2014年经济师《人力资源（中级）》重点讲义汇总(三) 17页

第六章工作分析（一｝知道、了解工作分析概念及作用：1.工作分析在企业管理中的作用：支持企业战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、完善工作相关制度和规定及树立职业化意识2.工作分析在人力资源管理屮的作用例题：关于工作分析的说法，正确的是（＞。A.工作分析在员工职业生涯中没有作用B.工作分析的成果文件可以为员工培训提供信息支持和指导C.工作分析应以工作评价为基础D.工作分析为薪酬体系的设计提供直接支持【答案解析】B工作分析在员工职业生涯中具有作用;工作评价应以工作分析为基础；工作分析为薪酬体系的设计提供间接支持;所以选项ACD错误。工作分析的流程：确定工作分析的FI的一一调查工作相关的背景信息一一运用工作分析技术收集工作相关信息一一整理和分析工作相关信息一一形成工作分析结果一一核对与应用工作分析结果工作分析的成果文件主要是职位说明书，职位说明书包括工作描述和工作规范。例题：关于工作分析成果文件的说法，正确的是（）A.工作描述是对人的要求，它界定了工作队任职者各方而的要求B.工作规范是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件C.工作规范主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。D.职位说明书包括工作描述和工作规范两个部分【答案解析】D工作规范是对人的要求，它界定了工作队任职者各方面的要求。工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，主要涉及工作任职者实现在做什么以及如何做等内容。工作设计的概念、目的及内容（工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等）工作没计的原理，主要包括：科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论1.科学管理原理：泰勒提出一一主张一一优缺点一一启示2.工效学原理：（基本指导思想）以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素系统地进行分析，在一定的外部空间环境下妥善地处理好人、机矛盾,寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便和安全3.人际关系理论：1）工人是"社会人〃而不是"经济人"2＞企业屮存在着非正式组织3）新的领导能力在于提高工人的满意度，在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度。（二）掌握工作特征模型理论（5个核心维度）a.技能的多样性：高一一小型汽车修理厂的所有者和经营者;低一一汽车制造公司装配线上 的工人a.任务的完整性：高一一个体裁缝店的裁缝;低一一服装厂流水线工人C.任务的重要性：高一一医院里危重病房的护理人员;低一一医院的擦地板人员d.工作的自:V:性：|罚推销员;低超市的收银员e.工作的反馈性：高一一电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人；低一一电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人1.员工对前三者感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大2.通过影响三种关键的心理状态（工作意义性体验、责任及对结果的了解）决定了一个职位的激励潜能3.提高工作的内在激励度的原理（图6-1＞4.如果员工没有自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效;工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康;同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总R标的意义，从而产生成就感;员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作的骄傲感受，从而失去责任感。5.MPS的计算公式例题：按照工作特征模型理论，激励潜能分数（MPS）的计算公式是（＞A.MPS=（工作自主性+技能多样性+任务重要性）/3x任务完整性x反馈性B.MPS=（工作自主性+技能多样性+任务完整性）/3x任务重要性x反馈性C.MPS=（任务完整性+工作自主性+任务重要性＞/3x技能多样性x反馈性D.MPS=（任务完整性+技能多样性+任务重要性）/3x工作自主性x反馈性【答案解析】D工作设计屮需要注意的问题1.工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能2.应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的优化3.应反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本（一般性的含义及内容）4.工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比5.工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层而（三）运用丁.作分析方法1.通用的：访谈法（面谈法）、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法例题：通用的工作分析方法包括（＞。A.工作日志法B.观察法C.能力要求法D.标杆超越法E.主题专家会议法【答案解析】ABE温馨提示看累了就做一做试题检査一下知识点的掌握情况吧 http://www.mokaoba.com/jingjishi/2830/1.现代的：1）以人为基础的系统性工作分析方法：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法2）以工作为基础的系统性工作分析方法：关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法工作设计的方法1.基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法1）强调找到-•种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合2）机械型工作没计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性來进行工作设计3）这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作屮的精祌需要最小化2.基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法1）生物型工作设计方法，非常关注对机器和技术的设计2）直觉运动型工作设计方法，通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性3）例题：在工作设计中，通过对机器和技术的设计來降低职位对于体力的要求，其理论依据是（＞A.科学管理原理B.人际关系理论C.工效学原理D.工作特征模型理论【答案解析】C3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法1）通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式提高工作的激励性1）工作扩大化，是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式2）工作丰富化，优点：提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率;缺点:成本和事故率都比较高3）工作轮换，是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作;一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑工作轮换。如果一名员工一直在同一组织中工作，考虑其晋升和工作轮换的总数大约在7-8次较为合适。4）例题:工作轮换的缺点是U。A.训练员工的成本增加B.员工在转换工作的初期效率较低C.降低了员工的工作积极性D.使员工的离职率升高E.增加了管理人员的工作量和工作难度【答案解析】ABE工作轮换的优点有使员工的工作积极性得到提高，降低了员工的离职率a.自主性工作团队，是工作丰富化在团体上的应用，特别适合于扁平化和网络化的组织结构b.工作生活质量｛西舍尔提出｝ 1.综合模式：强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响工作分析实施技巧1.工作分析实施的时机：1）新企业成立时2）新的职位产生时3＞新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时2.工作分析实施的主体1）具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员2）实施主体大致三种选择：（比较）a.企业A人力资源部门（工作分析小组）b.企业內各部门（HR专业辅导｝c.咨询机构（HR配合协调｝3.标杆职位的选収标准：职位代表性、职位关键程度、职位内容变化频率与程度以及任职者绩效4.取得相关人员的支持（企业高层、中层及一般员工都应各自明确）例题：由企业A各个部门自行实施工作分析的缺点在于（）。A.耗费大量人力和时间B.工作分析结果可能不专业，影响信度C.耗费资金D.分析者对分析对象的业务流程不熟悉【答案解析】B企业A各个部门自行实施工作分析的缺点在于工作分析结果可能不专业，影响信度。A是企业内人力资源部门实施工作分析的缺点;CD是咨询机构实施工作分析的缺点。第七章人员甄选（一＞知道、了解人员甄选的含义人员甄选是招聘过程屮最重要的决策阶段，也是技术性最强的一步目前，我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的胜任特征模型的含义胜任特征模型的作用（胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现）建立胜任特征模型需要注意的6点筛选申请材料1.个人简历与申请表的特点1＞个人简历的优点：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达缺点：缺乏规范性;内容随意性较大，有时不能系统、企面地提供企业所关注的所有信息；有可能存在自我夸大的倾向，需要招聘组织对其所提供信息予以核查与证实2＞申请表可以克服个人简历的上述弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息3）很多企业在进行人员招募活动吋，会预先设计"求职人员申请表〃与个人简历配合使用4）例题：早求职者众多，招聘成本压力大的情况T,企业常常将（）作为人员甄选的第一步。A.体检B.筛选屮请材料C.应聘面试 A.管理能力测试【答案解析】B人员甄选的第一步是筛选申请材料。1.申请表的主要内容1＞有关申请人的客观信息，如姓名、年龄、性别、受教育的情况等2）申请人过去的成长与进步情况，如工作经历、过去的成绩、工作岗位及所获得的奖励与肯定等3）屮请人的工作稳定性和求职动机，如工作迁移的次数，离职的原因等4）还有些可以帮助组织预期求职者实际工作缋效的信息2.注意的事项：求职人员申请表的设计要以职务说明书力依据专业笔试法的目的是选择合适的员工，可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方而的差异，目前在我国各类组织的招聘过程中被广泛应用;但目前我国企业招聘的实际活动中，笔试内容往往过分专业化、书本化，与企业的实际工作相脱离-•般来说，专业知识考试（营销知识、会计知识考试等）、一般知识测试（外语考试、计算机知识考试等）往往适合采用笔试的方式，专业笔试常作为人员初步筛选的工具而试是企业最常用的测试手段，其效果取决于而试实施的方式面试的特点：直观性、全面性、H标性、主观性（面试最大的缺陷在于主观性）信度的含义常用的信度的指标：重测信度（稳定性系数＞、复本信度（等值性系数）、内部一致性信度及评分者信度效度的含义类似考核量表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具它们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度影响信度的因素，造成筛选技术或方法可靠性低的原因通常是多方面的：受试者因素、主试因素、筛选或测验内界、实施测试的情景及意外干扰因素效度的含义效度与信度不同，信度只受到测量屮非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响，因此，一个测验可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的信度对效度而言是一个必要而非充分条件常用的效度指标：内容效度、效标关联效度、预测效度及构想效度评价中心的含义该方法是在第二次世界大战中，由德同和美国军队在挑选军官吋最早使用的目前，测试准确性最高的一种方法，该方法耗时长，花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用评价屮心的形式:无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业及管理游戏（二）掌握人员甄选的理解：1.甄选应包括两方面的工作：1）评价应聘者的知识、技能和个性2）预测应聘者未來在组织中的绩效一一对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键的事情2.甄选要以空缺职位所要求的任职资格为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人3.甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出 1.理想的高质量录用决策应当同时满足下面两个要求：1）既没有录用不符合要求的人员2）又没有遗漏符合要求的人员。人员甄选的评价准：标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息及突出应聘者背景情况的重要方而例题.•关于有效的人员甄选系统应当达到的目标，错误的说法是（）。A.应将那些复杂、费用较高的程序放在甄选系统的最前边B.应提供明确的决策点C.应充分提供应聘者是否任空缺职位的信息D.应按照需要多次核实和检查最重要的情况【答案解析】A根据人员甄选有效排列的评价标准，应将那些复杂、费用较高的程序放在甄选系统最后边胜任特征的基本内界1.内容与结构1）内容：①知识@技能③社会角色④自我概念⑤人格特质©动机与需要2）见图7-"胜任特征结构冰山图"3）深层特征是决定人们行为及表现的关键因素4＞在人员甄选系统的没计过程中应当将对水面下的内容考察作为重点5）例题：根据胜任特征的结构冰山图，深层的胜任特征包括（）。A.社会角色B.知识C.技能D.自我概念E.动机/需要【答案解析】ADE选项BC属于表层的胜任特征。2.效标参照：最常用于胜任特征（含义）研宄的效标是优秀效标和合格效标3.因果关联：一般模式可以表述为意图导致行动，行动导致结果胜任特征的种类1.斯彭斯1993年列出最常用的20个胜任特征，主要分为6大类：1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量2）助人、服务特征：人际洞察力，客户服务意识3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力4＞管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导5＞认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力6＞个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺2.麦克米兰：1）表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和计划，或以新的见解看待闷题；2）表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团队仪式或群体领导目前，实践活动中经常使用的预测因素：知识、技能、智力因素1.智力因素：一般能力，又可以分解为许多方面，如：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力 1.非智力因素：情绪、动机、气质、个性、人格、综合素质例题：在招聘选拔中使用的绩效预测因素中，属于非智力因素的是（＞A.人格B.气质C.记忆力D.情绪E.注意力【答案解析】ABD总之，有效的预测因素与工作绩效密切相关，可以区分成绩优秀者与一般者，并与任务情景联系，具有动态变化的特点。人员甄选的实施过程（见图7-2），达不到决策点的要求就要被淘汰，有：初步印象不佳、所填资料不合格、资料不符合实情、测验结果达不到要求、面试结果不佳、有关主管决定不录用及试用期考察不合格温馨提示，看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧http://www.mokaoba.com/jingjishi/2830/例题：关于实施心理测验需要注意的问题的陈述，正确的是（）。A.应当把测验作为唯一的人员选拔工具B.应当对测验进行修订C.应当保持准确的测验记录D.应当聘用专业的心理学人士E.应当公布测试主持者的姓名【答案解析】ABD专业笔试法的形式及优缺点：论文形式、测验形式面试常见偏差及解决办法1.面试偏差的7个来源：最初印象｛第一印象或首因效应）倾向、负面印象加重倾向、缺乏职位的相关知识、招聘的急迫程度、应聘者顺序错误的影响、对比效应及非语言行为等例题：面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作出判断，这种面试偏差被称为（）。A.非语言行为造成的错误B.负面印象加重倾向C.对比效应D.首因效应【答案解析】D面试考官根据开始几分钟对应聘者的感觉作山判断，这种囬试偏差被称为首因效应。2.解决办法：严格控制面试程序5个重要方面：工作要求、面试问题、评价表格、非言语行为及而试者训练职业心理测验1.能力测验一一使用得最早，发展得比较完善的有智力测验、职业能力测验、特殊能力测验01）智力测验，比较常用的斯坦福一比奈量表、韦克斯勒量表及测量群体智力的温德历克测试;值得指出的是，在企业的人员甄选中智商成缋只能是-•种派生成绩，智力测验需要与其 他的测验配合使用2）职业能力测验，国家人事部考试中心1998年开发的"我国企业管理人员职业倾向测评系统。3）特殊能力测验，如机械能力、音乐才能、文字才能等，为具体岗位配备人员时，这一类测验的意义非常大1.人格测验1）人格由多种可测量的特质构成，包拈需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等2）自陈量表，目前的陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、大五人格测验等3）投射法，主要测试成就动机等深层次的个体特质，如罗夏墨迹测验、主题统觉测验，但实施难度比较大例题：呈现一组内容模糊的图片或绘画，让应聘者在不受限制的条件下，描述自己从屮看到的内容，从而了解应聘者的人格，这种测试方法是（＞。A.情景面试法B.行为事件访谈法C.自陈量表法D.投射法【答案解析】D本题考查投射法的概念2.实施心理测验耑要注意的问题：1）把心理测验作为补充工具2）对心理测验进行有效化3＞保持准确的记录4）聘用专业的心理学人士5）保护测试者的隐私。例题：关于实施心理测验需要注意的问题的陈述，正确的是（＞。A.应当把测验作为唯一的人员选拔工具B.应当对测验进行修订C.应当保持准确的测验记录D.应当聘用专业的心理学人士E.应当公布测试主持者的姓名【答案解析】BCD信度常用指标理解：1.重测信度（稳定性系数）1＞重测系数不能反映测验题目样本不同所带来的误差2）两次施测的条件也和时间间隔有关，时间隔越长，误差变异趋大：当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时（儿天或儿周＞,重测的稳定性系数会较大;反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时（几个月或几年），该系数就会偏小。2.复本信度（等值性系数）1）一般而言，当前一次施测和笫二次施测之间的吋间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当吋所做出的M答，适合于许多测验，尤其是能力测验｛学业能力、智力、特殊能力） 2）复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度3）例题采用一个测验的两个复本来测试同一群体，所得到的两个分数的相关系数是（＞A.等值性系数B.区分效度系数C.评分者信度系数D.内容效度系数【答案解析】A本题考查信度的种类之一等値性系数，也称为复本信度1.内部一致性信度1）主要用于反映同一测试内部不同题0的测试结果是否具有一致性2）这是检测测验本身好坏的重要指标2.评分者信度一一反映的是跨评价人员的可靠性信度系数1.如果测验是用了判定两组人群的平均分数是否存在显着差异，信度系数在0.60〜0.70之间就足够了2.如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0.85才能判断分数上的差异是否显着3.因为影响信度的因素，我们不可能要求招聘过程屮的信度达到1.00,即儿次测验结果完全相同4.三种情形：达到0.60为接受水平;达到0.70为较好;达到0.80为优秀效度指标的理解1.内容效度，多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力进行预测2.效标关联效度（协同效度）3.预测效度，用其检验山效度较高，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好4.构想效度一一构想，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等5.例题：对现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，由此取得的效度指标是（）A.内容效度B.构想效度C.效标关联效度D.预测效度【答案解析】C（三）运用胜任特征模型建立的8大环节：1.明确目标1）主要确定适合本企业的胜任特征模型2）关注点放在企业核心能力上，而不是每一个可能的行为2.定义缋效标准（-•般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定）3.选取分析效标样本 1）随机抽取2）一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象（12名缋效优秀者和9名一般表现者）1.获取有关胜任特征的数据资料1）可用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、企方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法2）一般以行为事件访谈法为主3）行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术一一关键事例（成功事件、不成功事件或负面事件）4）一般采用问卷和面谈相结合的方式（避免造成先入为主的误差;应尽量让访谈对象用自己的语言详尽地描述成功或失败的工作经历;访谈的时间较长，一般需要〜3小时，整理出详尽的、统一格式的访谈报告）5）例题：在获取有关胜任特征数据资料的方法中，要求被研宂者列出他们在管理工作中发生的关键实例，并详细描述事件的起因，过程及感想的方法的是（）A.观察法B.试验点C.专家小组法D.行为事件访谈法【答案解析】D行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法;它要求被访谈者列出他们在管理工作屮发生的关键事例。1.分析数裾信息2.建立胜任特征模型3.验证胜任特征模型1）采用回归法或其他相关的验证方法2＞验证的步骤是：①将胜任特征转换成360度反馈的调查问卷；©从不同部门选取出三个绩效等级的员工一一超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的4.企业内沟通与推广面试法：1.而试的工作流程1）面试前的准备:确定面试的目的;阅读求职申请表;制定面试提纲;制定面试评价表;确定面试的吋间、地点、人员及组织形式2）面试初始阶段（3〜4分钟a.努力创造一种和谐的气氛，常用的方法是寒暄、问候、从介绍自己开始或提一些最基本、最一般的问题;b.需要解释本次面试的目的、流程、长度，让应聘者把握时间，从而对面试活动进行控制例题：面试初始阶段的重要任务是（＞A.努力创造和谐的而试气氛B.全面评定应聘者的面试表现C.深入考察应聘者的实际情况 A.认真阅读应聘者的求职申请表【答案解析】A面试初始阶段的重要任务是努力创造和谐的面试气氛。3）面试深入阶段：a.主要是围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探察b.发问与聆听是成功的关键c.提问屮尽量采用开放性的题目、尽y:与应聘者的过去行为有关、尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法、尽量让应聘者用言行实例来M答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题4）结朿而试：a.控制面试时间，及时结束面试b.对应聘者表示感谢c.不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束d.整理面试记录，填写面试评价表，核对有关材料并做山总体评价意见1.面试的种类及优缺点1）结构化面试（优、缺点，行为事件面谈法、情景面试）例题.•某超市在招聘导购员时，要求求职者冋答这样一个问题，"如果你是超市中的一名导购，你看到一位男性顾客在你负责的区域中已经足足待了15分钟，他看上去有些困惑和沮丧，你会怎样做?〃这种面试称为（＞A.行为事件而谈B.情景面试C.智力测验D.评价中心【答案解析】B2）半结构化而试（重要问题一一提前准备并记录，标准化表格而试;保持一定的灵活性;获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强）3）非结构化面试（漫谈式，鼓励求职者多谈;但比较耗费时间;对面试人的技能要求高一一高级面谈，耑要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧;适用于招聘中高级管理人员｝评价中心的形式1.无领导小组讨论1）将应聘者划分为不同的小组，每组5〜9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等2）就某些争议性可能比较大的问题，最后要求形成一致性意见3）在讨论进行的时候，主试一般在不干扰应聘者的地方观看，还可以每隔一段时间，给小组发布一些有关讨论话题的新的变化信息，迫使小组成员不断地改变方案，并引发新的小组争论4）无领导小组一般考察两方面的能力：a组织能力b专业和技术能力2.角色扮演1＞主要测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动2）一般要设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突3）要求应聘者扮演某一角色，并进入角色情景去处理各种各样的问题和矛盾4）主考官通过对应聘者在不同角色情景中表现选出来的行为进行观察和记录5）对应聘者对角色的把握，角色扮演所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进 行评分温馨提示•.看累了就做一做试题检査一下知识点的掌握情况吧http://www.mokaoba.com/jingjishi/2830/1.文件筐作业1）考察的是在指定时间內对各种各样的文书问题的处理和反应能力，包括备忘录、信件、电报、电话记录等2）处理完之后，应聘者需要填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理3）评估者分别评估所作的决策与工作环境的关系4）文件框作业是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式2.管理游戏1>一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法2）根据测评0的，设置要解决的生产、销售、计划、协调等企业管理问题，以游戏的形式要求应聘者活动3）主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估4）优点：能够突破实际工作怡景的时间与空间限制;考察的针对性和目的性比较强;趣味性比较强3.使用评价中心应当注意的问题1）评佔人员一般要规避现场，以保证标准环境2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被试所接3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价屮心的复杂程度而确定4>评估人员与被试应当不熟悉，评价过程屮采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖第八章绩效管理（一｝知道、了解绩效、绩效考核与绩效管理的含义绩效考核与绩效管理的联系与区别战略性绩效管理1.适用于取得竞争优势战略的绩效管理1）成本领先战略一一绩效管理：组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理2）差异化的战略一一绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动2.适用于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略绩效计划的概念绩效计划目标的种类：绩效目标、发展目标绩效监控与绩效辅导的含义例题.•小张是车工班班1C他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。小张的这项职责被称为（）。A.绩效变革B.绩效监控C.绩效评价D.绩效计划【答案解析】B绩效监控的2项任务 绩效辅导的2个内容考核者的培训1.应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案;同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性2.为增强培训计划的有效性，可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等绩效反馈面谈的3个内容绩效反馈面谈的4个目的绩效反馈面谈的3个作用绩效反馈而谈的3个注意事项绩效改进的概念团队的含义及特点（目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性）（二）掌握绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用：1＞有助于组织A部的沟通2＞有助于管理者成本的节约3）有助于促进员工的自我发展4）有助于建立和谐的组织文化5）是实现组织战略的重要手段2.绩效管理在人力资源管理屮的作用：1）为其他人力资源管理环节（薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发）的有效实施提供依据2）可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果有效的绩效管理的特征※：1.敏感性2.W靠性3.准确性4/4接受性5.实用性（一般地，满足前三个特征即认为有效）绩效管理有效实施的影响因素※：观念（管理者）、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性例题有效的绩效管理的特征不包括（＞。【答案解析】DA.可靠性B.敏感性C.准确性D.移植性良好的绩效管理在组织管理屮的作用包括（＞。【答案解析】ACEA.有助于建立和谐的组织文化B.有助于提高员工的流动性C.有助于促进员工的自我发展D.有助于企业做好工作分析E.有助于实现组织的战略绩效计划的8个闪容1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重2.完成目标的结果3.结果的衡量方式和判别标准 1.员工工作结果信息的获取方式2.员工在完成工作中的权限范围3.员工完成工作需要利川的资源4.员工在达到R标的过程中可能遇到的凼难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持5.管理者与员工进行沟通的方式绩效计划的制定7个原则※1.价值驱动原则2.战略相关性原则3.系统化原则4.职位特色原则1.突山重点原则6.可测量性原则7.全员参与原则团队绩效考核的流程1.人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求2.对各个团队负责人的绩效进行考核3.确定团队成员的评价结果分布（团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例）4.进行团队成员评价（团队成员的间接上级、直按上级和员工本人都应当参与其中）5.员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定來年的工作目标团队绩效考核体系的建立3步骤1.确定团队和团队成员两个层而的绩效考核指标2.划分团队和个体缋效所占的权重和比例3.分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们团队绩效考核指标确定的4方法※（考核指标是该体系的关键点）1.利用客户关系阁（反映团队服务的內外对象）来确定团队绩效考核的指标（适合为了满足客户需求的团队）2.利用组织绩效指标确定团队绩效指标（适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队）3.利用缋效金字塔来确定团队绩效考核指标4.利用工作流程图确定团队绩效考核指細（此图川明确重要的工作移交、工作步骤及向客户提供最终产品）知识型团队的绩效考核方法1.知识型团队的任务，-•般都是创造性的而不是重复性的，因此绩效考核要以结果为导向,而不是行为2.知识型团队的绩效考核4个角度的指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标及风险型指标跨部门的团队绩效考核方法1.矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队缋效考核2.做好跨部门团队考核的关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化3.跨部门绩效考核的目标，包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等国际人力资源的缋效考核方法1.国际人力资源的供给3种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主同选聘人员、从笫三国选聘人员2.国际人力资源的考核而临2大挑战3.国际人力资源的绩效考核的4个特点（三）运用绩效计划的制订步骤 1.准备阶段一一搜集各种所需信息：(1)组织近几年的缋效管理资料(2＞工作分析的相关资料⑶组织最新的战略管理资料2.沟通阶段：管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。例题：在绩效计划制定的准备阶段，不需要搜集的信息包括()。【答案解析】CA.组织和员工近期的绩效考核结果B.部门和职位的职责C.组织的社会责任D.组织的目标和发展战略绩效辅导的步骤※：⑴收集资料⑵定好基调⑶达成一致(4)探索川能⑸制定计划⑹给予信心绩效计划的调整：员工向主管人员提出申请一4人力资源部门审定一◊高层批准缋效考核方法1.系统的绩效考核方法：目标管理法、平衡计分卡法、关键缋效指标法、标杆超越法2.非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法3.各种绩效考核方法的比较※例题：企业在设计绩效目标时，按照财务、客户、内部流程和学习与成长叫个方面将企业的使命和战略加以细化，这种方法被称为()。【答案解析】BA.关键绩效指标B.平衡记分卡法C.关键事件法D.因素比较法既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具的是(＞。A.强制分布法B.ISO质呈管理体系C.行为锚定法D.标杆超越法【答案解析】D关于绩效考核方法的陈述，正确的是(＞。【答案解析】DA.排序法、强制分布法可以应用于绩效反馈而谈B.关键事件法可执行性较高C.行为锚定法不适用于缋效反馈面谈D.标杆超越法可以力组织提供明确的超越0标，有利于激发组织的斗志绩效评价中容易出现的M题及应对方法※1.晕轮效应一一应对方法：克服晕轮效应的核心，是消除主管的偏见2.趋中倾向一一应对方法：a.主管要密切地与员工接触，全面准确了解被评价者的工作情况;b.采取强制分配法、排序法等方法3.过宽或过严倾向一一应对方法：a.选择适当的方法，建立评价者的信心或举行角色互换培训；b.或者采取强制分配法消除评价误差4.年资或职位倾向一一应对方法：建立"对事不对人〃的观念，针对工作完成情况、工作职责进行评价5.盲点效应一一应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用6.刻板印象一一应对方法：注意从员工的工作行为山发，而不是员工的个人特征出发进行考核7.首因效应一一应对方法：多角度考核 1.近因效应一一应对方法：考核前，先巾员工进行自我总结2.例题：在绩效考核过程中，考核者可能会根据最初的印象去判断一个人的缋效，这种现象是()。A.刻板印象B.盲点效应C.近因效应D.首因效应【答案解析】D张某是某公司的生产总监，他平时总是尽力帮助员工。他的一个下属由于家人生病经常缺勤，年底考核时，张某想帮助他，于是在芄评估表格的每一项上都填写了优秀，因此这个员工得到了丰厚的年终奖金。而对于其他的员工，张某都给予了较好的评价，即使是对于工作态度较差的员工,也没有记录具体原因。(1)关于张某在绩效考核中做法的评价，正确的是()。A.张某的做法无可厚非，他比较好地平衡了大家的贡献B.张某的主观意识影响了考核结果的公正性C.此考核结果可以增加员工对张某的认同感，有利于张某形成良好的人际关系D.这种直接领导作为唯一评估者的方法，极易受个人主观因素的影响【答案解析】BD(2＞该公司如果要进一步改进绩效考核，可以选择的方法有(＞。A.评价中心法B.360度绩效评估法C.关键缋效指标法D.角色扮演法【答案解析】AD是人员甄选方法(3＞张某在绩效考核屮的这种做法产生了(＞。A.近因效应B.首因效应C.趋屮效应D.过宽效应【答案解析】CD绩效反馈而谈的操作流程1.绩效反馈面谈阶段：(1)全面收集资料(2＞准备面谈提纲选择合适的时间和地点2.面谈的实施阶段：(1)分析绩效差距的症结所在(2)协商解决办法(3＞绩效反馈而谈的原则与技巧：①建立彼此之间的信任②幵诚布公、坦承沟通③避免对立与冲突®关注未来而不是过去⑤该结束时立即结束3.面谈的评价阶段绩效面谈巾评价者的5个误区※：不适当发问、理解不足、期待预期结果、自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧※：吋间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话绩效改进的程序1.绩效诊断与分析（基本环节）2.组建绩效改进部门 1.选择绩效改进方法※1）卓越绩效标准一一关注：组织的管理理念①通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力©通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法,提高绩效水平2）六西格玛管理一一关注：组织业务流程的误差率①核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运川科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求©通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质铽3）ISO质呈管理体系一一关注点：组织产品或服务的生产过程4）标杆超越一一关注点：可以灵活多变;可以将优秀企业的某一管理"片断〃作为标杆；可以将优秀企业整体作为标杆2.绩效改进实施管理，需要注意如下问题：1）恰当选择绩效改进方案执行的时机2）给予员工改善绩效的机会3）缋效改进方案要以正式的文件传达下来4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通3.绩效改进效果评价，可从4个维度來评价：反应、学习或能力、转变、结果例题：绩效改进的方法不包括（）。【答案解析】CA.六两格玛管理B.ISO质量管理体系C.强制分布法D.卓越绩效标准绩效考核结果的应用※1.考核结果分析概述：（根据绩效考核结果划分）1＞贡献型：组织要给予必要的奖励2）安分型：组织要给予必要的培训以提升其工作技能3＞堕落型：组织要给予迠当的惩罚、敦促其改进绩效4）冲锋型：主管人员应对其进行绩效辅导2.考核结果的应用：1）川于衡量招聘结果2）为人员调配提供依据3）为奖金分配提供依据4）用于员工培训与开发5）用于员工职业生涯发展规划温馨提示:看累了就做一做试题检查一下知识点的掌握情况吧http://www.mokaoba.com/jingjishi/2830/