2018中级经济师-人力-考点强化班修订版 104页

第104页/共104页 第一部分组织行为学【组织行为学近七年考情】2009-2016单项选择题多项选择题案例分析题合计均值（分）118928第一章组织激励【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年6题6分1题2分3题6分10题14分2010年3题3分2题4分—5题7分2011年4题4分1题2分—5题6分2012年4题4分1题2分4题8分9题14分2013年4题4分2题4分4题8分10题16分2014年3题3分1题2分—4题5分2015年2题2分1题2分4题8分7题12分20162题2分——2题2分合计28题28分9题18分15题30分52题76分年均（分）3.52.253.759.5【本章主要考点】第一节需要、动机与激励考点1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。考点2：动机分类对象记忆关键词1．内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身第104页/共104页 2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。行为结果3．区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节激励理论考点1：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等①生理需要②安全需要③归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。④尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）⑤自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2.主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。第104页/共104页 考点2：赫茨伯格双因素理论内容具备缺失1.双因素①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意没有满意②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满不满2.实践应用采用工作丰富化的管理措施——考点3：奥尔德佛ERG理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。独特之处1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。考点4:麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈权力需要①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。考点5：亚·当斯公平理论1．比较角度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。第104页/共104页 ①纵向比较：适合薪资水准、教育水平比较低的员工。②横向比较：适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。2.恢复公平的方法①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。3.在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的。②应经常注意了解员工的公平感。考点6：弗罗姆期望理论1.动机动机=效价×期望×工具性①效价：指个体对所获报酬的偏好强度②期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度③工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。考点7：强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。第104页/共104页 第三节激励理论在实践中的应用考点1：目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。考点2：参与管理1.理由①工作十分复杂②工作任务相互依赖程度高③有认同感、利于决策执行④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.模式质量监督小组：常见的参与管理模式3.参与管理的具体应用①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。考点3:绩效薪金制1．定义指将绩效与报酬相结合的激励措施2．方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管3．种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4．实施基础公平、量化的绩效评估体系5．主要优点减少管理者的工作量6．关系绩效薪金制同期望理论的关系:比较密切第104页/共104页 第二章领导行为【本章教材结构】领导行为1.领导理论2.领导风格与技能3.领导决策【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年1题1分1题2分——2题3分2010年5题5分——3题6分8题11分2011年4题4分2题4分3题6分9题14分2012年5题5分2题4分---7题9分2013年4题4分1题2分---5题6分2014年5题5分2题4分4题8分11题17分2015年3题3分1题2分---4题5分2016年3题3分1题2分---4题5分合计30题30分10题20分10题20分50题70分年均（分）3.752.52.58.75第一节领导理论考点1：交易型和变革型领导理论（伯恩斯）类别观点交易型领导理论1.奖励2.差错管理（积极型）3.差错管理（消极型）4.放任第104页/共104页 变革型领导理论1.魅力2.激励3.智慧型刺激4.个性化关怀考点2：魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点3：路径—目标理论（罗伯特·豪斯）1.领导行为（4种）指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素及结论权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控第104页/共104页 结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，（4）外控型下属对指导式领导更为满意考点4：权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低考点5:领导—成员交换理论（LMX理论）（乔治·格雷恩）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。第二节领导风格与技能考点1:领导风格1.密西根模式第104页/共104页 密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风2.管理方格图（布莱克和默顿）坐标组合5种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）1.影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。2.领导风格(4种)（1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低考点2:领导者的技能三种技能侧重点（1）技术技能涉及的是事（2）人际技能关心的是人（3）概念技能处理的是观点、思想第104页/共104页 第三节领导决策考点1:决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择阶段明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点2:决策模型1.经济理性模型(完全理性化或理想化)特征①从途径—目标意义上分析，决策完全理性；②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择；③决策者可以知道所有备选方案；④对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；⑤对于概率的计算不存在任何困难。2.有限理性模型（西蒙：现实化）（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果；（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；（3）采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案；（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异。4.社会模型与经济理性模型：相反考点3:决策风格1.两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）第104页/共104页 2.四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。（2）喜欢关注事实，喜欢使用权利。（3）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（2）喜欢对情境分析，倾向于过度分析事物。（3）表现：倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）与尽可能多的人进行讨论，喜欢冒险，擅长使用新的创新方法解决问题。（3）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。如：董事长4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）可以与他人进行很好的合作，倾向避免冲突，力争使每个人都感到快乐。（3）表现：不喜欢困难的决策。如：总经理第104页/共104页 第三章组织设计与组织文化【本章教材结构】组织设计与组织文化1.组织设计概述2.组织文化3.组织变革与发展【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年5题5分3题6分----8题11分2010年4题4分2题4分----6题8分2011年5题5分2题4分3题6分10题15分2012年4题4分2题4分---6题8分2013年4题4分1题2分4题8分9题14分2014年4题4分1题2分---5题6分2015年3题3分-------3题3分2016年3题3分2题4分4题8分9题15分合计32题32分13题26分11题22分56题80分年均（分）43.252.7510第一节组织设计概述考点1：组织设计1.基本内容(1)组织结构设计(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计2.分类(1)静态设计（古典：关注对组织结构进行的设计）(2)动态设计（现代：关注组织结构和运行制度进行的设计考点2：组织结构设计第104页/共104页 1.主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系2.三要素（1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度.（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度（3）集权度：决策权的集中程度3.组织结构的特征因素（节选）特征因素要点（1）管理层次和管理幅度●两者存在反比的数量关系●两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。（2）专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。（3）分工形式即各部门的横向分工所采取的形式。常见：职能制、产品制、地区制、混合制。（4）集权程度经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。（5）规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。（6）制度化程度在企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化程度（7）职业化程度指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。考点3：组织设计的程序（节选）（1）确定组织设计的基本方针和原则（2）进行职能分析和职能设计：职能设计组织设计过程的首要工作，包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。（3）设计组织结构的框架：组织设计的主体工作（4）联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键（5）管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用考点4：行政层级式组织形式（常用1）决定因素(马克斯·韦伯)(1)权力等级：较为侧重(2)分工：较为精细(3)规章：正式的书面规定(4)程序规范：比较强调第104页/共104页 (5)非个人因素(6)技术能力和绩效：决定工作地位优点可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。适用范围复杂/静态环境考点5：职能制结构（法约尔模型：常用2）1.特点（1）职能分工（2）直线—参谋制（3）管理权力高度集中2.优点（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用。适合发展专家及专门设备。（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3.缺点（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4.适用范围（1）简单/静态；（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。考点6：矩阵组织形式（常用3）1.特点（1）一名员工有两位领导（2）组织内部有两个层次的协调（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样2.优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现3.适用范围（1）复杂/动态（2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。考点7：事业部制第104页/共104页 1.优点（1）有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2.缺点（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本3.适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。考点8：团队结构/虚拟组织/无边界组织团队结构（1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中虚拟组织（1）实质：“可以租用，何必拥有”（2）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在.无边界组织寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化考点1：组织文化的类型类型相关内容举例1.学院型（1）喜欢雇佣年轻的大学毕业生（2）提供大量专门培训，指导其从事专业化工作。IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型（1）重视适应、忠诚感和承诺（2）把管理人员培养成通才（3）资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队3.棒球队型（1）鼓励冒险和革新（2）招聘时寻找有才能的人（3）薪酬制度以员工绩效水平为标准会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4.堡垒型（1）着眼于公司的生存（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司考点2：组织设计与组织文化第104页/共104页 1.组织的制度化●组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。●鼓励创新和开放的组织文化，需要降低组织的制度化程度。2.组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。3.组织的管理层次管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，鼓励员工独立决策。4.集权程度集权程度低，有利于培养平等、合作、参与的文化。5.招聘制度●员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。●员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新价值。6.绩效评估体系●强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系很难并存.●冒险创新的组织文化，绩效评估体系将重点放在评价创新的努力上。7.薪酬制度●不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。●培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展考点1：组织变革1.征兆决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新.2.方法（1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。（3）以技术为中心的变革（4）以系统为中心的变革（人员、结构、技术）考点2：组织发展传统方法（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：（4个）●敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用来改善行为的方法。它注重相互作用的过程，而不是讨论的结果。●调查反馈：它用专门的调查工具，用来评估成员的态度，了解员工在认识上的差异。遵循原则：对事不对人●质量圈：是员工参与计划的一种形式●团际发展：（或称群体间关系的开发）最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论。现代方法（1）全面质量管理：它强调依靠协同工作得到每个人对质量的承诺（2）团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任。第104页/共104页 第二部分人力资源管理【人力资源管理脉络】●战略性人力资源管理●人力资源规划第4、5章人力资源管理●人员甄选●绩效管理●薪酬管理第6、7、8章●培训与开发●劳动关系第9、10章第104页/共104页 **第四章战略性人力资源管理**（2017年全新变化）【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年4题4分1题2分—5题6分20lO年2题2分2题4分4题8分8题14分2011年5题5分1题2分—6题7分2012年4题4分1题2分---5题6分2013年3题3分1题2分—4题5分2014年4题4分1题2分—5题6分2015年4题4分1题2分2题4分8题10分2016年4题4分1题2分1题2分6题8分合计30题30分9题18分7题14分46题62分年均（分）3.752.251.757.75【本章教材结构】第一节战略性人力资源管理及其实施过程第二节战略性人力资源管理的具体内容【本章主要考点】第一节战略性人力资源管理管理及其实施过程考点1：战略性人力资源管理与战略管理★★1.战略性人力资源管理的内涵前置论点★人力资源：是重要战略资产，是获取竞争优势的首要资源。核心理念人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。观点★人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，第104页/共104页 而不仅仅是一种“成本中心”。核心概念★即：战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：（1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织人力资源管理必须与组织战略保持完全一致；（2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。注意力★战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。贯彻重要思想第一，以利润为导向第二，对人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。第三，采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型第四，为人力资源管理职能人员提供培训2.战略的三个层次（组织战略、竞争战略、职能战略）★★组织战略★★组织战略概念又称公司战略或企业战略、企业发展战略。它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。组织战略解决问题它解决一个组织如何取得成长和发展，同时在不利环境下又如何收缩和巩固的问题。组织战略类型成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。竞争战略★★有时又称为经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。第104页/共104页 竞争战略概念竞争战略主要目的在于解决竞争的手段问题，即一个组织将依据何种标准或差别化的特征进行竞争，是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供?竞争战略类型总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。职能战略★★职能战略概念职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题。职能战略内容包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。职能战略关注点应当如何使组织的各种不同职能更好地为组织战略以及竞争战略服务，人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。3.战略管理的基本模型★战略管理过程的两个核心阶段战略制定+战略实施人力资源管理在整个战略管理过程中角色（1）人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整考点2：人力资源管理与战略规划和战略执行★1.战略规划的主要任务战略规划主要内容（1）描述一个组织的终极目标；（2）评估组织在实现终极目标过程中可能遇到各种障碍，以实现其目标。战略制定过程要完成任务（1）确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标，（2）确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。战略规划过程（1）要阐明组织的使命、愿景、价直观以及长期目标。（2）组织必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。这种评估就是所谓的SWOT第104页/共104页 (即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁)分析。（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。2.人力资源管理与战略规划之间的联系（4种）★行政管理联系★人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。组织的人力资源高层管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。企业的战略规划职能是在没有得到人力资源部门的任何参与的情况下完成的。特点组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的：（1）在战略制定阶段：人力资源部门是不能参与的；（2）在战略执行阶段：人力资源管理职能也没有被纳入核心战略执行部门单向联系★（1）企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配合战略规划的实施或落地。（2）它在战略制定阶段将人力资源部门排除在外。双向联系★特点双向联系允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。评价组织的战略规划职能与人力资源管理职能之间形成了一种相互作用的关系，人力资源管理职能不仅要参与战略规划的执行，同时还能够通过提供的反馈来反作用于组织的战略规划职能，在战略执行遇到问题时可能会提醒组织的战略规划小组重新修改或调整组织战略。第104页/共104页 一体化联系★性质一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。特点战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的理想状态组织的战略规划职能和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。3.人力资源管理与战略执行战略执行过程中的五大关键要素★（1）组织结构；（2）工作任务设计；人员的甄选、培训与开发；（3）报酬系统；（4）信息的类型；（5）信息系统。人力资源管理对三个基本变量负有主要责任★（1）工作任务的组合和设计；（2）人员的获取和开发；（3）报酬激励系统。人力资源管理直接影响的其他两个变量★（1）组织结构设计；（2）信息和决策流程。考点3：战略性人力资源管理的工具与步骤★★1.战略性人力资源管理的三大工具（战略地图+人力资源管理计分卡+数字仪表盘）★★战略地图★★战略地图概念战略地图(StrategyMap)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。战略地图作用战略地图指明了组织战略实现的路径和总体脉络。第104页/共104页 人力资源管理记分卡★★记分卡性质实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财类和非财务类目标或衡量指标。记分卡作用明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标。记分卡功能（1）管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来；（2）确保组织监控和评价员工的绩效，并且采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问题。（3）可以使组织对人力资源管理方画所完成的战略作以及所取得的战略性结果进行监控。记分卡量化处理（1）各种人力资源管理活动(甄选测试以及培训的数量等)；（2）人力资源管理活动所产生的员工行为(如客户服务表现等)；（3）员工行为所产生公司战略后果及绩效(如客户满意度和利润率等)。数字仪表盘★★数字仪表盘性质实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。数字仪表盘作用这种数据展示就为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。2.战略性人力资源管理的八大步骤第一，界定组织的经营战略。第二，描绘组织的价值链。第三，设计战略地图。第四，确定战略所要求的各项组织成果。第五，确定组织需要的员工胜任素质和行为。在这一步，通常是以人力资源管理人员为主来完成的。第104页/共104页 第六，明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动。第七，制作人力资源计分卡。第八，通过数字仪表盘进行监控。第二节战略性人力资源管理的具体内容考点1：人力资源战略及其与战略的匹配★★★1.组织的总体战略的两个层次组织的发展战略或公司战略（1）它所要解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题。（2）种类：成长战略、稳定战略和收缩战略三种。组织的经营战略或竞争战略（1）它所解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。（2）种类：创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。2.成长战略及相应的人力资源战略★★内部成长战略★★内部成长战略概念（1）它是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。（2）它所强调的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。（3）这种组织是通过自我积累实现成长的。人力资源战略各职能表现不同（1）人员招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程所需要的各类人才。（2）培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培养和输送具有各种不同知识和技能的员工。（3）强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工，然后不断地把员工一步一步培养到中高层管理职位。第104页/共104页 （4）从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。同时，薪酬与结果的联系非常紧密。外部成长战略★★外部成长战略概念（1）它是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展组织的资源或者强化其市场地位。（2）组织所面临的最大人力资源问题都是如何重新合理配置人力资源、维持员工队伍的士气，同时实现价值观和文化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。人力资源战略各职能表现不同（1）这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。（2）培训工作的重点：是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时，还要对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训。（3）绩效管理和薪酬管理的重心：则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。3.稳定战略及相应的人力资源战略★★稳定战略采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。人力资源战略各职能表现不同（1）出发点：从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。（2）各职能表现不同：第一，对人员招募的需求不是很大，内部员工能够获得比较缓慢的晋升。第二，组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要。第三，绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。第104页/共104页 第四，在薪酬管理方面：更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利水平比较高。4.收缩战略及相应的人力资源战略★★收缩战略通常会被那些面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用，它有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。人力资源战略各职能表现不同（1）重点需要解决的人力资源问题是：如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。（2）培训的压力也会比较大。（3）绩效管理重心会放在对结果的考核上。（4）在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。5.创新战略及相应的人力资源战略★★创新战略（1）以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。（2）重要经营目标：充当产品市场的领袖，非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。人力资源战略各职能表现不同（1）人员招募和甄选：更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。（2）薪酬：必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产方法以及技术等方面的创新成功者确实能够得到高额的回报。（3）职位描述：会保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。（4）员工的基本薪酬：不是取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。（5）绩效管理：更为关注创新的结果第104页/共104页 ，而不是工作过程中的具体行为规范，因此，绩效管理体系的目标导向性很强。6．成本领先战略及相应的人力资源战略★★成本领先战略（1）实际上就是低成本战略。（2）非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。人力资源战略各职能表现不同（1）比较详细和具体地对员工所要从事的工作内容和职责、任务进行描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。（2）培训的内容重点：针对员工当前所从事的工作的需要。（3）绩效管理的重点：在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守。（4）特别强调：工作纪律和出勤以及作息时间要求。（5）在薪酬水平方面：这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。（6）在薪酬构成方面：这种组织通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩。7．客户中心战略及相应的人力资源战略★★客户中心战略（1）客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。（2）采取这种战略的组织所关注的是如何取悦客户人力资源战略各职能表现不同（1）客户满意度：组织最为关注的一个绩效指标。（2）招募环节：非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验。（3）培训系统：在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间和精力。（4）薪酬系统：根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的总体评价结果来支付奖金。第104页/共104页 考点2：人力资源战略与人力资源管理实践选择（6个领域）★1、职位分析与职位设计职位分析它是获取关于职位的各种详细信息的过程。职位设计它是要决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位。职位设计的方式与组织战略之间存在着紧密的联系。职位描述异同★（1）职位中包括范围非常狭窄的某些工作任务，其特点：①工作任务非常简单②完成这些任务所要求的技能范围也非常有限；③职位描述文件必须具体和细致；④工作范围界定得很清楚。（2）职位中包含的工作任务范围比较大，其特点：①工作任务内容比较复杂②要求完成这些任务的人必须具有多种技能。③职位描述往往相对比较宽泛，职位的工作范围也不是那么绝对。④工作任务范围较大的职位设计方式则一直是与创新活动联系在一起的。（3）全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引进以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。2.员工招募与甄选采取不同战略的企业所需要的员工类型和员工数量也是不同的（1）当一个组织中存在职位空缺时，既可以采取首先寻找内部人员填补的策略，也可以采取直接进行外部招募的策略。（2）在进行外部招募时，既可以要求求职者必须具有承担某一特定职位上的工作所需要的特定的知识、技能和经验，也可以只是对求职者的一般素质和基本能力作出要求，不要求求职者必须具备马上就能够运用的某一特定职位所需要的专门技能和经验。（3）在进行员工招募、甄选以及配置时，既可以期望员工按照某一狭窄的职业发展道路发展，也可以为他们提供广阔的发展空间。3．培训与开发第104页/共104页 培训培训的侧重点：在于满足当前的工作需要。开发开发的侧重点：在于未来。不同战略对培训与开发的要求不同★（1）有些战略要求组织的培训工作主要针对员工当前的职位要求来开展，不主张员工接受内容比较宽泛的培训；（2）有些战略则要求对员工的团队工作能力进行培训，以教会他们如何在团队中处理各种矛盾和冲突，而不仅仅是培训员工个人的能力。（3）一个组织如果特别强调产品质量，并且在执行全面质量管理计划，那么这些计划就会要求必须对全体员工进行广泛的培训，使他们掌握全面质量管理的理念、方法以及其他一些质量保证方面的技能。4．绩效管理★稳定型组织下的绩效管理在对员工进行绩效评价时，往往更为重视员工的行为和工作的过程。作为考核者的管理者工作任务的完成方式也是非常清楚的。扩张型组织下的绩效管理在对员工尤其是对管理人员进行绩效评价时，往往更为重视定量的结果性绩效指标。高层管理者对于下级管理人员应当如何完成工作并不是非常清楚，要想对完成工作的过程进行考核是比较困难的。5．薪酬福利薪酬系统扮演的重要角色（1）支付比竞争对手更高水平的薪酬福利的做法，通常能够确保组合吸引和留住高质量的员工，但是这种做法却会对组织的总体人工成本产生不利的影响。（2）把薪资与绩效紧密挂钩的做法，一个组织可以诱导员工去完成某些特定的活动以及达到特定的绩效水平。不同战略的组织所需要的相应薪酬福利系统★（1）低成本与竞争对手竞争的组织：就会严格控制薪酬成本的开支，不会轻易支付高于市场水平的薪酬。（2）成长阶段的高科技组织薪酬系统的特点：奖励性的薪资所占比重非常大，固定薪资和福利在薪酬总额中所占的比重却很小。（3）成熟期的组织（其中既有高科技企业，又有传统企业）中：第104页/共104页 将薪酬总额中很小比例的部分分配给奖励性薪资，福利部分比重会很高。6．劳资关系与员工关系（1）寻求通过塑造良好的员工关系来处理组织和员工之间的关系。也就是说，绕开工会这个中介，通过组织和员工之间的直接对话、沟通、以及协商，尤其是广泛的员工参与，管理和协调双方之间的关系。（2）组织：既可以把员工看成是需要对其进行投资的财富，也可以将他们看成是必须实现成本最小化的费用支付项目。（3）组织还必须决定：可以让员工参与多少决策，同时他们应当参与多少决策；员工应当拥有什么样的权利；组织对员工又应当承担什么样的责任。考点3：高绩效工作系统与人才管理★★1.高绩效工作系统★高绩效工作系统的两种定义定义1：著名的战略性人力资源管理研究者马克·休斯里德指出：高绩效工作系统就是旨在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度、工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践,其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的员工参与和培训等。这种定义比较常见。定义2：“所谓高绩效工作系统,就是指在实现组织目标的过程中,能够确保组织充分利用各种资源,抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。”高绩效工作组织的重要特征★以下5个特征也是高绩效工作系统的内容：（1）多技能工作团队（2）得到授权的一线员工（3）全面的培训（4）劳资合作（5）对质量和客户满意度的承诺高绩效工作系统与员工队伍（1）高绩效工作系统与知识型员工有很大关系；学习型组织中，员工是最基本的组成要素。（2）学习型组织的关键特征★①致力于持续学习②知识共享③普遍采用批判性和系统性的思维方式④具有一种学习文化⑤重视员工第104页/共104页 2.人才管理的内涵★★人才管理定义（1）第一种定义：所谓人才管理，就是指企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的有计划的战略性措施。（2）第二种定义：人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。人才管理的关键成功要素★两个关键成功要素：人才招募和人才保留。人才管理与传统的人力资源管理的显著区别★（1）它要求组织在人才获取和保留方面必须具有明显的前膽性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出更为快速的反应；（2）它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。人才的两个重要特点★★第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。（1）我国定义：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。（2）比较普遍观点：人才管理的对象是具有较高的当前价值或潜在价值的员工，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。换言之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面。第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A类人才），还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B类人才）。★第104页/共104页 3．人才管理的主要内容★★第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制企业可能需要努力建立一种具有以下特点的人才“零库存"模式：（1）利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡。（2）适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才。（3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。（4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化。第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。第104页/共104页 **第五章人力资源规划**（2017年全新变化）【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年3题3分1题2分3题6分7题11分20lO年5题5分2题4分—7题9分2011年4题4分2题4分—6题8分2012年3题3分1题2分--4题5分2013年4题4分2题4分—6题8分2014年3题3分1题2分4题8分8题13分2015年3题3分1题2分1题2分5题7分2016年3题3分1题2分3题6分7题11分合计28题28分11题22分11题22分50题72分年均（分）3.52.752.759【本章教材结构】第一节人力资源规划及其供求预测第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法【本章主要考点】第一节人力资源规划及其供求预测考点1：人力资源规划的内容和流程★1.人力资源规划的主要内容广义人力资源规划包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划第104页/共104页 等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。狭义人力资源规划★专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。2.人力资源供求的三种状况人力资源供求状况措施（1）供求平衡无须采取特别的人力资源措施（2）需求＞供给增加现有人员的工作时间；雇用新的人员。（3）需求＜供给通过限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前退休，或者是与合同到期的员工解除劳动合同等措施来平衡组织所面临的供求关系。3.狭义人力资源规划的基本步骤第一步人力资源需求预测。包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识，技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。第二步人力资源供给预测。通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况（其中包括数量、质量以及晋升、流动等情况）进行分析，预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。第三步人力资源供求平衡分析第四步实施人力资源供求平衡计划考点2：人力资源需求预测★★1.人力资源需求预测影响因素和方法汇总★影响因素（1）组织战略（2）产品和服务（3）技术（4）组织变革方法汇总（1）定性的主观判断法：经验判断法和德尔菲法。（2）定量的统计学方法：比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。第104页/共104页 （3）两种方法结合使用2.经验判断法★概述这是一种最简单的人力资源需求预测方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。主要适用（1）短期预测；（2）规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确。3.德尔菲法★★概述德尔非法是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法。优点（1）它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。（2）它不采用集体讨论的方式，而且匿名进行，这样就可以使专家独立地作出判断，避免了从众的行为，同时也避免了专家们必须在一起开会的麻烦。（3）它采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。注意问题（1）专家的人数不能太少，至少要达到20~30人；（2）专家的挑选要有代表性；（3）问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；（4）向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。3.比率分析法★概念比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。举例例1：一家公司一般情况下，公司的1名销售员每年通常能实现500万元的销售额。假定这种比率在未来仍然保持不变，那么，要想在来年实现3000万元的年销售收入，则该公司就需要雇用6名销售员。第104页/共104页 实施前提用比率分析法来预测人力资源需求时，实际上是假定人均生产率保持不变。4.趋势预测法★概念趋势预测法实际上是一种简单的时间序列分析法。采用散点图操作。优点实用性比较强缺点比较粗糙，预测的准确度会打一定的折扣。实施前提它仍然假设组织的技术等因素不会发生大的变化。5.回归分析法★概述回归分析法是一种定量的预测技术。主要做法★首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。依据变量多少划分（1）一元回归分析法：只涉及影响人力资源需求的一个变量，因此建立回归方程时相对比较简单；（2）多元回归分析法：能够考虑到更多的人力资源需求影响因素，因此，它的预测准确性往往要高于一元回归分析法。建立方程时要复杂一些。类型回归分析法也可以划分为线性回归和非线性回归两种类型。非线性回归方程建立比较复杂，为了便于操作，在实践中经常采用线性回归分析法来进行预测。考点3：人力资源供给预测★★1.人力资源供给预测概述影响因素（1）未来的国家经济形势、教育发展状况尤其是未来的毕业生规模等国家整体性因素对劳动力市场的影响；（2）所在地区的经济发展水平、人口数量以及劳动力参与率；（3）本地区对其他地区劳动力的吸引力；（4）本地区的高等教育和技能教育发展水平；（5）本地区其他企业或组织对劳动力的需求增长情况。第104页/共104页 明确外部人力资源供给来源各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工件的人。了解组织内部现有的人力资源状况的办法★（1）建立组织内部的员工技能数据库。这种技能库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具。（2）管理技能库。（3）典型的技能库中所包含的信息必须适合组织的独特需要。2.人力资源供给预测的主要方法（2个）★人员替换分析法★（1）概念：是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。（2）优点：主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。马尔科夫分析法★（1）概念：马尔科夫分析法是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。（2）操做：主要是利用转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）。（3）作用：矩阵能够显示在一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态（在企业之外）或一种职位类型转变为另外一种状态或另外一种职位类型的。第104页/共104页 第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法考点1：人力资源供求平衡的基本对策（3种情况）★★1.人力资源需求大于供给时的组织对策★★（1）延长现有员工的工作时间，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求，特别是当这种需求是短期性和阶段性的时候。（2）组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。此外，还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。（3）采取各种措施降低现有人员的流失率。（4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率，从而减少对人力资源数量的需求。（5）将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。2.人力资源需求小于供给时的组织对策★★（1）冻结雇用。即首先不再从组织外部招聘新人，而是努力通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要，并且在长期中通过自愿离职以及退休的方式自然减员。（2）鼓励员工提前退休。即制定优惠政策，鼓励接近退休年龄的老员工主动离职。这种做法的前提是，组织为提前退休而付出的成本不能高于老员工继续在组织中工作时组织所需要付出的成本。（3）缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避免解雇员工。（4）临时性解雇或永久性裁员。这是解决组织所面临的人力资源需求不足及其与供给之间的矛盾的最简单直接同时也是见效最快的方法。注意2个不利影响：①可能会受到国家法律方面的制约、受到工会的质疑和挑战，需要付出较高的成本；②影响组织在劳动力市场上的形象，不利于组织未来人力资源招聘工作的开展。（5）组织还可以考虑对富余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备第104页/共104页 、或者是在可能的情况下，利用现有的人力资源开展新的项目或新的经营活动。3.人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策★★（1）加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。（2）现有人员胜任未来的工作有困难，通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让员工离开组织；从组织外部招聘高素质的新员工，为未来新的工作需要储备足够的人才。（3）组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把重要的生产、管理类岗位留给后来招聘的有能力的候选人。考点2：人力资源供给求平衡的方法分析（5个）★1.裁员（常见手段1）★裁员的主要原因（1）许多企业都在努力降低成本（2）关闭过时和落后的工厂或者在原有的工厂中引进新的技术，员工则被裁减。（3）公司由于经济方面的原因改变了经营地点，员工难以随之迁移，则被裁减。裁员的负面的影响1.研发密集型的公司进行裁员，就会降低企业的长期利润。同时，裁员的负面影响在员工与客户高度接触的服务业中也会被放大。2.裁员的同时没有辅之以工作角色性质有所调整，公司绩效可能会受到损害。3.采用高参与工作实践一一如采用团队工作方式，实施绩效奖励计划等的公司中，裁员对生产率以及业绩的负面影响更大。成功裁员的关键在于避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。2.提前退休计划（常见手段2）提前退休计划它是消减冗余劳动力的另一种常见手段。第104页/共104页 做法由于很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此，只能用提供退休奖励或其他补偿等手段诱使员工以自动离职的方式主动退休。3.雇用临时员工或劳务派遣人员★优点雇用临时员工和实施外包也已经成为削减冗余劳动力的一种重要手段,具有较高的灵活性。（1）使企业免除很多管理任务以及财务负担。（2）小公司通过该方式来甄选并最终雇用员工。（3）临时员工派遣出来之前都进行了培训，这既降低了企业的培训成本，又使该类人员与企业之间的相互适应变得更为容易。（4）如果该类人员工作经验非常少：对组织以及工作程序等方面存在的问题有比较客观的看法，这对于改进组织效率和绩效非常有价值。（5）如果该类人员工作经验丰富：会为企业提供更多的解决问题的备选方案。注意克服不利之处1.该类人员对使用他们的组织和客户的承诺水平较低，可能会导致客户的流失以及对组织的忠诚度下降。2.临时员工和正式的全日制员工之间会存在比较紧张的关系。全日制员工可能会认为临时员工的存在对于他们的职业保障来说是一种威胁，导致双方之间的合作水平较低，在管理不当的情况下，很可能会直接导致破坏活动的发生。4.外包、离岸经营外包★（1）适用：①当企业既缺乏某一方面特定技术经验，同时又不愿意投入时间和精力去进行开发时，或者当企业利用自身的设施和人力资源完成某种工作任务的成本更高。②外部组织可以通过规模化或专业化以更低的成本提供相同质量或更高质量的服务时，外包就是一种很自然的选择。（2）范围：除了生产加工活动的外包，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。第104页/共104页 离岸经营（1）概念：离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。（2）范围：①最初：被以离岸经营方式外包出去的许多工作岗位都是工作范围很窄的简单工作，如生产岗位、呼叫中心的服务岗位等。②现在：已经延伸到很多高技能的工作岗位，如证券分析、技术研发等。（3）关键因素：由离岸经营带来的质量控制问题、违反安全保障问题以及糟糕的客户服务体验等，会在很大程度上抵消低工资和其他方面的原因带来的成本节约。5.调整薪酬和工作时数调整薪酬★（1）企业在面临劳动力短缺时:企业必须向加班加点的员工支付相当于正常工作时间1.5倍的薪酬，许多员工至少在短期内还是获得了薪酬增加的好处。（2）企业在面对劳动力冗余时：如果能够让员工接受降薪的决定，有时候是可以避免裁员的。此外，企业还可以通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，这种做法通常被称为工作共享或职位共享。调整工作时数（1）在经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，还有一些企业采用非带薪休假或放假的方式来降低人工成本，同时避免解雇员工。（2）这种休假方式能够在短期内减少员工的带薪工作日，一方面有助于企业保存现金或是保证现金流，另一方面也为一部分员工提供了更多的自由休息时间。但这种做法只能解决短期问题。第104页/共104页 ***第六章人员甄选***（2017年全新变化）【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年5题5分2题4分—7题9分20lO年5题5分——5题5分2011年3题3分1题2分3题6分7题11分2012年5题5分2题4分4题8分11题17分2013年4题4分——4题4分2014年4题4分1题2分—5题6分2015年4题4分2题4分1题2分7题10分2016年4题4分1题2分—5题6分合计34题34分9题18分8题16分51题68分年均（分）4.252.2528.5【本章教材结构】第一节甄选及其有效性第二节甄选的主要方法【本章主要考点】第一节甄选及其有效性考点1：甄选的意义甄选的目的甄选过程具有复杂性，甄选决策本身蕴藏着一定的风险。甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优配比。甄选应避免的错误即把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。第104页/共104页 甄选对组织的价值与意义第一，符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。第二，弥补甄选决策失误的代价可能极高。第三，甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害考点2：甄选的可靠性★★1.信度★★信度概念所谓信度，是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。信度又称为测试的内部一致性程度和稳定性系数，它是对任何一种测试工具的最基本要求。信度系数（1）信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0~1之间。（2）0表示信度最低，1表示信度最高。（3）一般情况下，信度系数不低于0.70的测试工具被视为信度较好。最常用的信度测试方式包括：重测信度、复本信度、内部一致性信度和评价者信度。2．重测信度★★重测信度概念重测信度又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。重测信度作用它可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。评估重测信度的要求（1）在评估重测信度时：①两次测试之间的时间间隔太短：产生较强的记忆效应和练习效应；②两次测试之间的时间间隔太长：两次测试之间的相关系数就越低。（2）一般经验：两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。3．复本信度★★复本概念所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。这种工具常常作为最初测试工具的备用测验，如在高考以及很多重要考试中经常使用的A卷和B卷。第104页/共104页 复本信度概念复本信度就是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。复本信度要求（1）复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。（2）在编制测试时就必须确保两种测试之间具有足够的等值性，并且所测试的内容也应该是相当的。4．内部一致性信度★★内部一致性信度概念内部一致性信度就是指反应同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。内部一致性信度作用它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。一种很好的测试工具必须具有良好的内部一致性。内部一致性信度的方式（2种）（1）分半信度：最常见的分半方法就是根据题目排列的奇偶数顺序来划分，即一半是奇数题，一半是偶数题。（2）同质性信度：是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。在同质性信度低时，即使各个测试题目看起来测量的是同一特质，测验实际上也是异质的，即这种测试实际上测量了不止一种特质。表示同质性信度的一个常用参数是克伦巴赫α系数。5．评价者信度★评价者信度概念评价者信度就是指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。出现评价偏差的方面（1）在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时候，都有可能出现。（2）在对员工进行绩效考核时，也同样可能会出现不同的评价者给出不同的评价结果的现象。注意问题要想达到较高的信度，需要注意以下几个问题：（1）测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。（2）选取的样本要有广泛的代表性，当在总体中抽样时，样本第104页/共104页 应尽可能具有异质性，而不是集中于某一类人。（3）保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境。（4）注意测试的难度和长度。①测试太难：地板效应（得分普遍过低）②测试太易：天花板效应（得分普遍偏高）③测试太长：容易引起被试者的疲劳和厌倦，影响测试的质量。考点3：甄选的有效性★★1.效度★★效度概念所谓效度，即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。效度种类（3个）内容效度+效标效度+构想效度2．内容效度★★内容效度概念内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。内容效度必须满足两个条件（1）要确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围之内；（2）测试中的项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本。内容效度的检验方法及适用（1）内容效度的检验主要采用专家判断法（2）不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。内容效度的考察点从人员甄选的角度来说，内容效度所要考察的是在测试中所涉及的问项、提出的问题或者设置的难点是否能够很好地反映实际工作情境或代表在实际工作中存在的典型问题。内容效度的两点局限性（1）隐藏在内容效度背后的一个基本假设是：求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。因此，如果一个组织准备在甄选和雇用求职者之后，再通过正式培训计划来教会他们掌握工作所必需的技能，那么内容效度就不太适合。第104页/共104页 （2）由于在内容效度中主观判断的作用很大，因而必须设法将判断过程中的推测成分减至最少，最好是将评价者的评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上。3．效标效度★★效标效度概念效标效度也称校标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。效标效度要考察的问题在人员甄选中，组织最关注的问题实际上是通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度。效标效度具体的判断方法（1）通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间存在明显的相关关系，便可以证明这种测试具有较好的效标效度。（2）与甄选工作有关的效标包括：产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标。效标效度种类预测效度+同时效度预测效度（1）预测效度：所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。（2）存在的明显问题：组织必须等待很长的时间，才能得到考察效标效度所需要的数据。同时效度或同步效度（1）意义:为了确定谁是优秀的员工或确定员工的绩效水平，可能要花费很长的时间。此时，可以通过同时效度或同步效度来考察效标效度。（2）如果两组数据之间的相关度很高，即在已经在岗的员工中，工作绩效最好的人比工作绩效较差的人在甄选测试中所得到的分数更高，则称这种测试工具具有较好的同时效度。4．构想效度构想效度概念构想效度也称结构效度第104页/共104页 ，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。即一项测试的结果是否能够证实或解释某一理论上的假设、术语或构想以及解释的程度如何。影响构想效度的主要因素（2个）（1）理论上的构想代表性不足；（2）构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。第二节甄选的主要方法考点1：心理测试★★1.心理测试概念和内容概念心理测试是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理差异的科学测量方法。内容能力测试、人格测试、兴趣测试三大类。2.能力测试（认知能力测试+运动与身体能力测试）★认知能力测试★认知能力测试种类(2种)（1）一般认知能力测试：即智力测试或智商测试，它所要测量的不是一个人的某种单一特质，而是同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力以及数学能力等。（2）特殊认知能力测试：又称能力倾向测试或职业能力倾向测试。①针对一些比较具体的认知能力，如归纳和演绎能力、语言理解力、记忆力、数字能力、空间关系能力、机械理解能力、创造力等设计的测试。②针对特殊职业或职业群而设计的能力测试，其目的是测量一个人在从事某种特定的职业（如音乐、美术、体育、机械、飞行等）方面所具有的特殊才能或熟练水平。甄选测试中通常最受关注的三种能力甄选测试中通常最受关注的是语言理解能力、数量能力和推理能力。（1）语言理解能力：其重点在于考察潜在的语言能力，而不是需要记忆的具体知识。（2）数量能力：考察的重点是对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力。（3）推理能力：第104页/共104页 考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题。运动和身体能力测试运动和身体能力测试种类包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。心理运动能力测试（1）概念：心理运动能力测试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行的测试。（3）适用：体力要求比较高的职位，如收音机装配工、电视组装工或者手表装配工等。身体能力测试（1）概念：身体能力测试则是对一个人的动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。（2）作用：①有利于预测求职者在未来可能达到的工作绩效水平；②有利于预测出哪些人将来更有可能发生工伤或导致伤残等情况。3.人格测试★测量人格的三种方法（1）包括：自陈量表法+评价量表法+投射法。（2）投射法是首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制的情境下自由表现出自己的反应。（3）人格测试方法在人员甄选中使用并不普遍。MBTI人格类型测试（1）应用领域：包括自我了解和发展、职业发展和规划、组织发展、团队建设、管理和领导力开发等多个方面。（2）从四个两极性的维度（外倾—内倾、感觉—知觉、理性—情感、判断—感知）对人的行为风格进行测试。（3）根据这四个维度、八种风格，该测试共将人格划分为十六种类型，而不同人格类型的人可能适合从事不同的职业。“大五”人格测试（1）概念：所谓“大五”，实际上是指一个人在以下五个人格特征方面的表现：外向性、情绪稳定性、宜人性、责任心、开放性。第104页/共104页 （2）只有“责任心”是对于各种职业都具有较高效度的人格特征，因此，企业在甄选员工时把求职者的责任心作为重要的考虑因素之一。（3）外向性和宜人性似乎与销售或管理职位上的绩效有关。（4）宜人性程度高和责任心强的员工可能更为适应团队工作环境。（5）“大五”人格与“情商”共同之处。“情商”在维度或内容包括:①自我意识（了解自己的优劣势）；②自我管束（控制自己的破坏性情绪）；③自我激励（激励自己并保持激励性）；④移情（感受和理解他人的情绪）；⑤社会技能（管理他人的情绪）。4.霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试（6种类型）★种类基本人格倾向适合工作现实型（1）偏好与具体的物体（如工具、机械、电子设备等）打交道，喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作。（2）不喜欢跟人打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。技能和技术性的职业研究型（1）聪明、理性、精确、喜欢批评，喜欢抽象的、分析性的、独立性的工作，愿意进行系统的创造性探究。（2）缺乏组织和领导才能，不喜欢从事说服性或重复性的工作。科学研究类工作以及工程设计类工作艺术型（1）具有想象力、冲动、直觉、理想化、有创意，偏好模糊、自由和非系统化的活动。（2）不重视实际，不善于从事事务性工作。厌恶明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独活动。文学艺术方面的工作社会型（1）合作、友善、善于交谈和社交，洞察能力强，喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训别人的能力和愿望。（2）不喜欢与材料、工具、机械等实物打交道社会、教育、咨询等方面的工作第104页/共104页 企业型（1）冒险、乐观、自信、精力充沛、有野心，喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点。（2）不喜欢从事研究性的活动企业性质工作，担任领导或政府官员常规型（1）顺从、谨慎、保守、实际、稳重，喜欢条理性强工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整理，喜欢使用文字和数据处理设备，看重商业和经济方面的具体成就，看重财富和地位。（2）厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活动，不喜欢自己对事情做判断和决策。办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作5.霍兰德职业兴趣类型图（1）位置相邻的两种职业兴趣类型（如：现实型和研究型；社会型和企业型）是相似的（2）位置不相邻的两种人格类型（如：现实型和社会型；艺术型和常规型）则是不相似的（3）结论：如果某人的主导职业兴趣和第二职业兴趣之间是相似的，此人在选择职业时会相对容易。反之，选择职业时就会非常困难。考点2：成就测试1.成就测试和知识测试成就测试（1）概念：成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练之后获得的成果进行测试，测试目的是考察一个人在多大程度上掌握了对于从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。（2）类型：包括知识测试和工作样本测试两种类型。知识测试（1）概念：即考试，它所要考察的是定的领域中掌握的知识的广度和深度。（2）类型：综合知识测试、专业知识测试、外语测试等类型2.工作样本测试★第104页/共104页 概念工作样本测试就是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。效度它对于被测试者未来的工作绩效有很高的预测效度。广泛运用（1）招聘熟练工人（如电焊工、机械师，木工等)时；（2）对计算机编程人员实施的编程测试；（3）对物流货运人员实行标准驾驶测试；（4）对秘书和职员实施的电子文字和电子表格标准化测试；（5）对管理人员实施的公文处理测试；（6）交响乐团和芭需舞团中实施的试听测试等。突出优点（1）测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间具有高度的一致性，它和工作绩效之间存在直接且明显的联系，其效标效度和内容效度都很高。（2）在大量甄选环境中，工作样本测试的效度在所有甄选测试中是最高的。突出缺点第一，工作样本测试是专门针对特定职位设计的，普遍适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试；第二，要针对每一种职位设计新的测试，其模式是非标准化的，开发成本相对较高。考点3：评价中心技术★★1.评价中心技术概述概念评价中心技术也称为管理评价中心技术，它是一个由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。它是通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的。重要基石工作样本测试与工作样本测试的比较1.工作样本测试是用实际的工作任务对求职者进行测试；2.评价中心技术则是用模拟工作任务来进行测试。评价中心技术在为管理职位选拔人员方面确实具有较高的预测效度。其中，可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄选技术，所以它的效标效度一般都很高。2.公文筐测试★★公文测试概念（1）公文测试（公文处理测验）是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。（2）公文筐测验是一种情境模拟测试，是对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处理信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，在测试中通常会涉及可能会在一位管理者的案头出现的各种需要处理的文件。第104页/共104页 对这些文件可能作出的正确反应包括：回复函电、拟写指示、作出决定、安排会议、分派任务、转出文件等。公文筐测试的优点（1）非常适合对管理人员进行评价，其有较高的内容效度和效标关联效度。（2）操作比较简单，对场地没有过多的要求。（3）表面效度较高，容易得到测试者的理解和接受。公文筐测试的缺点（1）编制成本较高，而且评分比较困难；（2）不同的评价者由于自身的背景、工作经验、管理理念等不同，对不同的公文处理方式的看法也会有所不同。（3）无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力。3.无领导小组讨论★★五种试题形式（1）无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术（2）包括：开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题（此类测试一般出现在技术性比较强的行业领域）。★资源争夺性问题：此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，它是让处于同等地位的被测试者就有限的资源进行分配，从面考察被测试者分析问题的能力、逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以及说服他人的能力、反应的灵活性等。此类问题可以引发被测试者的充分辩论。考察个性特点（1）可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。（2）在很多企业招聘大学生以及公务员录用考试中得到了广泛的运用问题（1）它对测试题目的要求较高，测试题目必须经过精心的准备，同时要经过测试专家、行业专家等的认真讨论；（2）它对评价者的评分技术要求较高，要求他们必须接受过专门的观察以及评价培训，以免他们的评价结果过多地受到个人的主观意见甚至偏见的影响；（3）被测试者仍然有可能会有意识地表现自己或掩饰自己，达到通过测试的目的。4.角色扮演做法（1）可以要求被测试者扮演一位管理人员，这位管理人员必须与一位直接下属共同审查其不良绩效并制定绩效改善方案。（2）下属的角色通常是由评价中心设计小组中的成员来担任的。考点4：面试★★1.面试法优点面试是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法。（1）具有简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法等优点；（2）使面试者能够面对面地了解和观察求职者，从而产生比较真切的整体性感受，它很自然地受到了各种组织的普遍欢迎。2.根据面试结构划分的面试类型（非结构化面试+结构化面试+半结构化面试）★★非结构化面试★优点面试考官和被面试者之间的淡话会显得比较自然和顺畅。第104页/共104页 缺点（1）很难确保对所有的求职者都提供公平的机会,而且很难确保所有的关键问题都能被问到。（2）面试问题很容易受到面试考官个人兴趣或工作背景等因素的影响。（3）非结构化面试的信度和效度比结构化面试的信度和效度低得多。结构化面试★概念又称标准化面试,是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。优点（1）它的程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高（2）面试的结构严密,层次性强,评分模式固定。（3）它不仅能够确保所有的被面试者都被问到相同的问题,而且能够确保所有需要问的问题都会被问到,从而确保重要的或关键的信息不会遗漏。（4）面试的标准化还有助于降低面试考官个人的偏见在有意或无意中对甄选结果造成的不利影响。这样,面试的公平性以及面试的信度和效度都会比较高。问题（1）由于问题都是事先设定好的，面试考官个人没有发挥的余地,对于自己发现的同时也确实很重要的某些问题点可能不便过多提问。（2）严格按照问题顺序提问的方法让被面试者感到僵硬，谈话不那么顺畅和自然。半结构化面试★概念在这种面试中,有些面试内容会作统一要求,有些内容则不作统一规定,也就是说,在一部分预先设计好的问题（即结构化面试）的基础上,面试考官可以向被面试者提出另外一些比较随机的问题。优点使得面试考官在面试过程中具有一定的自主权,可以做到面试的结构性与灵活性相相合。半结构化面试得到了越来越广泛的运用。3.根据面试组织形式划分的面试类型（单独面试+系列面试+小组面试+集体面试）★单独面试★概念单独面试又称一对一面试。这是一种比较常见的面试形式。优点（1）双方的注意力都比较集中,谈话的连续性和逻辑性比较好；（2）被面试者相对来说会感到比较自然。缺点（1）有时双方之间的对话可能进展不顺利,甚至难以进行,因而会出现一些比较尴尬的场面。（2）单独依靠一位面试考官得出的面试结论作出甄选决策时，可能难以确保决策的准确性。系列面试★概念系列面试又称顺序面试,是指组织根据某种特定的先后顺序,安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试,最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总,从而最终得出面试结论。过程既可以是结构化的,也可以是非结构化的。优点即最终的甄选决策是在综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上作出的,从面有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出现的评价误差。缺点（1）需要参与的人员数量较多；（2）耗费的时间较长。第104页/共104页 小组面试和集体面试★小组面试由一组面试考官在同一时间和同一场所,共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试方法。集体面试多位被面试者在同一时间和同一场合,共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。在集体面试中,面试考官既可以是多人,也可以是一个人。4.特殊的面试形式（2种）压力面试所谓压力面试，就是面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理压力，然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作出的反应。电话面试和视频面试电话面试十分普遍。面试考官和被面试者见面有困难的情况下,通过电话进行面试就有其独特的优越性。电话面试进一步发展为网络视频面试。考点5：改善面试效果的主要方法★1.采用情境化结构面试情境化结构面试概念情境化结构面试又称为行为事件面试技术,实际上属于结构化面试的一种。即在这面试中,被面试者需要回答的问题并不是一些抽象的或者与未来的实际工作联系不那么紧密的问题,而是他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作问题或难题。情境化结构面试的“STAR”的原则情境化结构面试通常需要遵循所谓“STAR”的原则：（1）描述面对的典型环境（Situation）（2）需要完成的主要工作任务(Task),（3）实际上采取了何种行动(Action),（4）说明这种行动产生了怎样的结果(Result)。情境化结构面试的题目类型（1）一类是以过去的经验为依据,它要求被面试者答他们在过去的工作中遇到的某种情形,以及他们当时是如何处理的;（2）另一类则是未来导向型的,它要求被面试回答,将来一旦遇到某种假设的情形,他们将会采取怎样的处理措施。（3）结论：研究表明,这两种类型的问题都表现出较好的效度,建立在求职者过去的工作经验基础上的面试问题又比未来导向型的面试问题具有更好效度。2.面试前做好充分准备3.系统培训面试考官（重点关注以下几个方面）（1）明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色（2）传授引导和控制面试过程的技巧（3）让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交道（4）使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差,从而使他们能够在实际操作中注意避免犯这些错误,正确理解评分标准,掌握评分方法和评分尺度。结论：最好的甄选方法包括工作样本测试、高度结构化的面试、认知能力测试在内的综合测试，这样一套测试组合的效度系数往往超过0.60。第104页/共104页 考点6：履历分析基本假设人的行为具有一致性,即一个人过去的行为是对其未来行为进行预测最佳依据。对象（1）基本信息、学习经历、工作经历、培训经历以及奖惩情况等静态信息；（2）人格特质、态度、工作经验、兴趣、技能以及能力的各种相关历史事件和历史行为。三个要求履历信息必须：真实、全面、相关。最新发展即：目标履历分析法，它是预测不同的人在某些与工作相关的具体行为或兴趣方面存在的差异。第104页/共104页 第七章绩效管理【本章教材结构】绩效管理1.绩效管理概述2.绩效计划与绩效监控5.特殊群体的绩效考核3.绩效评价与绩效管理工具4.绩效反馈与结果应用【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年3题3分1题2分—4题5分20lO年5题5分1题2分3题6分9题13分2011年3题3分1题2分—4题5分2012年6题6分1题2分4题8分11题16分2013年6题6分1题2分—7题8分2014年5题5分2题4分—7题9分2015年4题4分2题4分--6题8分2016年5题5分2题4分--7题9分合计37题37分11题22分7题14分55题73分年均（分）4.622.751.759.1【本章主要考点】第一节绩效管理概述考点1：绩效管理和绩效考核的关系绩效考核绩效管理区别（1）绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高联系（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于评价相关的整个绩效管理过程。（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩效考核的顺利开展。第104页/共104页 考点2：有效绩效管理的特征及影响因素特征●敏感性●可靠性●准确性●可接受性●实用性影响因素（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职态度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性考点3：适用于取得竞争优势战略的绩效管理竞争优势战略绩效考核绩效改进绩效考核结果应用成本领先战略①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）②选择客观的财务指标③只选择直接上级为评价主体④考核周期不宜过短选择标杆超越法，以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆成本的改进和控制差异化战略①弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动②选择以行为为导向的评价方法③评价主体多元化④考核周期不宜过短----员工的开发、培训考点4：适用于不同竞争态势战略的绩效管理不同竞争态势战略绩效考核绩效考核结果应用防御者战略①选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）②考核周期与奖金发放周期相一致。员工的开发、培训、职业生涯规划探索者战略选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。薪酬分配跟随者战略①核心是学习②选择标杆超越法③考核主体多元化员工绩效的改进与标杆组织的对比第104页/共104页 第二节绩效计划与绩效监控考点1：绩效计划概念及其目标概念绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：●组织对员工工作成果的期望●组织希望员工表现的行为和使用的技能目标种类绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标发展目标支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。考点2：绩效计划制订步骤准备阶段搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：（1）组织近几年的绩效管理资料（2）工作分析的相关资料（3）组织最新的战略管理资料沟通阶段管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。考点3：绩效监控概念（1）在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。管理者的任务（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础。（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。考点4：绩效辅导和绩效计划的调整绩效辅导概念在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。它贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。内容（1）探讨绩效现状（2）寻找改进绩效的方法步骤（1）收集资料（2）定好基调（3）达到一致（4）探索可能（5）制订计划（6）给予信心绩效计划的调整发生情形：组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒事件时，可调整。第104页/共104页 第三节绩效评价与绩效管理工具考点1：绩效评价技术汇总表（1）量表法（3个）图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法（2）比较法（3个）排序法+配对比较法+强制分布法（3）描述法（2个）关键事件法+不良事故评估法考点2：量表法各个绩效评价技术的概念图尺度评价法图尺度评价法也被称为等级评价法。该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。行为锚定法行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。行为观察量表法行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。考点3：比较法各个绩效评价技术的优缺点1.排序法优缺点优点操作简单评估结果简单明了实施起来成本低廉缺点容易造成员工有心理压力不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。2.配对比较法缺点缺点当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。3.强制分布法（概念）缺点概念强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。缺点当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。第104页/共104页 考点4：描述法各个绩效评价技术的优缺点优点缺点1.关键事件法----非常费时。无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。2.不良事故评估法企业尽量避免巨大损失不能提供丰富的绩效反馈信息。不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。考点5：绩效评价常见误区及应对方法问题（8个）相关内容应对方法1.晕轮效应会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。核心：消除主管的偏见2.趋中趋向员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况。（2）可以采取强制分配法、排序法等方法3.过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员工的倾向（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训（2）采取强制分配法消除评价误差4.年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价5.盲点效应主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的影响将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用6.刻板印象个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。7.首因效应根据最初的印象去判断一个人采取多角度的考核方式8.近因效应最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素考核前，先由员工进行自我总结。考点6：绩效评价主体的培训1．培训内容让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。第104页/共104页 2．培训方式传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。考点7：绩效管理工具绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。考点8：目标管理法1.概念(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。(2)目标管理法：适用于企业战略相对稳定时期。2．设计流程(1)绩效目标的确定(2)确定考核指标的权重(3)实际绩效水平与绩效目标相比较(4)制定新的绩效目标3.优势①有效性。②启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。③实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。④较为公平。4.劣势①倾向于聚焦短期目标②假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。③可能增加企业的管理成本。④目标有时可能难以制定。考点9：标杆超越法1.实质企业的变革2.设计流程（1）发现“瓶颈”（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。(3)收集数据(4)通过比较分析确定绩效标准。(5)沟通与交流(6)采取行动3．优势①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；②可以促进企业经营者激励机制的完善。4.劣势①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。②一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。考点10：关键绩效指标法第104页/共104页 1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。(5)关键绩效指标不是一成不变的，它需要随企业战略的变化而调整。关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。2．设计流程(1)确定考核指标遵守SMART原则：①具体的②可测量的③可实现的④相关的⑤有时限的关键绩效指标四种类型：①数量类，如产品的数量、销售量等；②质量类，如合格品的数量、错误的百分比等；③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等；④时限类，如及时性、供货周期等。(2)确定评估标准两种标准：基本标准和卓越标准。①基本标准：主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。②卓越标准：主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的奖金、晋升等。3．注意事项(1)关键绩效指标的数量不宜过多。(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。4．优势、劣势分析最大优势它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。问题(1)对某些职位而言，设计关键绩效比较困难，如知识型员工。(2)关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。考点11：平衡计分卡法1．概念第104页/共104页 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。2．设计流程和注意事项设计流程(1)审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。(2)设立绩效指标(3)开发各级平衡计分卡(4)设定各级指标的评估标准(5)进行绩效考核(6)分析考核结果并修正指标及标准注意事项(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成。(3)要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不宜过多。(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。3．优势、劣势分析优势(1)消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系，为企业的长远发展打下基础。(2)从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统。(3)实现了评估系统与控制系统的结合。(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。劣势实施成本很高。第四节绩效反馈与结果应用考点11:绩效反馈面谈的目的和操作流程1.绩效反馈面谈的目的和操作流程目的（1）向员工反馈绩效考核结果（2）向员工传递组织远景目标（3）弄清员工绩效不合格的原因（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备操作流程面谈准备阶段（1）全面收集资料（2）准备面谈提纲（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象面谈实施阶段1．分析绩效差距的症结所在第104页/共104页 2．协商解决办法3．绩效反馈面谈的原则与技巧（1）建立彼此之间的信任（2）开诚布公、坦诚沟通（3）避免对立与冲突（4）关注未来而不是过去（5）该结束时立即结束面谈评价阶段是否达到目的、是否对员工有更深的了解、面谈如何改进。2.绩效反馈面谈的内容、注意事项内容（1）就绩效现状达成一致（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划（3）商讨来年的工作目标注意事项（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式（2）把重点放在解决问题上（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中3.面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧评价者的误区（1）不适当发问（2）理解不足（3）期待预期结果（4）自我心中感情化的态度（5）以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧（1）时间场所的选择（2）认真倾听（3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话考点12:绩效改进概念和程序概念绩效改进是通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。程序（1）绩效诊断与分析（基本环节）（2）组建绩效改进部门（3）选择绩效改进方法（4）绩效改进实施管理（5）绩效改进效果评价考点13:绩效改进的方法改进方法关注1.卓越绩效标准组织的管理理念和行为第104页/共104页 2.六西格玛管理组织业务流程的误差率（1）核心理念：减少失误率。（2）使用统计工具，控制错误和废品增加。3.ISO质量管理体系生产过程特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督4.标杆超越关注点可以灵活多变实质：组织的变革考点14:绩效考核结果的应用1.考核结果分析概述横轴:工作能力纵轴:工作态度安分型:工作能力低工作态度高人力资源政策:必要的培训,提升其工作技能.（如：刚毕业大学生）贡献型:双高人力资源政策:必要的奖励堕落型:双低人力资源政策:适当的惩罚教育,敦促其改进绩效.冲锋型:工作能力高工作态度低人力资源政策:绩效辅导（如：工作年限20年的员工）2.绩效考核结果应用招聘、人员调配、奖金分配、员工培训开发、员工职业生涯规划。第五节特殊群体的绩效考核考点1:团队绩效考核知识型团队（1）绩效考核以结果为导向，而不是行为。（2）四个考核指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标跨部门团队（1）关键：做好标准化工作，即“四化。具体：（目标+考核程序+组织+方法手段）标准化。（2）考核目标：团队目标实现程度，目标的实现进展，目标的难度，实施手段、工作态度。考点2:国际人力资源的绩效考核1.面临挑战（1）各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度（2）“异地管理”增大了绩效考核的困难第104页/共104页 2.特点（1）从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展；（2）从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新因素；(如：重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展的最佳契合点)（3）从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征（4）从操纵过程看，其具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。第104页/共104页 第八章薪酬管理【本章教材结构】薪酬管理1.薪酬管理概述2.股权激励3.特殊群体的薪酬管理4.薪酬成本预算与控制【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年5题5分2题4分—7题9分2010年4题4分2题4分—6题8分2011年5题5分2题4分3题6分10题15分2012年6题6分2题4分—8题10分2013年4题4分2题4分4题8分10题16分2014年3题3分1题2分—4题5分2015年4题4分1题2分---5题6分2016年4题4分1题2分---5题6分合计35题35分12题24分7题14分55题75分年均（分）4.373.251.759.37【本章主要考点】第一节薪酬管理概述考点1：适用于企业不同发展战略下的薪酬管理不同发展战略具体说明1.成长战略（1）内容：关注市场开发、产品开发、创新等（2）类型：内部成长战略和外部成长战略（3）指导思想：企业与员工共担风险、共享收益（4）薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，而长期施行奖金或股票选择权等计划。2.稳定战略或集中战略（1）强调市场份额或运营成本（2）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。（3）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大第104页/共104页 （4）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。3.收缩战略或精简战略（1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩（2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低考点2：适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理不同竞争战略具体说明1.创新战略（1）导向：以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度（2）薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励（3）基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略（1）追求：效率最大化、成本最小化（2）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低（3）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大3.客户中心战略（1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势（2）强调客户满意度（3）薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。考点3：薪酬体系设计的基本步骤1.明确企业基本现状及战略目标这是制定薪酬政策、进行薪酬决策的重要前提条2.工作分析及职位评价工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。3.薪酬調查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题4.确定薪酬水平①企业：可选择领先、跟随、滞后策略②企业内部：根据职位特点不同实行混合策略5.薪酬结构设计①它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行衡量的结果。②内容：薪酬等级、薪酬等级内部变动范围、相邻薪酬等级间的关系。6.薪酬预算与控制薪酬预算就是预先性的成本分析过程。考点4：职位评价注意事项职位评价是：1.对职位的评价而非对任职者的评价；2.对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价；第104页/共104页 1.对目前而非过去或未来职位状况的评价。考点5：职位评价的排序法排序法概念通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。三类直接排序法、交替排序法、配对比较法优点简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。缺点由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。同时排序法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。适用规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。考点6：职位评价的分类法概念分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺)，再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。优点简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。适用职位类别较为简单的小型企业。考点7：职位评价的要素计点法概念要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。缺点设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。适用大规模企业中的管理类职位。考点8：职位评价的因素比较法概念因素比较法是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位。基本环节(1)选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。(2)确定标杆职位。(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从髙到低排序。(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。(6)对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。缺点评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此员工对其准确性和公平性容易产生质疑。适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。第104页/共104页 第二节股权激励考点1：股权激励的形式欧美国家股权激励形式（3种）1.股票期权：又包括限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可转让股票期权、股票增值权等多种形式。2.员工持股计划3.管理层收购中国股权激励形式（9种）1.包括：股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。2.《国有控股上市公司(境外）实施股权激励试行办法》将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式。考点2：上市公司和非上市公司股权激励形式一览表上市公司股票期权+限制性股票+股票增值权非上市公司股份期权+业绩股份+虚拟股票期权考点3：上市公司的股票期权概述股票期权概念股票期权，也称经营者股票期权或管理者股票期权（ESO)，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内(行权期)以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。股票期权特征1.股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;2.股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值；3.股票期权是公司无偿给予经营者的。股票期权优点（1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。（2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。（3）激励手段比较灵活，便于个案处理。股票期权1.股票期权第104页/共104页 局限性只适用于上市公司，而且成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；2.股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构;3.股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；4.难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。考点4：上市公司股票期权的激励范围和对象国外激励对象包括公司经理，技术人员，大多数员工甚至外部董事，母、子公司员工以及重要的客户单位等。中国（1）激励范围：已完成股权分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业。（2）激励对象：上市公司的董事、髙级管理人员、核心技术(业务)人员（不能超过总员工的10%)，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。对于持股5%以上的股东及其关联人能否成为激励对象需要股东大会做出决议。（3）下列人员不得成为激励对象:①最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的;②最近3年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的;③具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。《备忘录1号》规定，激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。考点5：上市公司股票期权的股票来源股票来源一是公司发行新股票;二是通过留存股票账户回购股票三是从二级市场购买股票。股票分类按性质分为增量方式和存量方式两大类。(1)增量方式:是在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东权益的情况下带来小额融资，定向增发股票就属于增量方式。(2)存量方式：是在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东权益，公司股份回购、二级市场购买都属于存量方式。考点6：上市公司股票期权的行权期和执行方式行权期●即激励对象可以开始行权的日期，必须是交易日，应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内行权。●不得在下列期间内行权:①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；②其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。执行方式(1)现金行权(2)无现金行权(3)无现金行权并出售第104页/共104页 考点7：上市公司的限制性股票1.概念限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。2.禁售期●限制性股票的禁售期，是指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其他方式进行转让的期限。●禁售期不得低于2年。3.解锁期●解锁期不得低于3年●解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。4.授予价格遵循“孰高原则”考点8：上市公司的股票增值权1.概念它是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。2.特点(1)行权期一般超过任期，这样就将激励对象与公司的利益捆绑在一起，有效地约束他们的短期行为。(2)激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。(3)实施股票增值权时，可以是全额兑现，也可以是部分兑现。(4)股票增值权的实施，可以用现金，也可以折合成股票，还可以是现金和股票形式的结合。3.实质实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，也可以说股票增值权实质上是企业奖金的延期支付。考点9：上市公司三种股权激励模式的适用激励模式适用企业股票期权成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司限制性股票（1）成熟型企业（2）对资金投入要求不是非常高的企业股票增值权（1）现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司（2）境外上市公司考点10：非上市公司的股份期权1.期股的操作要点●激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，购股价格一般参照股份的当前价格决定，但这个过程只是取得股份的分红权、配股权等部分权益（无处置权)。第104页/共104页 然后分期按约定价格购买期股的所有权，购股资金来源为分红和现金。●股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。2.股份期权行权价的方法一是现值有利法，即行权价低于当前股价;二是等现值法，即行权价等于当前市价;三是现值不利法，即行权价高于市价。考点11：非上市公司的业绩股份1.业绩股份来源第一，向激励对象发行新股;第二，老股东转让股份;第三，公司设立时预留部分股份;第四，公司股份回购。2.激励力度与激励基金业绩股份的激励力度与激励基金的提取比例密切相关：●激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大;●激励范围和激励力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。考点12：非上市公司的虚拟股票期权1.概念虚拟股票期权又称为股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。虚拟股票期权指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。2.资金来源虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。由于基金所需的资金来源是从税后利润中拨出，必将影响一部分股东的利益，所以，实际提取比例要由股东会决定。3.行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。通常由公司或公司委托的专业中介机构，根据公司的各项财务指标来确定。考点14：员工持股计划概述1.特点一是持股人或认购者必须是本企业的工作员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。2.股份认购形式●员工以现金认购;●通过员工持股专项贷款资金贷款认购;●将企业的奖励或红利转换成员工持股;●企业将历年累计的公益金转为员工股份。3.基本原则(1)依法合规原则(2)自愿参与原则(3)风险自担原则。4.种类（1）杠杆型员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现，这种做法涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。（2）非杠杆型员工持股计划：自付型、他付型。第104页/共104页 考点15：员工持股规模和比例1.持股规模●上市公司全部有效的员工特股计划所持有的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。●单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%。2.持股比例①要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过20%;②要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在4:1的范围之内。第三节特殊群体的薪酬管理考点1：经营者年薪制概述1.概念（1）以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度（2）一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业绩与薪酬直接联系在一起。2.构成一般由四个部分构成:基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴。3.优点（1）设置上比较灵活（2）薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。（3）可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式，从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。4.缺点（1）确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。（2）经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。考点2：我国经营者年薪制典型模式一元结构模式将全部收入设计为风险收入。风险收入=企业职工平均工资×调整系数×(1±主要业绩指标的增减比例）；二元结构模式年薪=基本年薪+风险收入三元结构模式年薪=基本年薪+风险收入=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪）基本年薪的确定（1）基本年薪主要由地区和企业职工平均工资水平决定。（2）基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数风险收入计算方法（1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。（2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数评价：这种计算方法比较符合国际惯例考点3：销售人员薪酬第104页/共104页 特点以结果为导向模式纯佣金制：常称为销售提成，没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都来自于佣金。基本薪酬加佣金制：由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成基本薪酬加奖金：佣金直接由绩效表现决定，而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。基本薪酬加佣金加奖金制：对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长产品的销售人员：高基本薪酬+低佣金或奖金。　考点4：专业技术人员薪酬1.基本薪酬与加薪(1)基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性。(2)加薪：主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练水平的提高。（主要途径）2.奖金（1）专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比重通常也比较小。（2）一种可能的例外是对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。3.福利与服务专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利。第四节薪酬成本预算与控制考点1：薪酬成本预算方法与控制方法预算方法自上而下自下而上.控制方法1．控制雇佣量雇佣量=员工数量×工时数量2．控制基本薪酬控制加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面3．控制奖金控制支付规模、时间和覆盖面，重点利用一次性支付性质来改善成本的可调节幅度。4．控制福利支出（1）与基本薪酬联系的福利：随基本薪酬变化而变化，当基本薪酬一定时，其刚性较大。（2）与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。（3）福利管理费用：有较高的弹性可利用5．利用适当的薪酬技术手段考点2：企业人工成本分析指标人工成本总量指标反映企业人工成本总量水平，能显示员工平均收入的高低，作为劳动第104页/共104页 力价格信号。人工成本结构指标反映人工成本投入构成的情况与合理性人工成本分析比率型指标包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。可以衡量企业对劳动的投入与效益，可寻求最佳“度”。第九章培训与开发第104页/共104页 【本章教材结构】培训与开发1.培训与开发决策分析2.培训与开发的组织管理3.职业生涯管理【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2009年2题2分——2题2分2010年3题3分1题2分—4题5分2011年2题2分1题2分—3题4分2012年1题1分1题2分--2题3分2013年——2题4分—2题4分2014年2题2分2题4分--2题6分2015年2题2分1题2分--3题4分2016年1题1分----1题1分合计13题13分8题16分--21题29分年均（分）1.62--3.6【本章主要考点】第一节培训与开发决策分析考点1：培训与开发决策分析（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益。第二节培训与开发的组织管理第104页/共104页 考点1：培训与开发效果的评估（一）评估内容1.反映评估(1)重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法(2)优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式(3)通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍2.学习评估(1)主要内容：在知识、技能或态度是有了提高或改变(2)测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。3.工作行为评估(1)重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度.(2)它是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。(3)方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。4.结果评估(1)目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用(2)结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要的内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。(3)指标●硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类：易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。●软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，第104页/共104页 难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。5.投资收益评估(1)目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益(2)该评估组织很少进行，因为它是一个困难且昂贵的过程。(二)评估时机结束时评估；回任工作评估。（三）评估方法分类控制实验法(1)评估培训与开发效果最好，最正规的方法(2)不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动（问卷调查法常用的培训与开发效果的评估方法第三节职业生涯管理考点1：职业生涯管理的方法（一）组织层次1.提供内部劳动力市场信息（1）公布职位空缺信息（2）介绍组织内的职业生涯通道（3）建立职业生涯信息中心2.成立潜能评价中心（1）评价中心（2）心理测验（3）替换或继任规划3.实施培训与发展项目（1）工作轮换（2）利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训（3）参加组织内部或外部的专题研讨会（4）专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计（二）个人层次1.给个人提供自我评估工具和机会2.职业生涯指导与咨询第104页/共104页 考点2：职业生涯管理的效果评估标准和注意事项1.效果评估标准（1）是否达到个人或组织目标及程度（2）具体活动的完成情况（3）绩效指数变化（4）态度或知觉到的心理的变化（包括认同度、满意度和忠诚度）2.注意事项（1）职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。（2）得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。（3）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。（4）要充分考虑员工的个体差异3.员工个体差异的因素（1）技能和能力（2）职业兴趣类型（3）所处的职业生涯阶段（4）职业生涯锚考点3：职业生涯发展阶段及主要任务职业生涯发展阶段发展任务1.探索期确定兴趣、能力，让自我与工作匹配2.建立期晋升、成长、安全感；职业生涯类型的发展3.维持期维持成就感，更新技能4.衰退期退休计划：改变工作与非工作之间的平衡考点4：职业生涯锚概述概念一个不得不做出选择时，人无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。内容（1）自省的才干与能力（2）自省的动机与需要第104页/共104页 （3）自省的态度与价值观特点（1）产生于早期职业生涯阶段：以个体习得的工作为基础（2）强调个人能力、动机和价值观三个方面的相互作用与整合（3）不可能根据各种测试提前进行预测（4）并不是完全固定不变的考点5：职业生涯锚类型1.技术/职能能力型拒绝一般性管理工作，但愿意在其技术/职能领域管理他人。2.管理能力型追求一般性管理工作，且责任越大越好，具有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准。3.安全稳定型驱动力和价值观：追求安全、稳定的职业前途4.自主独立型（1）选择职业时绝不放弃自身的自由，且视自主为第一需要。（2）有很强的职业承诺5.创造型（1）有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；（2）冒险精神第十章劳动关系第104页/共104页 【本章教材结构】劳动关系1.劳动关系基本概念和主要理论框架2.劳动关系的各学派理论、历史和在各国的发展3.我国建立和谐劳动关系的路径【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2013年5题5分2题4分——7题9分2014年5题5分2题4分——7题9分2015年7题7分2题4分---9题11分2016年7题7分3题6分合计24题24分9题18分——33题42分年均（分）64.5----10.5【本章主要考点】第一节劳动关系基本概念和主要理论框架考点1：劳动关系的概念(一)劳动关系的主体和性质1.劳动关系的主体：以劳动者和劳动力使用者为基本主体。员工和雇主以及他们的组织，构成了狭义的劳动关系主体；广义的劳动关系主体还包括政府。2.劳动关系的性质：它是一种社会经济关系，一方面是一种以劳动与劳动报酬相交换的利益分配关系；另一方面，它也是一种组织与个体、群体之间重要的社会关系。第104页/共104页 (二)劳动关系的特征1.雇佣关系：是劳动关系最主要的特点。2.冲突与合作：贯穿于劳动关系整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。3.劳动过程所涉及的劳动标准、管理规则是劳动关系所涉及的具体内容，表现为劳动者和雇主的权利义务。(三)劳动关系的层级结构（3个）1.个别劳动关系：它主要涉及劳动行为的实现和劳动标准的保障。2.集体劳动关系：工会为代表。（1）主要特征：主体独立、权利对等、工会代表。（2）主要功能：交涉、谈判和协商确定劳动条件和劳动标准。3.社会劳动关系：又称产业关系，是一种以劳动力市场为基础的，包括劳动力提供方的劳方，劳动力需求方的资方，以及协调方的政府的三方关系。社会劳动关系通常是指一个大的产业或一个地区或一个国家范围的劳动关系。（1）最重要的特征：政府作为一个直接主体介入。（2）是一种宏观层面的劳动关系。考点2：劳动者权利和义务权利义务1.个别劳权（1）内容主要涉及：是劳动者的就业条件和劳动条件。（2）包括：劳动就业权、劳动报酬权、休息休假权、社会保险权、劳动安全卫生权、职业培训权以及劳动争议提请处理权。1.完成劳动任务的义务（1）它是劳动者的基本义务。（2）劳动者应当在约定的时间和地点，遵守劳动使用者的指示完成约定的工作内容。2.集体劳权2.忠实的义务（1）它是基于劳动关系的身份性质而产生的。（2）内容：服从义务，保密义务，增进义务。第104页/共104页 考点3：政府在劳动关系中主要扮演的五种角色角色名称主要业务内容政府应采取的态度保护者1．劳动合同2．劳动标准3．劳工保险4．劳工福利5．劳工教育6．劳动安全卫生7．劳动监察积极、主动促进者1．工会组织2．集体谈判3．雇员参与4.分红入股中立、不干预调停者劳动争议处理中立、不干预规划者1．职业培训2．就业服务3．失业保险4．人力资源规划积极、主动雇佣者公共事业合法化、企业化、民主化考点4：劳动关系的环境因素1．经济环境间接影响劳动关系的整体状况。2．技术环境------3．政策环境指政府的各种政策方针，包括：①货币政策和财政政策、就业政策、教育和培训的政策以及其他政策。其中：就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的劳动关系的影响最直接。②对企业劳动关系的直接干预的行动，如制定和调整最低工资，直接调解处理罢工事件等。4．法律和制度环境它是政府调整劳动关系的最基本形式。5．社会文化环境是潜在的不易察觉的，它通过社会舆论和媒介来产生影响。作用不可低估。考点5：合作与冲突(是劳动关系运行的两种基本形式)1.合作根源表现形式（1）被迫（2）获得满足1.产品和服务的产生和提供2.管理规则的建立第104页/共104页 2.冲突背景根源广泛的社会不平等+劳动力市场状况+工作场所的不平等+工作本身的特性表现形式从员工的角度有●罢工（最明显的表现形式）考点6：劳动关系运行的法律规范名称概念内容1.劳动标准法称劳动基准法，主要由以实现劳动关系中劳动者权益(或称劳动条件)基准化(即制定和实施劳动基准)为基本职能的各项劳动法律制度所构成。●工资法●工作时间和休假法●职业安全与卫生法●特殊群体的劳动保护法2.劳动关系法主要由以实现劳动关系运行协调为基本职能的各项劳动法律制度所构成。●劳动合同法●集体合同法●工会和雇主组织法●劳动争议处理法3.劳动保障法主要由以保障劳动者实现劳动权和劳动关系正常运行的社会条件，或者说实现劳动保障社会化为基本职能的各项劳动法律制度所构成。●就业法●职业介绍与培训法●社会保险法4.劳动行政法主要由劳动行政与劳动监督等法律制度构成。●劳动行政法●劳动监督检查法考点7：我国劳动合同法律关系(1)概念劳动合同法律关系是指基于劳动合同法律事实，由劳动合同法律调整，从而形成的劳动合同权利义务关系。其包含以下几个方面:一是劳动合同法律规范调整劳动合同关系所形成的一种社会关系;二是基于劳动合同法律事实而形成的社会关系;三是以劳动合同权利义务为内容的社会关系。(2)特征一是平等主体之间的法律关系;第104页/共104页 二是劳动合同的主体自发形成的一种法律关系，其体现了当事人自己的意志;三是劳动合同法律关系主体的权利义务通常是对等的、相互的。(3)内容劳动合同法律关系由主体、客体和内容三个要素构成。●主体，主要是指参加劳动合同法律关系，享有劳动合同权利和承担劳动合同义务的人，包括自然人、法人和其他组织。●客体，是指劳动合同法律关系的主体享有的权利和承担的义务所指向的事物，主要指的是劳动行为。●内容，是指劳动合同法律关系的主体所享有的权利和承担的义务。(4)履行地原则●劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的：有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等项，执行劳动合同履行地的有关规定;●用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。考点8：我国劳动关系协调机制（1）劳动关系协调机制概念：它是政府、用人单位和劳动者三方代表，在制定法律法规、调整劳动关系、处理劳动争议等方面，履行好各自的职责，发挥好各自的作用，进行协商和对话，消除误解，弱化有争议的问题，增加达成协议的机会，共同协调劳动关系的机制。（2）劳动关系协商机制，实际上是一种平等对话的机制。（3）劳动者和用人单位双方应坚持平等原则。（4）政府在劳动关系协调机制中起调节和干预作用。（5）政府人力资源和社会保障部门是政府的主要代表，其主要职能是劳动争议仲裁、劳动监察等。考点9：集体谈判制度、员工参与制度方式特征-----首先，它承认劳动关系双方在谈判中的法律地位和权利是平等的；第104页/共104页 集体谈判制度其次，它体现了其在劳动关系调整中的自治性和灵活性。员工参与制度①获得资讯②劳资协商③共同管理④自我管理①参与的主体是普通员工②参与是其主要的特点。③具有明确的合法性和高度的权威性。④具有层次性和广泛性。它是民主社会应该具有的最一般特征。⑤具有明显的历史性。第二节劳动关系的各学派理论、历史和在各国的发展考点1:劳动关系各学派理论劳动关系学派主要观点1.韦伯夫妇的产业民主理论（1）中心主张：劳工运动既要有政治方向，又要有经济方向。（2）工会是将民主带进产业内的主要机制（3）一方面赞同产业的社会主义化，另一方面也相信私人企业和国有企业可以共存。2.康芒斯的集体行动理论(1)制度的实质:就是“集体行动控制个体行动”，最主要的是法律制度。(2)特别重视和强调:国家和法律制度的作用(3)工会看作是一种经济制度，当工会作为一种经济制度的代表就工资和有关雇佣问题与雇主进行谈判时，便可以将其界定为“双边集体行动”，也就是集体谈判。3.邓洛普的劳动关系系统理论劳动关系系统由四个相关部分构成:(1)主体（输入部分）(2)环境（输入部分）(3)意识形态（输入部分）(4)规则网（输出部分：劳动关系研究的中心）●补偿制度●操作规程第104页/共104页 ●奖惩制度●解雇制度考点2:劳动关系氛围维度劳动关系氛围衡量的两个维度：合作一对立；积极一消极。(1)合作一对立：它是指企业与员工双方相互配合、达成共利的程度。(2)积极一消极：它是指员工参与公司管理和表达意见意愿的主动程度。考点3:劳动关系氛围对企业绩效的影响劳动关系氛围类型、员工行为、绩效的影响维度消极积极合作合作----消极：绩效处于中间水平(如被动参与或不参与等行为）合作----积极：绩效最高(如信息分享和主动参与等行为）对立对立----消极：绩效最低(如怠工、磨洋工、停工等行为）对立----积极：绩效处于中间水平(如劳动争议、申诉等行为）考点4:劳动关系的调整模式及其特征调整模式具体形式及特征1.斗争模式本质：是剥削与被剥削的关系。2.多元放任模式(美国)主张减少政府对劳动关系的干预。3.协约自治模式①劳资抗衡模式以劳资对立抗衡为主轴，完全排除国家干预。②劳资制衡模式基本思想是对劳工的保护从消极转向积极4.统合模式①社会统合模式●劳资双方的关系以整个社会为背景；●工会在跨企业的团结权方面具有强大的力量；②经营者统合模式（日本）●劳资关系主要发生在企业阶层；●工会在跨企业团结权方面不具有强大的力量；③国家统合模式●国家对劳动契约采取干预态度，压制集体劳动关系；●以劳动基准法为核心，国家直接介入、干预和管制；第104页/共104页 ●在劳动安全卫生与劳动监督检查方面，缺乏工会和劳动者的参与；●劳动力市场政策主要是为了配合国家经济发展计划，而较少从劳动者的立场进行规划，体现劳动者利益。考点5:劳动关系的历史发展阶段及其特点历史发展阶段特点1.资本原始积累时期它是资本主义劳动关系的形成时期2.自由竞争资本主义时期劳资矛盾的焦点主要集中在劳动者最基本的劳动条件的改善上；政府对劳资关系采取自由放任政策3.垄断资本主义时期●工会代表劳工与雇主谈判的方式开始出现，集体谈判制度也开始得到国家法律的承认和保护。4.两次世界大战之间这是一个过渡期，从初期的国家干预向下一阶段全面进入制度化、法制化过渡。5.第二次世界大战以后至20世齡80年代末的劳动关系●第二次世界大战后当代资本主义时期，劳资关系进入成熟阶段；●合作成为劳动关系的主流；●“三方格局”形成，员工参与管理的产业民主制度、集体谈判制度已经相当完善。6.20世纪90年代至21世纪初的劳动关系第一，全球经济一体化带来国际竞争的加剧和雇主策略的变化。第二，跨国公司的兴起和经济全球化趋势改变了资方、政府和工会的权利平衡。第三，非正规就业劳动者的处境日益严峻第四，发展中国家面临新问题第五，发达市场经济国家的工会也面临着知识经济的挑战7.当前“后金融危机时代”第一，工业化国家的劳动关系普遍呈现市场自由化和去管制化等特征。雇佣灵活化的特点非常明显。第二，保障劳工三权的集体劳动关系调整体系在危机期间经受了更大的冲击。罢工权也已名存实亡。第104页/共104页 第三，各国不同的劳动关系治理理念和协调制度，都继续在自身的轨迹上发挥作用，但也在为适应全球化和推动劳动力市场自由化做出某种改变。考点6：世界各典型国家劳动关系的不同模式模式基本制度和内容劳资关系的特点1．德国模式（1）劳资协议自治：是德国劳资关系领域的基本制度。（2）实行政府宏观调控、劳资双方自治的基本格局。（3）集体谈判自行确定雇员的劳动报酬和工作条件：成为战后调整劳资关系的核心机制。（4）德国的工厂委员会制度是一种员工参与制度（1）德国劳资双方的组织都具有集中程度高、实力强大的特点。（2）政府的宏观调节得到重视。2.日本模式(1)强调员工和管理方的相互信任合作，对企业目标的高度认同。(2)三大支柱：终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会。（3）跨企业的甚至是全国性的集体谈判（提高工资和改善劳动条件），称“春斗”。(1)工会企业化:是日本工会运动的一大特色。(2)最显著的特点:以家族式劳资关系模式维持着劳资关系的稳定，是“经营者统合模式’的代表。3.美国模式（1）非常重视市场力量对促进经济发展的作用。(2)美国政府对劳资关系的干预十分有限(3)劳资合作是美国劳资关系的主要原则,是“多元放任模式”的代表国家。最主要的特征:体现在其浓厚的自由化、分散化色彩上。第三节我国建立和谐劳动关系的路径第104页/共104页 考点1：向市场经济转型过程中的中国劳动关系特征市场化、法制化、国际化。考点2：集体协商和集体合同的特征集体协商特征(1)集体协商是劳动者团体与企业或企业团体之间的谈判。劳动者团体在我国主要是指工会。集体合同签字人为双方的首席代表。(2)集体协商是围绕着改善劳动条件和协调劳动关系的谈判。(3)集体协商的结果体现在所签订的集体合同中。(4)集体协商本身并不产生劳动关系(5)国家在集体协商中起调解作用(6)劳动者应当受到特别保护。我国《集体合同规定》第十一条规定：“职工一方代表在劳动合同期内自担任代表之起5年以内除个人严重过失外，企业不得与其解除劳动合同。”集体合同特征(1)集体合同是一种劳动协议，它本质上所反映的是以劳动条件为主要内容的关系，是规定全体职工与企业之间整体性的劳动权利和劳动义务的一种协议，它以劳动关系的存在为基础。(2)集体合同是特定当事人之间订立的协议。(3)集体合同必须是书面合同，其生效要经过特定程序。考点3：集体合同的签订1.集体合同签订的主体（1）集体合词由工会代表职工与企业签订;没有建立工会的企业，由职工推举的代表与企业签订。（2）工会是职工合法权益的代表者，有权代表职工签订集体合同。（3）在县级以下区域内，建筑业、采矿业、餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面代表订立行业性集体合同，或者订立区域性集体合同。2.集体合同签订的程序（1)双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定1名首席代表。第104页/共104页 确定集体协商的代表●职工一方的协商代表由本单位工会选派。●用人单位一方的协商代表，由用人单位法定代表人指派，首席代表由单位法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任。(2）提出集体协商要求(3)提交职工代表大会或者全体职工讨论，应由双方的首席代表签字。(4)集体合同的审查合法性审查如下:①集体协商双方的主体资格是否符合法律法规和规章规定;②集体协商程序是否违反法律法规和规章规定;③集体合同或专项集体合同内容是否与国家规定相抵触。(5)集体合同生效●劳动行政部门自收到文本之日起15日内未提出异议的，集体合同或专项集体合同即行生效。●签订集体合同双方在收到劳动行政部门的审查意见书后，对其中无效或部分无效的条款应进行修改，并于15日内报送劳动行政部门重新审查。●生效的集体合同或专项集体合同，应当自其生效之日起由协商代表及时以适当的形式向本方全体人员公布。考点4：工资集体协商制度1.最低工资、工资指导线、社会平均工资最低工资●最低工资是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。●最低工资包括基本工资和奖金、津贴、补贴，但不包括加班加点工资、特殊劳动条件下的津贴、国家规定的社会保险和福利待遇。●最低工资是法定的最低报酬。●集体协商中的最低工资是指覆盖所有被代表的劳动者的最低工资，应高于地方的最低工资。它可以是行业的最低工资、企业的最低工资、区域的最低工资等。●企业支付给劳动者的工资不得低于其适用的最低工资率。第104页/共104页 工资指导线它是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。社会平均工资社会平均工资可以反映出职工的工资水平和生活水平。通常分为年平均工资和月平均工资。2.工资集体协商的内容和工资协议期限工资集体协商的内容工资集体协商的内容主要包括两个方面：(1)工资协议的实质内容，包括：工资分配制度、工资标准和工资分配形式；职工年度平均工资水平及调整幅度；奖金、津贴、补贴等的分配办法；工资支付办法；企业最低工资标准及职工保险福利方面的待遇；双方认为应当协商约定的其他事项。(2)关于工资协议本身的规定，包括：工资协议的期限；变更、解除工资协议的程序；工资协议的终止条件；工资协议的违约责任。工资协议期限工资集体协商，一般情况下一年进行一次。职工和企业双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意见书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。考点5：中国的职工民主参与形式1．职工代表大会制度：职工代表大会是中国职工民主参与管理的基本形式。2．厂务公开制度：国有企业较常见3．职工合理化建议活动制度4．职工持股会5．职工董事和监事制度：具有层次高、参与管理直接性强等特点，具有其他民主参与管理形式不可替代的作用。考点6：当前中国劳资冲突的现实状况内容要点第104页/共104页 1．劳资冲突构成特点●国有企业的劳资冲突行为：主要是请愿、游行和示威。●私营企业劳资冲突的形式：主要是怠工和罢工。●集体冲突大幅增加2．劳资冲突性质特点●从性质来看：绝大多数是由于劳动者的基本劳动报酬权益被侵害，而又长期得不到解决而致，仍是一种以劳动权利的实现为基本内容的权利争议。●从目的来看：一般都是个别劳动权益的维护，近年来出现了冲突目的由个别劳权向集体劳权的变化趋势。●从组织来看：自发性是其重要的特点。3．劳资冲突原因●直接原因：是劳动者的权益受到侵害又不能适时合理解决。这种侵害主要是涉及劳动者的劳动工资和劳动条件。●主要原因：在国有企业出现的劳资冲突，主要是由于企业改制、关闭破产和裁员过程中劳动者权益受损所致。在非国有企业出现的劳资冲突，主要是劳动条件和就业条件的恶劣，特别是企业拖欠职工工资问题。●社会原因：劳资力量对比极端不平衡●法律原因：劳动立法和执法的不健全考点7：当前中国劳资冲突的缓解途径内容要点1．以保障劳工权益为中心制定劳动政策●劳工政策的核心:要以保护劳工权益为中心和基本原则。这也应该是中国的一项基本的社会政策。●政府劳动政策的原则和出发点:应该是追求公平而不是追求效率。●保障劳动者的基本权利:不仅是减少劳资争议和缓和劳资冲突的主要对策，而且也是国家解决劳资冲突的政治原则。2．完善劳动法律体系●增强劳动者的力量，形成相对平衡的劳资关系力量对比态势和机制，是预防和消解劳资冲突的重要对策。●需要解决目前劳动司法缺位的问题。3．贯彻劳工标准，发挥工会作用考点8：中国集体争议与产业行动第104页/共104页 集体争议（1）非公经济发达的地区：多是因为雇主对劳动者的剥削过于严苛、劳动关系失衡所导致的。（2）公有制企业较集中的地区：多是因为公有制企业私有化、大规模失业或半失业、社会保险缺失、企业管理层的腐败等问题所导致。产业行动方式罢工：是产业行动的经典方式完善集体争议和产业行动的立法和政策的意义1．完善市场经济体制、解决社会矛盾、建设公平与和谐社会的需要2．保障人权、实现社会公平与正义的需要：自由结社、集体谈判、集体争议合称劳动三权，是劳动者的基本人权。3．履行有关国际法义务的需要：工人享有罢工权。中国通过罢工权立法转化为国内法并在国内予以实施，是一种国家义务。第三部分劳动力市场第104页/共104页 【劳动力市场脉络】1.劳动力市场理论2.劳动力供给3.劳动力需求4.劳动力市场均衡与非均衡第十一章劳动力市场劳动力市场1.工资水平与工资差别2.就业与失业第十二章工资与就业1.人力资本投资的一般原理2.人力资本投资与高等教育3.人力资本投资与在职培训4.劳动力流动第十三章人力资本投资理论第十一章劳动力市场★【本章教材结构】劳动力市场1.劳动力市场概论2.劳动力供给3.劳动力需求4.劳动力市场均衡与非均衡【本章考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计第104页/共104页 2009年7题7分2题4分4题8分13题19分2010年7题7分2题4分4题8分13题19分2011年6题6分1题2分4题8分11题16分2012年6题6分1题2分4题8分11题16分2013年5题5分1题2分4题8分10题15分2014年5题5分1题2分—6题7分2015年4题4分1题2分4题8分9题14分2016年5题5分1题2分5题10分11题17分合计45题45分10题20分29题58分84题123分年均（分）5.622.57.2515.37【本章主要考点】第一节劳动力市场概论考点1：劳动力市场的层次与特征1.劳动力市场层次（1）从宏观角度：劳动力市场是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场所构成的一个总的劳动力市场体系。（2）从微观的角度：劳动力市场是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让合约时所处的市场环境。2.劳动力市场特征（1）特殊性：在劳动力交易中：劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移，转移的只是其使用权。（2）多样性（3）不确定性（4）交易对象的难以衡量性（5）交易的延续性（6）交易条件的复杂性考点2：优等劳动力市场和次等劳动力市场第104页/共104页 1.划分依据双层劳动力市场理论2.造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因贫穷、歧视、技能缺乏等。3.优等劳动力市场的特征①就业条件好②工资福利水平较高③工作环境良好④工作保障性较强考点3：效率工资1.效率工资概念效率工资是指企业提供的一种高于市场均衡水平的工资。2.支付髙工资的理由第一，高工资能够帮助组织吸引到更为优秀的、生产率更高的员工。自我选择理论认为，高工资还会对那些低生产率员工产生一种自动屏蔽作用。低生产率求职者的离开也在一定程度上帮助企业节约了甄选成本。第二，高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率。而无须企业的严密监督。第三，髙工资往往能够更容易让人产生公平感。3.实行条件即：劳动者期望与企业保持长期雇佣关系。考点4：晋升竞赛设计要点1.晋升竞赛的设计启示:（1））要想让晋并竞赛能够激发候选人的最大努力，必须使参与晋升竞赛的候选人之间在知识、能力或经验等方面具有较髙的可比性。（2）要在参与晋升竞赛者当前的职位和拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距，工资差距太小会削弱竞赛参与者的努力动机。2.设计合理的工资差距需要考虑的因素：即晋升的综合价值以及晋升风险。3.吸引员工参与竞赛的做法：就要制造更大的晋升前后的报酬差距第二节劳动力供给第104页/共104页 考点1：经济中的劳动力供给总量1.劳动力供给质量（1）含义：指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和培训的程度（2）表现：劳动者的知识、技能和经验等方面的水平2.劳动力供给数量（1）人口总量：取决于人口出生率、死亡率以及净流入率。（2）劳动力参与率（3）周工作时间:是指劳动者平均每周在劳动力市场上愿意提供的工作小时数的总和。即一位劳动者在愿意到劳动力市场上来工作的情况下，平均每周愿意提供的工时总量。考点2:劳动年龄内人口和劳动年龄外人口●劳动年龄内人口1.劳动适龄就业人口；2.失业人口；3.就学人口或在校人口4.家务劳动人口；5.现役军人；6.劳动年龄内其他人口●劳动年龄外人口1.未成年就业人口；2.老年就业人口；3.劳动年龄外其他人口考点3:劳动力参与率（1）就业人口=劳动适龄就业人口+未成年就业人口+老年就业人口（1）实际劳动力供给人口”或“经济活动人口”，有时简称“劳动力人口”=就业人口+失业人口（3）劳动力参与率的概念:劳动力参与率通常是指就业人口与失业人口之和在一个国家或地区的16岁以上人口中所占的百分比。（4）保留工资:所谓保留工资，就是指为了使一位劳动者愿意到市场上来工作，而不是待在家里所必须达到的最低工资水平。这种保留工资是一种工资的心理价位，每个人的具体情况不同，保留工资水平也存在差异。考点4:个人劳动力供给数量影响的因素（包括:工资率变化、非劳动收入、个人的偏好）1.最主要影晌因素工资率或工资水平，在经济学中一般指小时工资率或小时工资水平。第104页/共104页 2.很大影响的因素（1）非劳动收入：是指个人在不参加工作的情况下能够获得的收入，如遗产及其他馈赠、资本利息等。（2）个人偏好在非劳动收入或个人财富总量、市场工资水平一定的情况下，两位相同技能的劳动者是否参加工作或愿意提供的工作时间长短，主要取决于这两个人各自的不同偏好。考点5:工资率上升对于个人劳动力供给决策的作用工资率上升对于个人劳动力供给决策会产生两个方面的作用，即收入效应和替代效应。1.收入效应由于工资率上升而带来的个人劳动力供给时间减少，称为工资率上升的收入效应。2.替代效应劳动者在工资率上升时减少对闲暇的消费，将更多的时间用到工作上。这就是工资率上升对劳动力供给产生的替代效应。考点6:工资率上涨对劳动力供给（S）产生的收入效应和替代效应其作用方向是相反的。劳动力供给时间（工作时间S）变动工资率收入效应（收入恒定）替代效应（工作与闲暇的相互替代）收入效应＞替代效应替代效应＞收入效应上升S减少S增加S减少S增加下降S增加S减少S增加S减少结论：工资率上涨对劳动力供给产生的收入效应和替代效应作用方向是相反的。考点7:个人劳动力供给曲线的形状个人劳动力供给曲线工资率在W0之下时，若上升在W0之上时，若上升结论供给曲线形状向右上方倾斜向左上方倾斜向后弯曲斜率正负两种效应力量对比替代效应＞收入效应收入效应＞替代效应第104页/共104页 适合群体低收入者高收入者考点8:市场劳动力供给曲线的形状向右上方倾斜的45度角的直线它表明劳动者在行业和职业间自由流动；这是比较常见的行业市场劳动力供给状况。水平形状1.它可以反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形2.它可以反映在完全竞争的劳动力市场上,单个劳动者的需求所面对的劳动力供给状况.3.它表明在完全竞争的劳动力市场上,单个企业只是现行工资率接受者垂直形状1.与某些短期情况有关,即:是由过去而不是现在的经济刺激所决定的.2.已充分利用了劳动力资源3.在封闭条件下,该国已实现了充分就业。考点9：劳动力供给弹性1.劳动力供给弹性概念和计算公式概念(1)劳动力供给的数量随着工资率(W)变动而发生变动的灵敏程度；(2)一般可以用工时变动百分比同工资率变动百分比之间的比率来显示。横坐标：总工作小时纵坐标：工资率公式供给弹性=（劳动工时变动/工资率变动）×100%=（工时增加或减少绝对数量/初始工时）+（工资率上升或下降的绝对数量/初始工资）×100%Es=[（S1-S0）/S0]/[（W1-W0）/W0]（于老师给出的易记公式）---数值正---第104页/共104页 2.劳动力供给弹性的种类劳动力供给（S）弹性供给曲线形状富有弹性（1）弹性＞1（2）工时变动百分比大于工资率变动百分比---缺乏弹性（1）弹性＜1（2）工时变动百分比小于工资率变动百分比---单位弹性（1）弹性=1（2）工时变动百分比等于工资率变动百分比45度角的直线（行业常见的）无弹性(1)弹性=0(2)工资率变动不会带来劳动工时的任何变动垂直无限弹性(1)弹性为∞(2)在某工资率下劳动需求者可获得任意数量的劳动力水平考点10：家庭生产理论1.分析角度（1）它是以家庭为单位来分析劳动力供给问题。（2）一个家庭会把它生产出来的家庭物品看成是效用的直接来源。2.家庭时间分配（1）市场工作时间（2）家庭生产时间3.家庭物品的生产方式时间密集型、商品密集型。4.家庭内部分工决策采用比较优势的原理考点11：经济周期（衰退）中的劳动力供给1.附加的劳动者效应（类似于收入效应）当家庭中的主要收入获取者失去工作或工资被削减以后，其他的家庭成员（带孩子的女性或年轻人）将临时性地进入劳动力队伍，以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。。2.灰心丧气的劳动者效应（类似于替代效应）第104页/共104页 在衰退时期，一些本来可以寻找工作的劳动者由于对在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观，因而停止选找工作，临时成为非劳动力参与者的情况。。3.二者共同作用（方向相反）灰心丧气的劳动者效应比较强，并且占据着主导地位，会导致隐性失业现象存在。考点12：女性劳动力参与率变化（大幅度上升）的主要影响因素（1）女性相对工资率上升（2）女性劳动力市场工作的偏好和态度发生了改变（3）家庭生产活动的生产率提高（4）出生率下降（5）离婚率上升（6）工作机会增加第104页/共104页