RB财险产品开发主要是由车险部等具体业务部门发起，经过市场调研、数据分析、费率厘定等环节，形成产品开发方案报上级公司审批，上级公司审批完成后，报保监会及当地保监局，其开发的保险产品主要限于在山东省内销售。车辆保险部、财产保险部、船舶货运险部、责任保险事业部/信用保证保险事业部、意外健康险部、农险事业部山东省分部等产品线部门，在产品开发过程中主要负责对山东省内市场情况、产品销售情况及客户情况进行综合分析，同时对本条线产品及涉及风险的出险情况、赔付情况进行综合把握，结合山东省内实际开发新的产品或在原有产品的基础上进行条款修订。精算部在产品开发过程中主要是按照非寿险精算技术，依据产品线部门提供的相关数据，结合理赔情况，厘定新开发产品的费率或修订原有产品的费率。3.1.3山东RB财险销售渠道概况山东RB财险销售渠道管理体系，包括车商业务部、重要客户部、银行保险业务部、经纪代理业务部、电子商务部、网络保险部、销售管理部、个人代理业务部以及各市分公司对口部门。山东RB财险的销售渠道可以区分为：个人代理渠道、传统直销渠道、专业代理渠道、车商销售渠道、电话销售渠道、网络销售渠道、经纪代理渠道、银保销售渠道、兼业代理渠道、交叉销售渠道以及其他销售渠道。从保费收入情况看，个人代理渠道及传统直销渠道仍占据销售渠道的主要地位（如图3.4）。山东RB财险在销售渠道建设方面实施车商渠道专管专营，渠道业务贡献度41.42%；持续推进电商渠道升级，直通业务占电网销比例23.28%；个代渠道加强专业化、职业化②数据来自企业内部网站。20 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题建设，强化产能提升，营销员数量突破2万人；与53家银行、143家经纪代理机构建立合作关系。3图3-4山东RB财险2015年度分渠道保费情况山东RB财险销售渠道建设主要是按照直销、个人代理、专业代理、兼业代理、车商、银保等设立管理、经营的部门，并在其所辖市分公司及县区支公司逐步建立管营一体基层渠道单位。重要客户部主要负责对山东省内大型团体客户进行定向公关及维护，并承担大型商业风险的承保工作，如卫星业务、航空能源业务等；银行保险业务部主要负责通过银行渠道进行的保险产品销售，如借款人意外保险、贷款保证保险等；经纪代理业务部主要负责通过保险经纪公司、专业代理机构及除车商、银行以外的其他兼业代理机构进行的保险产品销售；车商业务部主要负责通过各车辆品牌的4S店、汽车修理单位进行的保险产品销售；销售管理部主要负责通过与公司正式签订劳动合同的员工进行的保险产品销售；个人代理营销业务部主要负责通过个人代理营销人员进行的保险产品销售；电子商务部主要负责通过公司统一坐席使用电话呼叫方式进行的保险产品销售；网络保险部主要负责通过公司门户网站、微信平台进行的保险产品销售。3.1.4山东RB财险客户服务概况山东RB财险客户服务体系，包括理赔事业部、客户服务部以及市分公司对口部门。目前山东RB财险的客户服务以理赔服务为主要服务项目，以95518服务专线为基础，面向客户提供咨询、报案、投诉、救助、救援以及其他客户服务项目。同时近③数据来自企业内部网站。21 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例年来山东RB财险还推出了微信平台，方便客户及时了解客户服务的最新动态。山东RB财险坚持狠抓客户信息质量管理，整合产业内外部资源潜力，在与客户开放互动中更好地满足客户需求，在近三年行业客户满意度调查始终排名首位。延伸直达客户的服务价值链条，落实服务产品化和产品服务化策略，以官方微信平台和人保客户俱乐部为载体，以商家联盟计划为依托，深化产业链资源置换整合，全面推送增值服务。提高理赔服务效能，车险万元以下赔案理赔周期（7.56天）、非车险万元以下赔案理赔周期（7.28天）等指标稳居中国RB财险系统前四。先后荣获山东省“金融创新奖”“第9届消费者满意单位”“重合同守信用企业”“履行社会责任示范企业”“最受客户信赖保险公司”“保险行业最佳理赔服务公司”等荣誉。客户服务工作主要集中于理赔及客户服务部门。理赔事业部主要负责客户出险后的理赔服务，向出险客户提供定向服务；客户服务部门主要承担客户回访、客户投诉处理、出险报案以及客户服务专项活动的组织和实施，客户服务部门将回访情况、投诉情况、出险情况向承保单位、涉诉部门及理赔部门进行反馈，实现公司后台服务网络的连接，同时根据客户需求及公司经营策略，组织如客户节、购车优惠等面向非固定群体的非定向服务。3.2山东RB财险销售服务体系存在的问题（1）保险产品存在同质化问题在当前国内保险行业中，非寿险保险产品的开发创新能力明显偏弱，与层出不穷的寿险理财产品、万能险产品、健康险产品相比，非寿险保险企业的保险产品在承保标的、保险责任、保险合同双方的权利义务方面并没有较为显著的区别，非寿险保险企业保险产品的区别往往体现在费率、免赔、特别约定等方面。例如商车费改后，山东RB财险的机动车辆保险，其承保的主要风险与平安财险、太保财险基本没有区别，其基础费率也基本一致，仅在车辆投保时使用的优惠系数方面存在差异。保险产品的同质化问题导致，客户无法区分不同保险企业保险产品本质上的区别，同质化的保险产品给客户一种在哪家保险企业投保都一样的错觉，保险产品的同质化，使得客户不再关注保险企业的经营管理水平及服务能力，更多的关注于投保时的价格，不利于保险企业的竞争，也导致保险行业价格竞争越演越烈。在此基础上，保险企业为迎合客户的这种短期需求，不再重视保险产品的创新，而是简单的通过降低费率、投入高额22 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题的销售费用抢占市场，进一步加剧了保险产品同质化的程度。一些保险企业甚至根本没有专业的保险产品开发团队，产品开发的主要手段是依靠抄袭其他保险主体的产品，其申报的费率以及销售时投入的费用大多不符合其经营实际，给保险企业的后期经营埋下了隐患。而像山东RB财险这种大型国有保险企业，虽然具备保险产品的创新能力，在响应国家经济政策工作中，也推出了一些如环境责任保险、首台套责任保险及助贷险等新的保险产品，但由于市场竞争的压力，也不得不将主要精力投放于销售竞争中，对保险产品本身的改造明显滞后。主营险种市场同质化严重，不利于企业自身长期发展，也不利于整个行业的进步。可以说，无法打破这种同质化的保险产品困境，山东RB财险的专业技术优势就难以转化为经营优势，甚至整个保险行业也就只能停留在低端的价格竞争阶段。（2）制式保险产品不利于满足客户多样化的保险需求目前，山东RB财险的保险产品基本为制式保险产品，即条款、费率均为企业制定的规范格式，承保标的、风险、费率等均为固定组合，销售人员只能被动的就已制定好的保险产品进行销售，客户也只能被动接受保险企业的保险产品。这种制式保险产品的条款，集合了各种风险因素，看似保障全面，但实际上是将各种风险按照保险企业的精算技术强制性的迫使客户被动接受。同时山东RB财险目前所使用的保险产品绝大多数为总版条款，也就是在全国各地实行同样的保险条款及基础费率，这显然与实际的风险情况不符，也一定程度上侵犯可客户的权益。例如企财综合险条款中对于承保的自然灾害的描述为：“雷击、暴雨、洪水、暴风、龙卷风、冰雹、台风、飓风、暴雪、冰凌”，但从国内实际情况看，山东地区基本不会出现飓风、龙卷风等自然灾害，对这种极小概率风险，山东RB财险未能考虑山东当地的实际情况，而是沿用这一全国通用的保险条款。众所周知保险费率的厘定是根据所保风险通过精算技术得出的，也就是山东地区的客户必须为了这种极小概率事件付出相应保费。这是保险行业的通病，也是保险行业发展尚不成熟的表现。在当前的保险市场中，并没有给予客户选择的权利，如果客户需要购买企财险，那么他不可能根据自身风险而购买到为其量身订制的保险，只能选择保险企业推出的制式保险产品，同时也要为其自身可能基本不会遇到的风险而多付出保险费。从销售人员的角度讲，这种制式保险产品导致非寿险保险销售人员只能被动的向客户介绍保险产品，而无法根据客户的风险情况调整保险产品及其费率，这也从一定程度上导致非寿险市场当前激烈、无序的价格竞争。23 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例在当前经济新常态化发展的趋势下，人们对于保险的认识必然不断加深，客户对于保险的需求也将从大众化需求向个性化需求转变，特别当客户对自身面临的风险有了逐渐清晰的认识后，客户对于保险的需求必然向个性化转变。面对这种转变，制式化的保险产品显然难以有效满足客户的需求，而保险价格竞争必然逐渐压缩保险企业的盈利空间，也促使保险企业必须认识到当前制式保险产品的缺陷，推动保险产品的创新。（3）销售渠道管理与产品条线管理存在职能交叉的现象山东RB财险的渠道管理中存在渠道权责不明，渠道管理与产品线管理相互交叉的现象。如车险业务，按照产品线管理原则属于车辆保险部，但从销售渠道上看，车商业务部、电子商务部、个代业务营销业务部、兼业代理渠道等都涉及车险业务，导致同一笔业务在不同渠道、不同产品线之间重复统计的现象。这种职能上的交叉必然导致管理上的混乱。产品线部门对于保险产品的管理主要从产品本身出发，其主要管控维度包括保费收入、实收保费、应收保费、产品销售费用策略、费用率、赔付率、综合成本率、市场份额等等。车险部对车辆保险的管控涵盖了销售、承保、财务及理赔等保险产品管控的各个环节，但单纯从销售方面来看，产品线的管控不够具体，只是从产品本身的角度出发制定了一些费用配置及承保政策方面的方案、策略，对于销售渠道实际销售行为缺乏具体的指导或约束。而渠道管理部门，作为销售渠道的专管部门，其主要关注的指标包括保费收入、渠道费用率、渠道销售策略，也就是主要针对某个渠道前端销售及承保方面的管理，对具体的销售渠道有较强的指导作用，但渠道管理部门对于渠道保费的财务风险、产品赔付情况关注较少，特别是一些综合性渠道如银保渠道、专业代理渠道、兼业代理渠道等，渠道销售的产品多样，对于产品本身的关注就更加欠缺，这种只关注销售不关注产品数据的渠道管理，必然影响保险企业的经营效益。以此同时，产品线部门与销售渠道部门在签订销售方面的职能重叠，也极易引起销售端的无所适从，如在费用配置方面，产品线部门综合保险产品的销售、市场及成本情况，按照企财险、责任险等产品类别配置了销售费用率，各销售渠道又根据渠道销售情况及发展需要制定了渠道费用率，导致销售人员对销售费用产生了混乱，有些分支机构为便于操作就直接使用统扯费用率，即不管销售何种产品，通过何种渠道销售，均使用同样的销售费用率，而这种操作造成有些没有必要配置高额销售费用的客户群体，如赔付率高、出现率高的货运车队反而配置了超出成本管控应于配置的费用，形成了亏损，而一些竞争激烈、业务质量好的客户全体，如私家车市场却24 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题因未能得到充足的费用配置，削弱了市场竞争能力。这种不符合经营原则的费用配置方式，就是渠道管理与产品线管理交叉重叠引发的恶果，直接影响了山东RB财险的经营效能，也一定程度上削弱了其市场竞争能力。（4）渠道管理缺乏对目标客户的针对性山东RB财险的销售渠道主要可以划分为车商渠道、银保代理渠道、其他兼业代理渠道、经纪代理渠道、专业代理渠道、电子商务渠道、传统直销渠道、个人代理渠道等。这些渠道看似涵盖了当期非寿险保险产品销售的各个方面，但实际上由于都是综合性的销售渠道，也就是渠道之间没有明确的目标客户界限，如个人代理渠道是目前山东RB财险保费规模最大的销售渠道，该渠道原指通过签订代理合同的营销人员进行保险产品的销售，但在当前的经营模式下，营销人员管理松散，难以纳入山东RB财险专业化管理体系中，同时个人代理渠道目标客户最为模糊，既有分散性客户也有团体性客户，甚至还有其他销售渠道通过个人代理渠道获取销售费用的现象，导致个人代理渠道未能发挥人员多、覆盖面广的渠道优势，渠道管理部门难以掌握个人代理业务的真实数据，仅片面的关注渠道保费情况及费用率情况，渠道销售优势逐渐弱化。再如传统直销渠道，主要指与山东RB财险签订劳动合同的正式员工进行保险产品的销售。在当前的市场竞争环境下，价格竞争仍是非寿险保险行业的主要竞争手段，在保险专业技术方面的竞争与价格竞争相比差距较大，因此这种低成本、以保险专业技术为特点的销售渠道销售能力明显偏弱，特别是对于山东RB财险这种国有保险企业，难以像平安、太平洋等保险企业那样，通过薪酬配置使得传统直销渠道获得充足的销售费用。这些因素导致山东RB财险传统直销渠道除一些政策性业务外，销售能力难以提升，销售队伍素质也普遍偏低，对于需要资源投入的客户群体，无法给予充足的费用支持；对于需要专业技术支持的客户群体，一线销售单位又没有与之相匹配额专业技术人才，只能求助于上级公司，影响销售效能。从个人代理渠道和传统直销渠道的现状不难看出，山东RB财险目前的销售渠道管理并未充分发挥出其对销售渠道的指导推动作用，存在脱离目标客户、渠道优势弱化的问题，这与山东RB财险的渠道管理策略有直接的关系，在渠道建设之初仅以保费规模为主要指标，各渠道自身建设均以保费规模为最主要的考核指标，没有将细化渠道、客户分类、目标销售等纳入渠道建设体系中，导致渠道管理仍处于粗放管理阶段，面对当前日益变化的客户需求及激烈的市场竞争，渠道优势难以保持，更谈不上向经营成果的转化。客户因25 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例素在渠道管理中的淡化，是导致山东RB财险销售渠道竞争能力提升缓慢的主要原因，不能准确把握客户的消费心理及消费行为，就无法在销售渠道建设中找准渠道定位，销售能力弱也就几乎成为必然的后果。（5）客户分析能力不强客户资源是保险企业最宝贵的资源。如何利用好客户资源是保险企业把握市场先机的关键，也是保险企业未来最核心的竞争能力。山东RB财险在客户资源的利用方面虽做了许多工作，但仍不足以形成客户资源优势，甚至在某些方面落后于同业企业。如何充分利用客户资源，对客户进行多维度的分析是有效开发客户资源的基础。在这一方面山东RB财险存在明显的不足，例如山东RB财险虽设立了客户服务部，但客户服务部中的主要职能是通过95518专线处理客户咨询、投诉、报案，同时定期制定或组织客户服务活动，如客户节等客户服务项目。而产品线部门对客户的关注点也主要集中于客户的保费规模、赔付情况及团体客户所拥有的可保资产情况等。在山东RB财险的客户管理系统中，对于客户分析主要是简单的区分为个人客户及团体客户，再通过保费规模将保费规模较大的列为重点客户，各产品线根据考核需要在统计汇总一些例如车险客户车型情况、应收保费缴纳情况等，分析指标粗略，大多停留在简单的表面数据分析，缺乏在大数据基础上的定性分析、预测分析，缺乏对不同维度客户数据分析之间的关联分析，也缺乏以最大化挖掘客户价值为目标的针对性分析。例如针对车险客户，山东RB财险主要分析手段为分地域的保费规模、赔付率；分条款保费规模及赔付情况；分地域的费用配置情况、分地域的市场份额情况等。主要是从现有承保、理赔、财务等数据系统内提取的数据进行简单的对比，并未运用统计分析、概率分析、偏好分析等对这些数据进行有效的整理。可以说，山东RB财险对客户的分析仍停留在简单的数据对比分析阶段，这种分析只是就数据说数据，对于数据反映的经营情况也仅与财务数据有所对接。这种简单化的数据分析不能满足保险企业对于客户的分析要求，这种单纯对经营管理中客户数据的浅层次分析，只能反映出当前阶段客户的大体情况及经营策略是否符合客户需求，是一种事后分析，对于决策的事前指导作用明显不足。如商车费改之初，山东RB财险在过往车辆平均费率及费用投放的基础上，坚持降低费用投入。对于优质私家车客户由于其保费大幅下降，市场竞争激烈导致山东RB财险对这部分客户的费用投放不足而丧失了客户。这反映出，山东RB财险并未掌握针对不同客户群体市场竞争情况、不同客户群体销售的盈亏平衡点及不26 第3章山东RB财险销售服务体系的现状及问题同客户群体购买车险的消费偏好等等客户信息，导致山东RB财险在商车费改之初出现了巨大的业务下行压力。只有在大数据的基础上，有效寻找数据背后隐藏的客户信息，才能有效利用这些信息指导实践决策，才能有效发掘客户资源并将这种资源高效的转化为保险企业的经营成果。没有可靠全面的客户分析能力，山东RB财险就难以取得对客户资源进行深入发掘的先机，也就很可能丧失未来发展的竞争优势。（6）客户服务能力不能满足客户的需求随着人民生活水平的不断提高，对于保险服务的需求也从过去单纯的保障需求向多样化需求转变，保险客户已不再满足于对某项财产损失的补偿，而是希望得到更为全面、实惠的服务。如车险客户，购买车险的主要目的在于车辆受损或造成其他车辆、人员损失时能够通过保险给予赔付，从而减少风险给自身造成的损失。但在现阶段，车险客户已由单纯的理赔需求，转变为希望为自己的车辆提供高质量的保养服务，为自己审车、代驾、出行提供便捷实惠的增值服务，甚至为自己的财产、人身打造一揽子的保障服务同时还要保持个人资产的保值增值。与这种日益增长的客户需求形成鲜明对比的是山东RB财险的客户服务能力，仍停留在以客户理赔为主要服务项目的被动式服务阶段，客户服务项目匮乏，缺乏特色，与同业相比其客户服务能力并不具备明显的优势，其客户服务未能在业务竞争中获得客户足够的支持，将客户的需求转换为实际服务项目的能力相对滞后。如目前山东RB财险对于受损车辆的救援主要为事故车救援，就是投保山东RB财险车辆保险的客户发展保险合同以内的保险事故，山东RB财险可以给予免费救援。但客户发生保险事故只是行驶中遇到的一种特殊情况，受众面较小。而车辆故障则是每个车主都可能遇到的问题，无论名牌豪车还是国产低端车型，都有可能在行驶中出现故障。客户对救援的需求就是希望在车辆出现突发问题无法继续行驶后，能够得到有效救援。遗憾的是时至今日山东RB财险未能在山东省内全面推出故障车救援，只是对部分特定客户推出了该项服务。客户服务能力的滞后，客户在购买保险时无法从服务的角度区分保险企业的优劣，特别是对于保险服务这种可能性服务、后延性服务，没有足以吸引客户眼球的服务项目，就不可能形成有效的前端竞争力。在当前的山东保险市场中，客户服务能力的不足也就导致客户在购买保险时将主要精力关注与保险产品的价格上。单纯的价格竞争这对于山东RB财险这类人员多、网点多、成本高、效率低的老牌国有保险企业十分不利。可以说，如果山东RB财险无法将企业的人力资源、社会资源、网点资源有效转化为客户服务能力，27 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例并依靠这种客户服务能力获取客户的认可从而降低产品销售的成本，取得其他保险同业不易复制的客户竞争优势，那么随着保险行业竞争的日益加剧，山东RB财险必然面临远超其他同业的竞争压力，业务发展吃力、经营利润下降、发展后劲不足将不断困扰山东RB财险的发展。本章小结本章通过对销售服务体系的分析，从产品开发、销售渠道、客户服务的角度介绍了山东RB财险销售服务体系的现状及指出了其销售服务体系存在的问题。28 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型山东RB财险虽然近年来取得了较快发展，但作为行业龙头企业其发展动力、盈利能力与同业先进单位相比仍存在差距，为取得发展先机，山东RB财险的销售服务体系面临着转型升级。4.1山东RB财险销售服务体系的影响因素4.1.1内部因素（1）影响产品开发的内部因素①对产品开发数据的掌握能力产品开发数据主要包括市场需求情况、目标客户情况、产品涉及风险的赔付情况或类似风险的赔付情况、保险监管政策、产品涉及行业的相关政策、市场预期等数据。对产品开发数据的掌握水平直接关系到产品开发是否成功、是否可以得到客户认可、是否满足客户需求、是否能为保险企业赢得利润。不符合市场需求的保险产品注定将被市场所淘汰，不符合客户需求的保险产品不会得到客户的认可，高风险的保险产品注定面临着道德风险、经营风险，违法监管政策开发的保险产品不可能有生命力，保险产品与所涉风险的行业政策存在矛盾必然为产品代理致命性的隐患。财险企业只有掌握了准确的产品开发数据，才能有效分析产品开发的可行性，才能为后期精算厘定费率提供必需的数据支持，才能确保开发出的保险产品能够满足市场需求同时为保险企业带来经营成果。②产品销售渠道产品开发出来只有经过销售才能转换为经营成果，销售渠道直接制约了产品开发的成果。以银保渠道为例，银行是一种保险兼业代理，同时它又是一个综合性金融服务行业，银行业务涉及国民经济的多个领域，可以说银行是经济发展的枢纽，大多数的个人、企业都要和银行打交道。结合银行的经营特点，在银行渠道销售的保险产品应更多的具备金融服务的特点，就财险企业而论，目前主要银保产品为借款人意外伤害保险、消费贷款保证保险等，这类保险能够充分发挥银行的金融服务特点，保证了29 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例产品的销量。反之，如果通过银保渠道销售普通车辆保险、普通意外险等产品，由于作为保险中介其销售价格难以在市场上取得优势，则保险产品的销量难以保证。③客户服务能力客户服务虽然是销售服务体系的后端，但客户服务能力直接影响了前端的保险产品开发。以政策性农业保险为例，近年来随着农村经济的发展，原有的中央、省、市、县四级补贴的小麦、玉米、棉花等保险以不足以满足农村种植业保险的需求，因此开发新的农险产品也就有了实际的需求。但开发此类政策性农业保险并不是单单条款、费率的开发，他还要求有强大的客户服务保障，特别是理赔服务保障。农业保险的客户是广大农民，单笔保费低，客户分散且数量庞大，这就要求在农业保险的产品开发时，必须考虑保险企业是否能够为庞大的客户群体提供查勘、定损、信息收集、赔款支付等保险最基本的服务项目。在厘定费率时，对于这类险种的客户服务成本必须给予较高的权重预期，单纯从农险标的可能面临的风险考虑费率必然导致该类产品的亏损。（2）影响销售渠道的内部因素①保险产品为最大限度的发挥销售渠道的专业优势，保险企业应针对不同的保险产品，决定不同的销售渠道。以政策性农业保险为例，其产品特点是服务面广、由政府主导、售后服务成本较高、保险销售及服务所需人力较大。因此该类保险产品应以直销渠道为主要销售渠道，由保险企业直接掌握保险产品的销售及服务，直接与政府进行沟通完成产品的销售、直接与农户进行沟通完成理赔等售后服务项目。也只有直销渠道可以最大化的调用保险企业本身的人力、财力资源，确保保险服务的切实落地，同时避免中间环节过多导致的保险服务的偏差、误解等问题。②客户服务客户服务的质量与水平直接影响销售渠道的建设，没有过硬的客户服务能力，销售渠道难以确保长期的发展。以最基本的理赔服务为例，无论哪个保险渠道销售出去的产品，一旦出险就需要理赔服务的跟进，理赔服务出现问题，客户就会丧失对保险企业的信任，自然保险产品的销售渠道也会被客户所抛弃。反之，如果理赔服务能够30 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型满足客户需要，能够保证保险服务的品质，将提高客户的忠诚度，那么销售渠道自然可以得到客户的认可，也就能够取得有效的发展。③产品销售策略产品销售策略是影响销售渠道的最主要因素之一，在当前的保险市场环境下，产品销售策略有时可以直接决定销售渠道。如对于政策性保险产品，由于采取直接公关销售和较低的销售费用投入，决定了该类保险产品主要使用直销渠道；对于大型商业风险项目，由于保险金额较大且涉及再保险等专业技术支持，一般需采用经纪代理渠道或直销渠道；对于分散性保险项目，如家庭自用车保险，由于该类保险目前基本处于价格竞争的阶段，前期人力、费用投入较大，则可采用个代营销渠道、车商渠道等中介渠道。④渠道发展策略保险企业对渠道建设的目标决定了销售渠道的建设方向，如国寿财险，为利用中国人寿大量的客户资源及销售人员，国寿财险大力发展交叉销售渠道，以寿险团队来代理财险业务，其交叉销售渠道建设就进入了快速发展的阶段；如平安财险，为利用平安银行的资源优势，对银保渠道制定了专项补贴政策，其银保渠道建设也进入了高速发展的阶段。（3）影响客户服务的内部因素①保险产品保险产品一定程度上决定了客户服务项目。如政策性农业保险，按照政策性农业保险承保、理赔实务的要求，政策性农业保险需查勘定损到户、需承保公示到户、需理赔公示到户、需赔款支付到户，这就决定了对于这类险种，保险企业必须投入大量的人力进行保费收缴、查勘定损及信息公示；大病保险，按照大病保险的要求，需要与社保对接，从承保到医院费用结算都要按照规定的流程操作，因此要求大病保险的后期服务必须在与社保的无缝对接上下功夫，同时其损失确定的特殊性决定了保险企业难以对出险客户进行直接定损，而需要将大量的精力投放于同定点医院的沟通协调中。②销售渠道31 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例保险产品的销售渠道不同也对客户服务项目产生了不同的要求，除了基本的理赔服务外，一些专业销售渠道要求保险企业能够提供有针对性的客户服务。如车商渠道，由于车商渠道主要是由各种车辆品牌的4S店构成，在其销售保险产品的同时还要与保险企业进行其他的后期客户服务合作，如免费洗车、免费保养及车辆养护优惠等。网络销售渠道，这是一种直销渠道，客户通过网上交易直接购买保险，缺少与客户的直接接触，因此客户忠诚度难以保证，为增强该渠道与客户的接触频率，提高客户对企业的忠诚度，就需要通过网上推介不断向客户提供新的服务项目如积分兑换礼品、优惠购物活动、节日或客户生日等重要时点的礼品赠送等等。③客户管理策略对于客户的管理方式及分类管理策略直接影响了客户服务的能力。按照保险产品进行的客户管理主要是粗略的将客户分为个人客户及团体客户，在这类客户管理方式下，对客户只能提供一些基本的保险服务，难以针对不同的客户提供有针对性的服务项目；按照保费贡献度进行的客户管理，根据保险企业制定的保费层次划分客户群体，提供与客户等级相对应的客户服务项目；以客户本身为依据，建立一户一档的客户管理模式，着重于关注客户价值的发掘，进行全面的信息收集与管理，可以为客户提供针对性的客户服务，以服务价值的提升换取客户价值的进一步发掘，降低展业成本。④客户服务平台的建设客户服务平台是保险企业提供客户服务的基础。在2013年以前，大多数保险企业的客户服务平台建设是基于统一的客户服务电话，如中国人保的95518客服热线。但近年来随着互联网技术的不断发展以及人们网上消费的不断增加，基于保险企业门户网站、微信平台以及企业APP的互联网服务平台逐渐成为了新的客户服务平台，同时也带来了客户服务向快捷、全面、人性化方向的进一步发展。4.1.2外部因素（1）政策因素影响保险企业销售服务体系的政策因素主要包括监管政策、金融管理政策、法律政策等等，在国内目前的经济管理体制中，政策因素对于企业的影响是巨大的，可以直接影响到保险企业的经营成果。对于保险企业而言，其销售服务体系作为企业运营32 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型的主体系之一，也必然受到政策因素的影响。①政策因素对产品开发的影响目前非寿险保险产品的开发，均需按照中国保监会的要求向保监会报批或备案，监管政策要求的变动直接影响了产品开发。如保监会启动的商业车险费率市场化改革，提出了以行业示范条款为主体，创新型条款为补充，以及建立行业基准纯风险保费的形成、调整机制，逐步扩大财产保险公司费率厘定自主权的改革基本思路，占据财险市场70%以上份额的车险将迎来重大改革。改革前：车险费率=标准费率×费率调整系数其中，标准费率为行业统一执行的费率，费率调整系数为行业统一的14个费率调整系数。改革后：车险费率=基准保费×费率调整系数基准保费=基准保费÷（1-附加费用率）费率调整系数=无赔款有待系数×自主核保系数×渠道系数（3.1）其中，基准费率是行业现行费率的一定比例（赔付率）平移，同时考虑车型定价，引入车系系数进行测算得出。附加费用率以行业或保险企业自身实际费用率确定。自主核保系数、渠道系数由各保险主体根据自身实际，在有效数据的支持下确定。商车费改对车辆保险体系的条款、费率提出了明确要求，直接影响了车险的产品开发，突出反映出政策因素对产品开发的重大影响，虽然这种影响目前只是存在于个别领域，但这种影响无疑是决定性的。②政策因素对销售渠道的影响政策因素直接影响保险销售渠道的建设。如保监会颁布《关于修改〈保险经纪机构监管规定〉的决定》《关于修改〈保险专业代理机构监管规定〉的决定》和《关于进一步明确保险专业中介机构市场准入有关问题的通知》。新政明确了汽车生产、销售、维修和运输等相关企业设立保险专业代理公司的注册资本金为人民币1000万元，而此前汽车保险中介的准入门槛为5000万元。意味着，保监会开始进一步放低汽车保险中介准入门槛，引导汽车业保险服务走专业化、规模化、规范化的发展道路。车商保险销售由兼业代理向专业代理的转化，实现汽车消费与保险服务的无缝连接，为消费者购买保险和享受服务提供便利。这种模式有利于延伸汽车和保险产业链。把汽33 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例车保险销售服务交由专业中介机构运营，有利于扩大车商的经营规模和服务范畴，增加了盈利空间。同时，车商保险销售专业化将促进保险产销分离，促使保险专业中介机构承担更多的保险销售和服务职能。由此可见政策因素对销售渠道的建设具有十分重要的指导意义，可以引导销售渠道的建设与发展。③政策因素对客户服务的影响有些险种的客户服务项目是在相关政策中明确规定的。如2012年10月24日国务院公布《农业保险条例》，其中第十二条“保险机构接到发生保险事故的通知后，应当及时进行现场查勘，会同被保险人核定保险标的的受损情况。由农业生产经营组织、村民委员会等单位组织农民投保的，保险机构应当将查勘定损结果予以公示。保险机构按照农业保险合同约定，可以采取抽样方式或者其他方式核定保险标的的损失程度。采用抽样方式核定损失程度的，应当符合有关部门规定的抽样技术规范。”按照该规定，保险企业承保政策性农业保险必须进行理赔公示，同时还规定了农险理赔查勘、定损服务的标准要求。可见，政策可以直接影响保险企业的客户服务项目及操作规范。（2）竞争对手竞争对手在销售服务方面的举措、策略是影响保险企业销售服务体系建设的最重要，也是最常见的因素，保险企业销售服务体系建设策略变化的最主要原因就是来自竞争对手的压力。2009年平安财险在全国各机构设立专门的电销业务部，成为第一家在全国各地专门设立电销车险管理、服务团队的保险公司，同时也是第一个推出车险电销渠道专属产品的保险企业。随后人保、太保等保险企业也相继推出了电销渠道产品并设立了电销渠道，目前经营车险的财险公司基本都已推出了电销渠道产品并以此为基础建立的电销渠道，作为新兴直销渠道之一。同时针对电销渠道，各保险企业推出了不同的客户服务活动和优惠政策，如赠送油卡、修车绿色通道等等客户服务项目。可见，竞争对手在销售服务体系方面的创新，是推动保险企业销售服务策略革新的主要动力之一，也是保险行业销售服务体系不断进步的主要驱动。（3）客户需求客户需求是保险企业的销售服务体系建设及变革的决定性因素，可以说正是客34 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型户需求的不断提升促进了保险企业销售服务体系的不断优化。①客户需求对产品开发的影响非寿险保险产品的本质就是满足客户的风险规避需求，保险产品只有满足客户需求，才会有客户购买。如在当前的经济形势下，一些个人贷款需要快捷、方便，但银行的贷款审核较为严格且时间较长，对于一些中小企业或个人的临时性用款来说，很难从银行贷到款项。因此贷款保证保险，简称助贷险，应运而生且迅速发展起来，这种无抵押快速贷款保证保险，可以满足客户对于小额快速用款的需求，可以说这种险种的诞生就是为了满足客户对资金的短期快速需求。②客户需求对销售渠道的影响客户需求直接影响销售渠道的建立。如随着现代电子商务的发展，客户逐渐希望坐在家里办理保险，不希望再到保险企业的销售网点或通过营销人员办理保险，而是直接与保险企业打交道。因此，保险企业的电子商务直销渠道产生了，最初是电话销售送单上门，再收取投保资料及保费。后来，随着互联网的发展，网络销售、微信销售逐渐取代了电话销售成为了电子商务渠道的主流。可以说电子商务的诞生及发展都是为了满足客户的需求。③客户需求对客户服务的影响客户服务是保险企业直接与客户接触的关键节点，客户需求的变化直接影响客户服务的具体项目，例如投保车险的客户，其车辆除了出现保险事故外，由于车辆本身的使用、老化以及质量问题，也会出现这样或那样的故障，这些故障不属于保险责任，出现的频次也不高，但却是每个车主都可能遇到的情况。为解除客户的这类问题，保险企业推出了故障车免费救援，对投保客户遇到的线路老化、低温等造成的车辆故障，由保险企业安排救援公司或汽修单位对客户的车辆进行免费救援。这项服务的诞生就是满足车险客户对于车辆故障的解决需求。4.2以客户为中心销售服务体系转型的目标“以客户为中心”的内涵可以从性质、行为及经营战略与策略三个角度进行理解，在性质上分三个层面，我们先从第一个层面理解，即企业按等价交换的理论、原则、思想来理解“以客户为中心”并指导企业行为。在研究客户需求、在竞争中采用差异35 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例化战略、提高产品质量与服务质量等活动中，将其作为思想基础。在行为上理解“以客户为中心”分为四个基本表现，即企业各项决策都以“以客户为中心”为出发点、将“以客户为中心”作为衡量各项工作业绩的重要标准、“以客户为中心”成为服务规范、把“以客户为中心”原则贯彻到企业的销售等环节中去。从经营战略和策略的角度理解，“以客户为中心”就是了解客户的需求并满足他们的需求，也就是：适应需求、引导需求、超越需求。我们了解市场需求，销售出保险产品，这只能说是适应了市场生存。我们还需要引导客户来消费，为他们提供所需的服务，在与同行业竞争中具有优势。最后，更为重要的，是获得良好的口碑，建立起良好的品牌形象。以“客户为中心”的销售服务体系就是着眼于保险企业产品开发、产品销售及客户服务的经营管理综合体系；就是坚持“一切为了客户”，把客户价值量的增长和质的提升作为衡量经营成效的最终标准，突出发展和盈利两大主题，以创新的思路和举措，推进向以客户导向的产品供给、基于互联网思维的销售服务、后向一体化的客户服务运营支持。通过优化销售服务体系，应对经济新常态给保险企业带来的机遇和挑战。具体来说，就是敏锐洞察经济社会发展带来的保险新需求，深化销售模式变革，推动公司销售服务模式从产品驱动向客户需求驱动转变，构建以满足客户快速增长的多样化保险需求为目标的新型销售服务体系；把为客户创造价值作为公司的盈利之源，通过产品升级、渠道优化、服务创新，形成基于客户价值创造的盈利新格局；回归保险企业的服务本原，将服务客户贯穿于公司经营管理全过程，把服务与销售绑定，将服务推向前端，实现从碎片化、普惠式服务向一体化、差异化服务转变，着力构建以客户体验为核心的服务新格局。山东RB财险在销售服务体系建设方面虽然已进行了一些尝试，如推动省颁条款的开发、对渠道进行专业化划分、对95518专线等管理职能实行省级集中，但这种尝试尚未关注到客户在销售服务体系中所处的决定性地位。以客户为中心销售服务体系转型在产品供给方面就是要建立客户导向的产品开发、市场投放和承保定价机制，紧盯客户需求变化，细化风险因子，优化产品组合，实施精准定价，以差异化的保险产品满足客户多样化的保险需求；销售渠道方面就是要以互联网思维布局销售渠道体系，以电子商务销售平台为基础，整合产业内外部资源，以直销渠道建设为根基，在与客户开放互动中更好地满足客户需求，综合利用各销售渠道的专业化优势；客户服务方面就是要建立以客户需求为驱动的、后向一体化的运营平台和作业流程，以创新的服务举措实现客户对保险行业的新体验，更加关注用户的认知和感受，以超出客户36 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型预期的客户服务为目标，优化业务流程，强化内部协作，创新运营机制，不断提升客户满意度。（如图4-1）当前山东RB财险在销售销山东RB财险“以客户为中售服务体系相关情况：心”销售服务体系转型目标：1、产品开发：虽已具备开发1、产品开发：建立客户导向保险产品的能力，但主要是的产品开发、市场投放和承在类似条款的基础上进行承保定价机制，以差异化的保保项目或费率的修订。险产品满足客户多样化的保2、销售渠道：虽在管理上已险需求划分为直销渠道、个代渠道2、销售渠道：以互联网思维等渠道部门，但实际展业中布局销售渠道体系，以电子转型未严格区分销售渠道，职能商务销售平台为基础，整合交叉现象依然存在。产业内外部资源，以直销渠3、客户服务：虽实现了客户道建设为根基，在与客户开服务管理职能的省级集中，放互动中更好地满足客户需但服务项目仍然较少，难以求。满足客户需求。3、客户服务：以客户需求为驱动的、后向一体化的运营平台和作业流程，以创新的服务举措实现客户对保险行业的新体验。图4-1山东RB财险销售服务体系转型目标4.3以客户为中心销售服务体系转型建议面对日益激烈的市场竞争，山东RB财险要赢得未来发展的先机，就必须对其销售服务体系进行转型升级，摒弃传统国有保险企业销售服务体系中的效率低下、产品固化、销售渠道混乱、客户服务单一等弊病。以客户为中心，改革保险产品的开发、优化销售渠道建设、丰富客户服务内涵，实现新形势下的战略转型，形成新型的销售服务体系，以进一步有效利用客户资源，提升企业发展的后劲，实现高质量有效益可持续发展。4.3.1保险产品“细胞化”保险产品是各种风险的集合体，它是各种风险因子的组合，保险企业根据不同风险因子进行优化组合，通过精算技术，得出相关险种的费率情况，从而形成目前非寿37 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例险保险市场上的保险产品。但这种保险产品多数沿用时间较长，而且作为风险因子的固定组合，其条款保障内容、费率在销售过程中难以改变，只能依靠一些费率调节系数进行微调。从客户的角度看，由于客户只能选择已有的保险产品进行投保，而这种保险产品不能根据客户的意愿进行修改，客户可能只是看重该保险产品中某个或几个风险因子可能造成的损失，但由于保险产品的固定性，客户为了取得其需要的风险保障不得不为产品中其他风险因子支付保费。要打破这种保险产品的现状，就要从产品本身着手，将保险产品与目标客户进行有机结合。在实际经营中我们不难发现，同一种风险在不同地区、不同客户群体中发生的概率是不同的。将保险产品的风险因子进行细分，将现有的保险产品分解为一个一个的“细胞化”风险因子，通过出险率、赔付率分析，分地域、分客户对象对每个风险因子设定独立的费率。在销售中，可以将保险产品进行优化组合，根据目标客户风险情况、保险需求情况，为客户量身打造符合其需求的最优保险方案。以企业财产综合险为例，企财综合保险的目标客户主要是经营企业，其特点是企业一般对其所面临的风险较为了解，对保险风险有明确的需要和指向性。山东RB财险的企业财产综合保险基础条款中的风险因子区分为：自然灾害风险因子包括：雷击、暴雨、洪水、暴风、龙卷风、冰雹、台风、飓风、暴雪、冰凌、突发性滑坡、崩塌、泥石流、地面突然下陷下沉；基础性风险因子包括：火灾、爆炸、飞行物体及其他空中运行物体坠落、施救费损失以及停水、停气、停电造成的直接损失。可将上述保险产品根据山东地区的特点进行分解组合。根据客户需求形成不同的承保方案，如专门针对火灾、爆炸的基础性承保方案。客户可以根据自身风险的情况，挑选自身经营中可能面临的风险因子，避免客户为极小概率事件付出其不愿支付的保费。同时保险企业需要根据不同行业不同企业规模及过往出险情况等为每一个风险因子赋予不同的保险费率调整系数，以便在销售时能够根据客户选择的不同风险结合客户自身情况确定最终费率。调整系数主要包括：地域风险调整系数，主要指一些风险因子在承保标的所在地域发生的概率极小，可以给予费率优惠，如在山东地区基本没有发生过泥石流、飓风等自然灾害，可以对在山东地区投保泥石流、飓风等风险因子的按照一定比例降低费率。基础性风险调整系数，主要指对过去有相关风险因子的赔付记录，现在又有选择性投保该类风险因子的客户，按一定比例进行费率上调，如上年度发生了火38 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型灾事故，此次投保又选择投保火灾。保险产品的改革升级是客户为中心销售服务体系转型的基础。突出客户对投保风险的选择，不再是完全被动的接受保险企业提供的制式保险产品，满足客户通过自主选择风险因子实现一种“点单式”投保的需求。而与此同时山东RB财险可以通过这种将保险产品“细胞化”的操作方式，为客户提供更为优惠便捷的保险服务。由于摒弃了一些客户不想投保的风险因子，与原来制式的保险产品相比，这种“细胞化”的保险产品更易于客户接受，在价格上也具有较大优势，能够有助于山东RB财险减少展业费用的投入，实现低成本销售。例如一笔保额在1000万元的企业财产综合保险，按照原来制式保险产品1.8‰的费率标准，客户应缴纳保费1.8万元，如果客户投保这种“细胞化”的保险产品，通过选择风险因子，获得5%的费率优惠，则承保费率为1.71‰，客户应缴纳保费17100元，为客户节省保费900元，相当于5%的销售费用投入。通过这种保险产品的“细胞化”，使得在销售中保险产品更具吸引力，特别是在当前保险行业的监管日益严格，单纯不计成本的进行费用投放必然影响企业的未来发展，也是保险监管的重点关注事项。而这种建立在风险细化基础上的产品策略，有助于保险企业获得合规发展的先机，有效防止因过渡费用投放引起的利润危机。此外，这种保险产品的“细胞化”，使得本来同质化的保险产品产生了差异，条款内容由统一的制式格式开始向一单一议转变，费率由原来的相差无几的公开化费率向一单一价转变。随着客户素质的不断提高及市场规范化程度不断提升，这种基于风险可控的价格优惠将逐渐取代盲目投入的低端价格竞争。针对山东RB财险这种经营成本较高的保险企业，以专业技术取得价格上的优势能够在保证利润的同时最大化的发挥老牌保险企业在经验和人才方面的优势，取得同业短时间内无法复制的竞争优势，实现销售能力提升。保险产品的“细胞化”不仅针对保险产品本身的风险因子，还需要结合客户的风险因子，客户自身风险因子往往会导致保险产品某些风险因子的变化。建立客户风险档案，对客户曾经出险的原因、损失、风险防控能力、常见风险及习惯性行为等情况进行综合分析，得出对客户的风险评定。再结合保险产品本身的风险因子确定最终费率。如一些小型企业，其机器设备可能是先进的，但由于缺乏管理经验及规范化的安全管理制度，其运行中因人为原因导致的风险因子明显增加。面对这样的客户，其投保企财综合险风险较低，但该类企业如投保机损险等包含人为因素损失的险种，其风39 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例险无疑是高的。再如车辆保险，其车辆本身的质量因素固然是一项重要的风险因子，但可以说出现保险事故的主要责任还在于车主自身的开车技能。通过这种对客户自身风险的分析可以更全面的掌握一份保险合同的风险情况，也可以更为准确的掌握一份保险合同的盈亏平衡点，也就是日常所说的“底线”。同时通过建立这种接触风险档案，还能够进一步掌握有价值的客户信息，在竞争中取得优势。保险产品的“细胞化”正是在产品风险与客户风险的细分基础上，实现保险产品及其费率的专业化拆分，让企业可以根据其掌握的产品数据、客户数据迅速找到业务的切入点，取得竞争的先机。4.3.2销售渠道“专业化”销售渠道是以客户为中心销售服务体系转型的关键，只有通过销售渠道建设以客户为中心的转型升级，才能有效的将客户资源转化为企业经营成果。山东RB财险在销售渠道上存在的大而全又散而乱的问题，是导致其销售能力弱化的重要原因。在山东RB财险的销售渠道要破除当前的困境，就要选择一条以客户为中心，以专业化管理平台为基础，能够充分发挥各渠道特点的专业化渠道建设之路。（1）构建专业的渠道管理平台构建基于网络信息技术的综合性渠道管理平台，就是要通过信息技术手段对各渠道的业务数据、客户数据及其他关联数据进行综合性分析，以便各渠道管理者能够跳出本渠道的限制，清楚的看到山东RB财险整体的销售渠道建设情况。这一平台的建设应以客户为核心目标，不再是简单的各渠道业务分析平台，而是针对各渠道业务中客户群体进行分类，以呈现各渠道客户群体的特点，收集、分析不同客户群体保险消费能力的特点，不同客户群体对销售渠道的选择倾向及不同客户群体对销售策略的敏感性等，以方便各销售渠道能够采取有针对性的销售策略，实现差异化的销售，提升销售渠道专业化水平，改善各销售渠道与各产品线管理交叉的问题。（2）以客户特点进行渠道业务清分山东RB财险当前阶段的渠道业务存在交叉，其根本原因在于简单的以业务系统中的业务来源为基础进行渠道业务的划分，这种划分显然不能有效利用渠道优势最40 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型大化的发掘客户价值。为最大程度的挖掘客户潜力，首先就是在各渠道的业务管理中，以客户为中心实现专业化的业务清分管理。以目前山东RB财险保费规模最大的个人代理渠道为例，在个人代理渠道中客户类型可谓是最多的，有分散性客户、有团体性客户还有其他渠道通过个人代理渠道承保的客户。为区分这些业务，首先应将其他渠道通过个人代理渠道承保的业务进行剥离，还原渠道自身最真实的业务，避免与其他渠道业务存在实际的交叉。然后按照客户属性区分为纯散单业务、可开展散单团作的业务，企业等团体性客户业务等，以便针对不同的客户特点制定专业化的销售策略。纯散单业务主要指与其他业务基本没有关联的独立性分散业务，如个人私家车业务；可开展散单团作的业务主要指部分客户之间存在有效的关联但又无法决定每个客户的投保事项，可以利用这种内部关联将客户进行有效聚合的业务，如同一单位员工的私家车业务；企业等团体性客户业务就是指在同一团体内，可以直接决定团体内客户保险投保事项的业务，如运输公司的车队业务。针对不同的客户群体，可以采取不同的销售策略，以确保渠道作用的最大化。（3）有效掌握不同客户群体的保险消费倾向不同客户群体在购买保险时关注的重点也不尽相同，如独立的车险散单客户，既希望在投保时能够取得最优惠的价格，又希望可以获得最好的后期服务，因此这部分客户对于销售政策的敏感性较强，客户忠诚度较低。运输车队业务，排除其自身经营因素外，对于保险的购买也是属于销售政策敏感性的客户群体，但与独立的车险散单客户所不同的是，运输车队由于其事故发生率较高其一旦发生保险事故一般损失较大，因此对于销售政策虽然敏感，但还要在一定程度上考虑所选保险企业的赔付能力，因此此类业务一般不会发生整体流失的现象。只有掌握了不同客户群体的消费倾向才能有效制订有针对性的专业的销售策略。（4）针对不同客户群体制定专业化的渠道策略通过平台数据及消费倾向等定量、定性相结合的分析，能有效查找影响各渠道业务的关键客户群体，有效检验专业化的销售策略对于各类客户群体的影响，并掌握最优化的销售策略组合及客户保险消费的各种关键节点。如多增加1%的费用投入各客户群体能够获取多大比例的业务增长，从而寻找到一定时期针对不同客户群体最优化的销售策略。41 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例4.3.3客户服务“多元化”客户服务是销售服务体系的核心，是山东RB财险以客户为中心转型的重心。随着经济的发展，购买保险的客户以不再单纯的要求保险企业提供最基础的理赔服务，而是要求保险企业能够满足客户多样化的需求。在激烈的市场竞争中，山东RB财险公司要保持市场占有率，保证较高的利润，必须建立一套有公司特色的客户管理与服务机制，以客户需求为依托，实行“多元化”服务战略，保证公司客户资源的维护与开拓，同时形成以公司为后盾的竞争优势，提高客户认可度。概括来讲就是：依托客户俱乐部，对客户实行以积分为依据的等级化管理，建立基于网络信息系统的综合服务平台根据客户等级提供差异化和多样化的服务。将企业的内部资源进行整合，协助客户最经济地获得他所需要的资源，在此过程中为客户实现除保障外的其他价值，利用整合资源提高企业的经济收益和品牌效益。例如将客户资源中具有消费需求的个体抽取出来，与相关合作的企业共同组织举办类似优惠反馈的活动，到合作的商户进行消费，将优惠反馈给客户。这样一来整合了合作方、险企、客户，创造出了除保险外的其他价值，增强客户的认可度，提升了客户的忠诚度。明确自身产品和服务需要解决的问题，识别隐藏的客户潜在需求，注重客户的利益和价值的实现，利用资源整合的方式，创新服务，多元化服务，不断改进服务模式。（1）建立新型客户管理体制在现有客户俱乐部的基础上，对全部的山东RB财险客户进行分类管理。首先将客户按个人和企业分为两大类，按照积分制进行客户的评级，然后利用会员卡进行分类管理。对个人客户的积分管理方面，按照每百元车险保费积1分，非车险保费积3分的换算标准，计算客户积分。凡在山东RB财险购买保险累计过千元即可成为客户俱乐部的普通会员。积分满百分可升级为银卡会员，积分满千分可成为金卡会员。同时，加入赔付率因素，对上年没有发生理赔的客户予以10分的奖励积分，对理赔次数三次以上且赔付率50%以上倒扣积分10分，理赔次数三次以上且赔付率超过100%倒扣积分20分。连续在山东RB财险购买保险10年以上，年均保费5000元以上，年均综合赔付率50%以下，可升级为VIP白金会员。对企业客户的积分管理方面，企业客户按每千元车险保费积1分，非车险保费积3分的标准计算客户积分。在山东RB财险购买保险累计万元以下为准会员，累计万42 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型元保费以上为普通会员，积分百分以上为银卡会员，积分千分以上为金卡会员。同时，加入赔付率因素，对上年没有发生理赔的客户予以10分的奖励积分，对赔付率50%以上倒扣积分10分，赔付率超过100%倒扣积分20分。对年保费过百万或连续三年以上在山东RB财险投保且年保费超十万元的企业客户可升级为VIP白金会员。对山东RB财险有特殊贡献且年均保费量百万元以上，可升级至VIP钻石会员。企业会员可同时享有3个同级别的个人会员身份的名额。注重会员资料的收集，会员资料的收集以投保信息为基础，当客户成为人保会员后，俱乐部指派专人负责客户资料的收集整理。会员资料的收集大体分为两大来源。一类是公司业务人员及客户服务人员收集到的客户个人信息如生日、住址、爱好等或企业客户的信息如单位地址、生产规范等。另一类是客户为借用公司平台进行宣传、拓展市场等操作，主动向公司提供的信息，如产品特点、产品价格、营销活动等。对会员资料的收集应注重对资料真实性的审核，对于无无法确定的信息，应在今后的工作中通过与会员的沟通逐步验证，对于涉及会员隐私或商业秘密的资料，在未得到会员许可的情况下，应单独封存。对会员资料分级的管理，会员资料由俱乐部选派专人独立管理，并签订保密协议。将会员资料集中整合后，按照A、B、C、D四级划分管理级别。化分标准为涉及商业秘密为A级资料；涉及公民个人信息、公司内部信息为B级资料；不涉及保密规定，可供客户查询，但不宜大规模宣传的为C级资料；可以进行公开宣传的为D级资料。根据会员级别确定其可以参阅的资料级别，普通会员只能参阅D级资料，银卡会员调阅C级资料，金卡会员可调阅B级资料，VIP客户可调阅A级资料。客户只能在公司指定地点调阅B级以上的资料，涉及保密资料须经对方同意同时调阅人签订保密协议后方可调阅，对客户不允许对外泄露的信息应专门标注，列为禁止调阅，单独存放。（2）创建新型服务机制转变单调的保险销售模式，建立合作共赢的销售平台，将山东RB财险公司建立成综合性商业航母。利用山东RB财险的品牌优势、网络优势、人才优势、人脉资源、技术优势建立以网络技术为基础的大型商业运作平台。随着信息化的逐步深入，网络平台将成为未来产品销售的主要途径。目前由于市场的不规范、服务结构单一、技术风险等原因电子商务平台还没有发挥其应有的作用。山东RB财险应抢先建立有相对优势的综合性电子商务平台，借助上级公司及其他兄弟省分公司的网点、资源等组成43 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例其它同业公司短时间内无法与之相比的后台服务体系。其基本构想是：建立综合性电子商务平台，将会员信息进行分类整理，在征得会员同意后，分个人及企业两大类进行网上发布。借鉴“淘宝网”的运作模式提供个人网店及企业网店，提供在线交易，可按照会员级别确定网店级别。设立VIP专区，对VIP会员及积分达到一定标准的会员网店可进入专区，专区有普通区无法享有的优惠。但应注意控制数量，保证质量，特别是对产品品质的保证，应作为电子商务平台的特点。特别是对专区，应仅限于VIP会员中有一定经济实力及行业声誉的企业。基于电子商务平台，开展销售代理。以公司的销售队伍，特别是营销队伍为基础，建立销售代理机制。已电子商务平台为媒介，对销售人员开设代理专区，专区分为两个部分。一是对外销售专区，专区内是一些经过筛选的产品，该类产品是希望借助公司销售队伍进行市场拓展的。通过给予销售人员代理费或价格差价，为销售人员提供代理收入，也为客户提供专属的产品推广人员。二是对内工作承接区，以会员客户需求为基准，对销售人员发布任务，如销售人员或其上级管理人员能够通过相关操作，满足会员客户需求则可以得到客户的悬赏或公司的奖励。为保证销售人员不会因代理服务荒废保险主业，销售人员要参与对网上产品的代理或承接任务，需根据其销售业绩进行资格划分，具体标准可参照山东RB财险对销售人员等级的划分标准，即根据保费规模将销售人员划分为初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理级资深客户经理。只有达到中级客户经理以上的销售人员才有资格参与销售代理。同时要建立销售人员代理行为监督及信息反馈制度。如销售人员在销售行为中出现违法违规行为或有损于公司的行为则取消其参与销售代理的资格，同时对于销售人员销售情况及对销售产品的评价，及时向委托会员反馈，对品质有问题的产品及时终止代理。稳固传统的保险服务。根据会员信息设立单独的帐户。可以提供网络保险超市，将产品明码标价，借鉴电话营销的经验，从新制定费率及优惠政策，剔除中间环节的消耗，提供在线咨询为客户解释相关问题。提供个性化的产品组合服务，满足客户的个性化需求。建立财险、寿险、投资等多样化选择，实现对客户的一揽子产品服务。同时，将理赔透明化，客户可以在线查询自己赔案的进度，知晓应进行的下一步骤，实现明明白白理赔。客户合作中介服务。由于客户俱乐部掌握了大量的客户信息、产品信息。通过集团公司、总公司对信息的汇总，将产生庞大的商机。特别是对一些企业客户，可以找到合作的商业伙伴和良好的销售渠道。根据客户的会员等级及需求，以公司为中介促44 第4章山东RB财险以客户为中心的销售服务体系转型成会员之间的商业合作，从而提高客户忠诚度，降低展业费用。根据客户会员等级配置客户服务专员，客户服务专员可以从现有销售队伍中选拔，可以兼职，但对于VIP会员需配置专职的客户服务专员。客户服务专员主要提供承保服务、协助理赔服务、客户拜访服务、客户需求收集及处理服务、产品信息或优惠信息通报服务等。公司每年根据会员等级制定详细的专项服务计划，以公司名义开展经常性的多元化服务。同时制定对客户服务专员的考核，通过续保率、客户满意度等对客户服务专员进行考核，及时更替不合格的服务专员，对于成绩优异的客户服务专员发放一定的奖励。同时要求客户服务专员进行特色化客户信息收集，通过日常联系及服务活动，收集客户各方面的需求、爱好，交友客户俱乐部进行分类分析，以提高针对性服务水平。除上述服务外，还可以提供客户俱乐部特色服务，利用山东RB财险网点优势为客户办理异地业务，如联系酒店、定票、联系异地合作单位等，实现全方位服务，为客户提供遍及全国甚至国际的商业信息。特别是新保险法实行后，保险公司可以将部分资金投入固定资产，使得公司可以投资实业如房地产、工业、矿业等，而客户俱乐部会员将优先成为合作伙伴。（3）服务资金来源实现以客户为中心的服务转型后，维持这种客户服务体系的费用将大部分实现自给，其主要资金来源有：网络平台合作的广告费用，像大部分的网络商务平台一样，山东RB财险商务平台可以为客户提供广告服务并收取一定的费用。这部分费用将主要用于商务平台的日常维护及人员费用；特色团体行为产生的手续费，将客户俱乐部视为团体，组织类似团购的团体性商业行为，并收取一定的费用；合作收益，特别是保险资金可以投资固定资产后，将部分优质会员作为投资对象，实现双方共赢。本章小结本章通过对山东RB财险以客户为中心销售服务体系转型的阐述，解答了什么是以客户为中心的销售服务体系转型，同时分别从保险产品、销售渠道及客户服务三个方面提出了以客户为中心销售服务体系转型的具体策略建议。为山东RB财险通过以客户为中心销售服务体系转型实现高质量有效益可持续发展提供有益的帮助。45 财险公司销售服务体系转型策略研究—以山东RB财险为例第5章结论本文通过对产品开发、销售渠道、客户服务等三个销售服务体系的有机组成部分进行分析，以发掘客户价值为引领，对销售服务体系的作用及对保险企业的意义进行了阐述。本文以山东RB财险为例，对保险企业当前的销售服务体系现状及存在的问题进行了分析。从当前销售服务体系中产品开发、销售渠道及客户服务不能有效支撑保险企业的快速发展，引出当前保险企业需要对销售服务体系进行转型升级。提出销售服务体系转型建议，即以客户为中心的销售服务体系转型，并从保险产品“细胞化”、销售渠道“专业化”、客户服务“多元化”等三个方面，描述了这种销售服务体系转型的策略建议。通过将保险产品按照风险进行专业化拆解并根据客户需求及风险数据进行优化组合，以客户的需求为依据实现保险产品的灵活配置；通过以客户特点为依托，对销售渠道进行划分，充分发挥各种销售渠道优势，最大化争取到目标客户，实现客户价值的充分挖掘；通过多元化的客户服务项目，以期给予客户超出其预期的服务感受，实现客户价值的深入发掘，提升保险企业的盈利能力，从而取得竞争的先机。目前，财险企业的销售服务体系是相似的，也希望通过此次应用研究，能够为财险行业摆脱当前的无序、单一的价格竞争环境进行有益的探索。这种以客户为中心的销售服务体系的转型，就是通过保险产品改造、销售渠道优化、客户服务创新使销售服务体系更好的适应客户需求，更好的发掘客户价值，推动保险企业高质量有效益可持续发展。但目前这种销售服务体系的转型尚不完善，如产品开发的“细胞化”模型及相关数据还难以支持这种灵活的产品开发方式，客户服务的种类仍然较少，希望在今后的研究中能够弥补这些不足。46 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