谈集团型汽车销售服务企业的运营管理 3页

目前，随着中国汽车市场的进一胜劣汰的必然结果。”罗磊还预测：正如庞大集团董事长庞庆华先生所步繁荣，中国的汽车销售服务行业已“未来几年中，国内的汽车流通行业说：“上市不仅足为了融资，更重要呈现出规模化、集团化的运作模式，将会大大加快兼并大潮，行业集中度的是完善现代企业管理，公开透明，并已经出现了像庞大集团、广汇汽也将大幅度提高，或将出现年销售额接受监管，不断进步。”近日原东风车、中升集团这样大则几百家4S店，过千亿的经销商巨头。”这不仅仅是口产营销副总部长陈玮已正式转投大中则几十家4S店，小则十几家4S店的预测，而足巾国汽车流通领域发展的连巾丁卜，他在出席“中国汽车流通协以汽车销售服务为主体的汽车销售服大趋势。同时，这些汽车销售服务集会20l0年第一次会长办公会”时也表务集团公司。团公司也正逐渐成为巾国汽车销售服示：整个汽车经销行业集团化是一个中国汽车流通协会副秘书长罗磊务行业的领军者，它们在中国汽车销大体的趋势，但至今没有看得很清认为：“汽车流通渠道集团化趋势足量暴涨的刺激下，纷纷计划上市融楚，一个成功的经销商集团的管理模汽车市场成熟的标志。随着汽车市场资，图谋“做大”“做强”。今年3月26式到底是什么。他表示，这是需要探的日渐成熟以及市场竞争的日益激日大连巾升在香港II股上市，成功登讨的事情，各有各的管法，各有各的烈，市场资源逐渐由众多分散休共享陆香港资本市场，募集资金30多亿，成功之处。的确在他们攻城夺寨、大田《重型汽车》HEAVYTRUCK2010．4 ——田Qiche1nntan肆扩张、快速“增长”、不断“强大”的合自身特点的集团型运营管理模式及了。随之而来的是集团公司的具体运背后隐隐预现出其可以预见的困难、运营管理体系。营管理模式的选择、组织形式的确风险与危机。目前国内这些集团型汽车销售服定、组织内各部门职能的定位和职责务企业这种不稳固的高速发展、无质划分等等工作就都有了明确的依据。2存在的问题量地高速扩张是不能长久的。盲目地与此同时，相应的支持体系的建立和在中国汽车市场一派繁荣的背扩大规模，盲目地做“大”再做“强”，完善也就可以顺理成章了。后，在各大汽车销售服务集团公司疯势必会使企业的发展速度远远超出其目前中国的集团型汽车销售服务狂扩张的背后，一直隐藏着怎样的困自身的管控能力，最终遇到困难，并企业其主要的运营管理模式有四种，难、风险与危机?这些困难、风险与以自杀式的方式走向风险与危机的边一是区域型的运营管理，即将集团下危机又是否被它们所重视?答案是否缘。所以，笔者认为，中国的集团型属某一省或某一区域内所有的4S店进定的，时至今日它们还在不断地刷新汽车销售服务企业应先将集团型运营行集中管理；二是品牌型的运营管着自己扩张版图的记录，还在奋力地管理模式及运营管理体系等问题解决理，即将集团下属某一单一品牌的所拼杀着自己抢占的市场。它们还没有好，之后再加快、加大扩张步伐，是有4S店进行集中管理；三是小型的集充分认识到，建立起一套科学的集团非常有必要的。中运营管理，即以汽车园的方式对园型运营管理模式及运营管理体系是企区内的所有4S店进行集中管理；四是业做“大”做“强”的前提及唯一保障。3解决方案事业部型的运营管理，即当集团下属记得几年前有些台湾的汽车从业集团型运营管理的核心是确立集某一品牌4S店的规模达到一定程度者曾经说过，台湾汽车行业的管理优团总部与下属4S店的责权分工，集团时，集团成立一个独立的事业部或子于大陆l0～20年。当时的情况确是如型运营管理模式确定的关键在于要先公司，对此品牌进行集中管理。当此。但现在已大不同，因为大陆汽车确定集团总部的职能定位。通常集团然，这四种管理模式都有之可取之行业的发展是以10年并做1年的速度前总部的基本职能主要是战略管理、风处，但主要是他们有没有把这四种运进着，现在应该足大陆优于台湾10～险控制、运营协调、职能支持四个方营管理模式具体的内部运营体系及运20年了。发展的速度快，前进的步伐面。战略管理主要是解决集团整体的营标准做出来?笔者考查了多家集团大，管理跟不上，融资环境差，中高发展问题和核心竞争力的培育问题；公司，他们多则十几个人，少则七八级管理人员极度匮乏等等，这些都是风险控制主要是解决集团的可持续性个人，就组成了管理团队。在管理中集团型汽车销售服务企业所面临的困发展问题；运营协调主要解决集团各也没什么标准可寻，这严重违背了最难、风险与危机。具体讲主要集中在项业务单元的协同性问题；职能支持基本的管理法则。更重要的问题是他以下三个方面：主要是通过集团总部的职能共享和业们不清楚做为集团公司的领导应该如①没有可以借鉴的成熟的集团型务共享来运营管理模式或标准；实现集团②大量缺乏符合标准的4S店中、运作效率高层管理者，尤其缺乏的是既具有理的提高。论基础又具有实践经验的大型集团化明确运营管理高级人才；了总部的③企业管理者(层)思想意识、管职能定位理意识跟不上企业高速发展的需要。后，总部这些问题的解决不足一朝一夕所与下属4S能完成的，它需要这些企业不断地学店之间的习与创新，需要这些企业进一步提高相互关系管理水平，需要这些企业不断地引入和职责分先进的管理理念、管理技术和管理手工就比较段，最终制定出一套切实可行的、符容易理顺 Qichelnntan何去管理下属4S店的工作?如何去支中心任务的具体内容，也就是说要确定握、监督、评估及考核的。考核工作持下属4S店的工作?如何去考核下属具体的运营管理方式、方法及内容。所收集的数据是对下属4S店进行有效4S店的工作?这就造成了盲目管理、3．1首先说一下管理管理及支持的依据。重叠管理等奇怪的、畸形的管理现集团总部对下属4S店的管理目标①以月、季、半年、全年为单象。说管理不是管理，说支持不会支就是要使下属4S店具有持续性的盈利位，对下属4S店关键业务指标进行有持，说考核还考核不到点上，说检查能力，通过设定战略和绩效目标并监效监督、评估及考核；还不知道应该检查那里。即使是真的控来掌握下属4S店的经营情况，以此②对下属4S店总经理的工作进行发现了问题，又把问题推回4S店，还对下属4S店进行有效地管理，以提升监督、评估及考核；美其名日：“责其整改”。笔者近日调其运营效率和盈利能力。③对下属4S店开展现场定检和抽研过几家集团型汽车销售服务企业的①协助下属4S店制定年度经营目检，及时发现4S店运营管理中存在的相关领导及管理人员，他们每个月都标，并制定保证其良好实施的具体办法；问题并协助4S店相关部门进行整改。要下店检查工作流程，但他们根本不②对4S店的日常经营进行指导、按照以上的标准集团型汽车销售懂销售、售后两大业务部门的工作流督促，确保其年度目标的达成；服务企业确定了自身的管理运营模程，也就更没办法对流程中检查出的③加强对下属4S店的数据进行统式，确定了集团总部的职能定位，确问题给出相应的解决方案了，笔者认计分析，以数据作为经营决策的依定了运营管理的中心任务，就完成了为，中国的集团型汽车销售服务企据。根据对数据进行的汇总与分其具体运营体系框架的建立，再下些业，其集团总部的职能定位应从以析，对集团运作作出战略性的调整功夫将体系进行系统化、完整化、流“管控”为导向的角色向以“提供附加和规划；程化，也就完成了自身运营管理模式价值”为导向的角色进行转变。其运④对下属4S店运营过程中出现的及体系的建立了。营管理的中心任务应该是管理、支持主要项目设备投资、人员变更、突发总之，在中国快速增长的汽车市与考核。集团型运营管理的目的应该事件等重大决策，给予审核、指导和场面前，我们这些集团型汽车销售服是怎样想办法去帮助、支持下属4S考核。务企业一定要静下心来认真梳理，努店，提升下属4S店的管理能力、业务3．2再说一下支持力去寻找一套科学、有效并符合自身能力、客户满意度，以有效地保证其集团总部通过参与下属4S店企业发展需求的集团型运营管理模式。但实现相应的战略目标，而不应是整天战略决策，以及通过下属4S店及时的这套管理模式不应是狭义的，而应该趾高气扬地检查、指责、说教。但申请，为其提供必要的技能和资源支是一个体系，它需要从整个集团的组是，要想完成好这三大中心任务还必持，来协助下属4S店建立自已的核心成特点、组织结构、人力资源、工作须要有与之相匹配的集团型管理组织能力。流程、信息系统等各方面进行系统的架构。不管是区域管理、品牌管理、①协调集团内正常运营所需的思考进行设计。在这个体系中，集团小型的集中管理还是事业部管理都应人、财、物等资源，提供必要的资源的发展战略应居首要地位，因为它是有一个科学合理的组织架构。当然制支持；集团管理模式形成的依据。而组织结约集团型管理组织架构具体形式的因②对下属4S店业务部门工作流程构、人力资源体系、工作流程和信息素有很多，例如，竞争环境、公司战执行中发现的突出问题提供现场指导系统则是管理模式得以实施的支持体略、业务组合、企业规模、管理传及支持；系，它们帮助管理模式真正有效地运统、集团所处的不同发展阶段，等等③对属4S店出现的临时性重大作起来，并最终实现集团的战略目所以这个组织架构是可以根据具体的问题进行支持；标。它们是一个相互影响、相互支持实际情况变化的，它可大、可小，主④对下属4S店进行全方位的技能的有机体系。集团型汽车销售服务要是根据具体的管理模式来进行相应培训支持。企业只有建立完成此管理模式，并的调整。如事业部管理及区域管理要3．3最后说一下考核将具体的运营体系建立起来，才可求组织架构要大而全，品牌管理及小集团总部的考核工作是通过数据能依托此管理模式及运营体系来驾型的集中管理要求组织架构要简而收集、数据分析、定向调查及现场考驭这艘巨型企业的航母，驶向辉煌精。确定了组织架构后还要确定这三大查对下属4S店具体运营情况进行掌成功的彼岸!团《重型汽车》HEAVYTRUCK2010．4