苏州东神汽车销售服务有限公司精益式营销策略 16页

苏州东神汽车销售服务有限公司精益式营销策略3苏州东神公司的自身定位和策略选择3.1苏州东神公司现有营销策略分析虽然市场营销策略包括产品、价格、渠道、促销等方面。鉴于苏州东神公司的特点，在产品和价格方面更多地是依赖于东风股份有限公司。苏州东神根据市场需求特点对DFAC产品进行车型区格，明确利润车型、主销车型。苏州东神还根据产品需求特点，在获取销量的基础上争取利润最大化。在促销方血也通过报纸和电视广告、在沪宁高速苏州段或其他要道旁设立广告牌、展场、大卖场促销、年终大客户联谊会、双休日巡展活动、客户调查、新品推广会、推广会现场交流、客户座谈会等多种形式进行。不过，作为区域经销商来说，苏州东神公司的主要营销策略是围绕着区域渠道建设和45店的建设展开的。3.1.1苏州地区的渠道建设状况在公司成立初期，公司就认识到网点通路合理、科学布建的重要性。通过不断的摸索，我们把区域市场立地力强、对东风轻卡忠诚度高的经销商纳入到网络中，灌输东风裕隆的营销理念，制定激励措施，提高了东风轻卡的市场占有率。2006年开始在五个县级二级网点建立成三个直属D型店，整个网络销售能力也在围绕区域市场做精做专的发展。在有效布建网点基础上，为了实现据点直营化管理，由原來的二级网点转变为我们的分公司，2007年又加大了网点投入力度，在常熟分公司、张家港合资公司分别推进了D型店建设进度，让网点感受到东风的关注，增强二级网点经营信心，辅助其在地的销量。目前已经建立起一个覆盖苏州辖区布局相对合理、对东风品牌有较高忠诚度的营销网络。同时公司成立市场销售部,专门负责对二级网络的口常管控。3.1.2服务站工作自公司45店开业以来，服务站工作走上了一个良胜的发展道路，设施齐全的硬件设备和科学软件制度、规范双管齐下，使我们的服务站从快修站，月维修、保养台次不足200次，月营业额不足2万发展成今天的具有一定规模的月维修、保养台次超过1000次，月营业额达30多万元的大型技术服务站。主要得益于以下几点:规范维修工工作流程和标准、变被动服务为主动预约服务、销售和技术服务的有机结合、东风裕隆专家的指导、形成内部培训学习氛围、大型技术服务站。3.1.3展场业务代表管理和新车整备新车整备在整车销售工作屮的作用不可忽视，有时往往能起到决定性的作用，尤英是卖场销售，卖场成交的每辆车几乎都是销售人员从竞品中抢过来的。干净、整洁的车身，良好的车况，不仅能提高客户的满意度，还能增强销售人员的信心。所以公司把每天擦车纳入到所有销售人员的销售工作内容当中，同时抽调有经验的服务站副站长和两名专业人员专门成立新车整备组，负责新车的H常维护和调试。这方面的工作提高了公司的销售成功率，拉大了与竞争品牌的产品差异化，同时也获得了良好的用户口碑。3.1.4人员建设得到了提高苏州东神自成立以来，就一直坚持以人为本的经营理念，因为一个再好的品牌，如果没有一个精干、团结的队伍去操作，市场也不会得到进一步的拓展。所以，公司一直注重营销队伍的培养，提高员工业务能力和综合素质，灌输“成交是硕道理”的销售理念。公司制定了一套较为完善的培训制度和一个详细的培训计划。定 苏州东神汽车销售服务有限公司精益式营销策略3苏州东神公司的自身定位和策略选择3.1苏州东神公司现有营销策略分析虽然市场营销策略包括产品、价格、渠道、促销等方面。鉴于苏州东神公司的特点，在产品和价格方面更多地是依赖于东风股份有限公司。苏州东神根据市场需求特点对DFAC产品进行车型区格，明确利润车型、主销车型。苏州东神还根据产品需求特点，在获取销量的基础上争取利润最大化。在促销方血也通过报纸和电视广告、在沪宁高速苏州段或其他要道旁设立广告牌、展场、大卖场促销、年终大客户联谊会、双休日巡展活动、客户调查、新品推广会、推广会现场交流、客户座谈会等多种形式进行。不过，作为区域经销商来说，苏州东神公司的主要营销策略是围绕着区域渠道建设和45店的建设展开的。3.1.1苏州地区的渠道建设状况在公司成立初期，公司就认识到网点通路合理、科学布建的重要性。通过不断的摸索，我们把区域市场立地力强、对东风轻卡忠诚度高的经销商纳入到网络中，灌输东风裕隆的营销理念，制定激励措施，提高了东风轻卡的市场占有率。2006年开始在五个县级二级网点建立成三个直属D型店，整个网络销售能力也在围绕区域市场做精做专的发展。在有效布建网点基础上，为了实现据点直营化管理，由原來的二级网点转变为我们的分公司，2007年又加大了网点投入力度，在常熟分公司、张家港合资公司分别推进了D型店建设进度，让网点感受到东风的关注，增强二级网点经营信心，辅助其在地的销量。目前已经建立起一个覆盖苏州辖区布局相对合理、对东风品牌有较高忠诚度的营销网络。同时公司成立市场销售部,专门负责对二级网络的口常管控。3.1.2服务站工作自公司45店开业以来，服务站工作走上了一个良胜的发展道路，设施齐全的硬件设备和科学软件制度、规范双管齐下，使我们的服务站从快修站，月维修、保养台次不足200次，月营业额不足2万发展成今天的具有一定规模的月维修、保养台次超过1000次，月营业额达30多万元的大型技术服务站。主要得益于以下几点:规范维修工工作流程和标准、变被动服务为主动预约服务、销售和技术服务的有机结合、东风裕隆专家的指导、形成内部培训学习氛围、大型技术服务站。3.1.3展场业务代表管理和新车整备新车整备在整车销售工作屮的作用不可忽视，有时往往能起到决定性的作用，尤英是卖场销售，卖场成交的每辆车几乎都是销售人员从竞品中抢过来的。干净、整洁的车身，良好的车况，不仅能提高客户的满意度，还能增强销售人员的信心。所以公司把每天擦车纳入到所有销售人员的销售工作内容当中，同时抽调有经验的服务站副站长和两名专业人员专门成立新车整备组，负责新车的H常维护和调试。这方面的工作提高了公司的销售成功率，拉大了与竞争品牌的产品差异化，同时也获得了良好的用户口碑。3.1.4人员建设得到了提高苏州东神自成立以来，就一直坚持以人为本的经营理念，因为一个再好的品牌，如果没有一个精干、团结的队伍去操作，市场也不会得到进一步的拓展。所以，公司一直注重营销队伍的培养，提高员工业务能力和综合素质，灌输“成交是硕道理”的销售理念。公司制定了一套较为完善的培训制度和一个详细的培训计划。定 期在每个岗位对员工进行培训。培训内容主要有:汽车销售基础知识、东风系列产 品知识及公告知识、竞品知识、销售话术和客户心理、实战模拟演练、法律知识讲解等，以及让受总部培训的人员给员工组织二次培训。销售是一个复杂而又系统的工程，涉及到店面直销、集团客户、销售管理、新车整备、促销手段、激励措施等方方面面。苏州东神经过这几年不断的学习、积累,已经形成了一套相对科学而又适用的销售模式。特别是在东风裕降的领导下，主动式销售成为我公司整个销售工作的核心内容，为以后更好的发展奠定了基础，积累了能量。3.1.5销售模式得到了一定的完善另外根据东风裕隆公司的指导，如图3」所示，苏州东神公司采用标杆据点的销售模式，全面提升了销售管理能力。标杆据点销售横式组织结构需为卖场销售和主动镐書服务‘A人员分兄：聘守组.帯击组.整各拜•值專貝・財务.维修：＞枫位职贾：合理制定人员的岗位需孤A制定一天.-用.一月日第工作表，形成标准磁I作：展会.展场満洁.隈车童备.客户搂待.电话联络.卖场劫击.外出谢击.客诉处理.夕金.报表填耳A制定白常学习制A对店HJ形您采用标准化抹作：AZB/CD型店的建设.将展场•展厅、办公殳.维修.店面形第进柠统—T＞1W«外出巡用.》通过报表.管促销寻促进诱官理销修业纠L员的计划*工8第工作；》东风兄第俱^«＞报表类客的成立.将用户户档案卡.日业更加团结到东风线值息表.恳夕周国，并撮供J!金记录.离工作多的优息措施：讼划.月工作计划.市场桶書调査表尊尊；AEB绕提升末靖犒售制定撤场制度；»什对不同的岗位职3L国绕提升惘害制定考核澈助・并给出明縄的发展空|5h［摇点组抿日幫曽理■—■一^^—■亠形徽着理丢动吉理---信9善理考核期图3.1标杆据点销住模式图（资料来源：东风裕隆公司） 产品可丈性另外，苏州东神公司还在东风裕隆公司的指导下，如图3.2所示，尽力通过差异化的服务来提升产品给用户带來的价值。>曹次故障里幔提升为6000公里.故为1000公里、A高品质发动机：东风康明斯.日产ZD30茶列$»全面釆用采用进口标准的#配件$»差异化的配鱼"凸显人文关怀I»満足客户垒异化的滞求，増加可视倒车*达・汽车屋板.车用冰轨»充善情售全过程对用户的股务、A通过对用户的电话回访.不⑥断拜访、生日问候、重大廿日的礼品钥h提升用户的満恵度，提高再购皐和介绍更多的客户1>全新为东风客户服务的俱乐部I>•出行无忧"it划：为会员提供阿路.提供工时八折优多瞬E股务”頊S：为会员提供异地的货物配送、提供食宿方便.解决疑难何A超过470彖的东凤服务站.24小时为您提供维修服务，同时还SB备两部免费服务电话*8008800899.40088T2727；「价值提弄「产品配宜错售腫务东风兄弟俱乐部图3.2价值提升图(资料来源：东风裕隆公司)3.2苏州东神公司面临的营销问题2000年苏州东神代理东风轻卡苏州区域以來，销量一直持续增长。2001年销量达到1()0()台，并且每年以20%的速度在增长，高于轻卡行业年增长速度。东风轻卡在苏州地区的市占率一直保持在20%左右，最高达到27%o在2008年金融危机前，东风轻卡销量达到1800台，东风轻卡在苏州区域10年一直保持第一销售。在公司对外经营方针上追求客户满意度为笫一目标，在对内管理上把员工的满意度作为第一目标，采用自下而上的管理模式，一手抓市场，一手抓资源的经营方针，使公司的销售业绩一直处于同类产品的领先地位。公司从售前、售中、售后一系列新方法、新理念的应用，包括新、老用户关怀，为工作的展开带来了很大的帮助，客户满意度得到了提升，苏州地区东风的社会美誉度得到了提高。公司从创业期的老板型小公司变成以员工、团队为核心的企业。企业的发展与壮大有80名员工的共同承载，“把东风轻卡当事业来做，落实到每一名员工”，成为公司的经营理念，从单一盈利模式转变为如何做精、做专。在上一章的环境分析中，我们知道，苏州市场上的轻卡销售量已经进入一个相对增长缓慢的阶段。另外，从苏州东神公司近十年的销售情况来看，近几年的销量都维持在1900台左右，增长不是很快。由此，我们可以认为苏州东神公司最大的阶段性特征就是“处于苏州商用车成熟市场和自身企业生命周期的成熟阶段”。根据苏州东神所处的阶段性特征，我们可以发现，公司目前所面临的问题。也就是如何保持销售可持续增长的问题。随着10年的发展，公司的营销模式大体成熟，转入“内涵式”发展阶段。如何采取更加切实有效的策略推动销售业绩的可持 续增长，是公司当前所面临的现实问题。3.3苏州东神公司优化策略思路在45店的分销模式屮，制造商无疑是整个分销渠道的领导者，拥有制定规则、期中管理、期末评价等权力，拥有独立经营资格的经销簡只能接受制造簡的领导。45店的分销业绩与制造商直接相关。因而制造商对于45店分销业绩有严格的考核制度，并实施奖惩。优秀业绩的45店将获得车型配额方面的优惠以及良好的商誉。产品价格对于45店的营销至关重要。目前制造商拥有产品定价的绝对权利，并严格控制45店的调价空间（刘璐，周广浩，2007）o如图3.3所示，经销商销量计算公式是:经销商销量二接触人数*成交率+老客户*再购率。（遵循用户“接触一成交一维护一再购”的销售逻辑，经销商可以用此公司进行销售进度分析，如:本月销售不佳，但来店人数佼多，那肯定为成交率出现问题；来店人数少，那可以判断出要做促销了。老客户含再购的个人用户与大用户。因为再购率取决于个人或大用户白身的发展需求，所以商务处可以帮助经销商进行最大化提高的三个销售元素就是来电人数、成交率、老客户保有量。）由于相同品类产品的同质化，使企业之间市场份额的竞争发展为终端的竞争。企业成长学权威学者姜洋认为要提高市场份额首先必须提高心意份额，促销员是活跃在终端的主力军，工作目的就是提高企业的心意份额即顾客对本企业产品的忠诚度和信赖度。因此，促销员队伍的优劣对于企业而言尤为重要，但在现实中，促销员大多存在素质不高、流动性强的特点（陈若愚，2009）。经销企业的销售能力主要体现在业代的工作效率，但目前90%以上经销企业的业代都没有经过正规训练，找不到口身在销售中的定位，也没有好的工作方法来提髙销售能力，而经销企业短期内也没有好的模式可以借鉴。1、展场立地力2、二级网点效■3、车辆定点廉示4.报纸、增体广吿5、展场横唱业代专业知识和销售技巧.成交率W—展场第货规棋和展车类3.展场展厅类型（是否4S）4・宦否有促精.4、展车清洁状况•5、业代接待礼仪和态度.提升客户満意度、（辂新客户变成老?—）客户）1、车需本身品膜2、展务站质■与效率3、服务拓展面（车友会、俱乐郃弩）★硬三样管理：1、展场：显目2、展车：数童3、业代：人数★软三样管理：1、展场：建立432、展车；清港虞、结构3、业彳弋：标准、职业化图3.3提升销量的几个关键因素（资料來源：东风裕隆公司）因此，建设有市场营销能力的团队至关重要。特别是要针对日益成熟的市场，以主动式销售为起点，继续推行“精耕细作”式的营销，实行客户细分销售策略和销售过程化管理策略，推进定向式销售和主动式销售。要围绕着如何贯彻“精准” 式营销的思想和理念，继续提高客户满意度、提高东风市场占有率。要通过不断的培训、学习，使我们的销售模式得到改变，以更加适应当前的苏州汽车市场激烈的竞争环境。东风公司产品与同类产品竞争主要在以下三个方面収胜:价格和厂家促销内容、业代的营销能力和产品和售后服务及老客户的推介。对于苏州东神公司来说，主要是在业代营销能力上进行突破和提升。在其他两个方面容易改善。例如，东风在5.2m-直在市场表现不好，第一名为解放赛龙，第二名为江淮威铃，解放赛龙与东风的主要差距表现在⑴货厢的尺寸:解放宽为2.38m,东风宽为2.巧m;（2）价格:赛龙9.6万元，东风9.9万元;（3）配置：东风玉柴机优于解放锡柴机。但从用户的核心需求来看东风劣于解放，现在通过调整价格和加大货厢尺寸，东风的销量上升很快。但是，不同的业代在同样产品有不同的销量，营销能力主要取决于对用户的核心需求的把握及对销售产品的优势的适吋介绍，我们东风在大卖场有个据点，但销量和市场规模不成正比，好的业代最多一年销售500台，但目前只有200多台的销量，更显加强团队建设，精益求精至关重要。特别是要做好以下儿个方面的工作：第一、改变经营者的思维，从老板型企业到员工型企业，建立标准化的流程和公正公平的企业内部制度。第二、培养人才，从识人、培养人、提拨人的三个方面入手，建立培训和考核制度。培训员工的归属感和责任心，从企业到员工激励制度和员工职业生涯规划，为员工提供环境。通过组织分析，确定公司整体目标主耍有六个:实现销售目标、提高服务质量、培养领导队伍、学习先进企业、提高管理质量、提高创新能力。据此确定与公司整体目标相适应的培训，包括销售人员培训、提高服务品质、提升领导力、加强管理与不断创新（王清，徐金贤，2009）。根据市场的发展，对员工实施不同的战略:有责任心、有能力的员工，鼓励去创业;有责任心、能力弱的员工，在公司平台锻炼和学习;无责任心、能力强的员工，充当公司业务骨干;无责任心、无能力的员工，实施淘汰。对于刚入岗的员工实施先易后难的工作内容，鼓励他们尽快入岗，对入岗后有快速培养，经过一段时期的培训和实践后，提拨他们充当公司的骨干，建设标准化和制度化的企业。销售能力必须体现在五个方面:1.集客能力，就是吸引客户进店的能力这是销售能力中蛋基本最重要的能力。2.成交能力。3.大客户维系能力（这点很具有中国特色,在美国或H木对大客户的销售概率是非常低的）。4.潜在客户的跟踪维系能力如:对初次购车或二次购车客户的识别、吸引和维护。5.市场分析、预测和预案能力（王缨，2007）o4苏州东神公司分品系营销策略在“精益”式营销思想的指导下，首先要进行更准确地“定向式销售”，通过客户细分，进一步满足不同消费者的需求。定向促销是针对特定群体进行的促销。定向促销的关键是要在企业的顾客中，按照某个（某些）指标或者某个（某些）变量来选取其中的一部分“定向”群体作为企业促销的对象，这一部分“定向”群体对企业来说应是最有利、最重要、最易产生良好促销效杲的。定向促销的核心是要收集、整理、常握来自各个渠道的有关“定向”群体的详细信息资料，并加以合理运用。定向促销发展到最高层次，就是要实现对于“定向”群体屮不同促销偏好的消费者提供差异性、个性化的促销，从而保证最佳的促销效果，最终实现企业的促销目标（高平，2009）。就东神公司来说，定向促销就是做好产品的分品系营销。 通过对客户的细分，针对不同的客户定向销售特定的产品。4.1消费者细分苏州客户群体主要是专业物流公司、企业和个体运输户，其中物流公司购车率呈逐年上升趋势。中高端轻卡需求是不断增长的，必将占到整个轻卡市场的50%以上，为了应对屮髙端市场，我们从用户的适用范围、使用习惯、装载吨位等等方面进行了分析，得出客户对产品的需求的排序:客户的需求主要有六个方面:发动机品质、外形美观、安全性、舒适性、售后服务、可靠耐用性等六个方面。公司要通过完整价值链的布局，突出中高端产品的核心优势，满足用户需求。4.1.1东风汽车产品特点和运输货物种类分析如图4」所示，康霸以运输钢材、木料等建筑材料最多，多有相对较固定的货源，也兼顾等货的业务;物流配送占23%,部分由运输公司配货，也有较少等货用户;企业送货占20%,分为企业自购车辆和企业雇佣车辆，均有固定货源;总体来说康霸与整个中型卡车的货物运输种类没有明显的区分。针对用户需求的特殊性，东风汽车公司采用了关键核心技术，如发动机、外型，保证了产品的市场竞争力。轻卡发动机是国内轻卡屮唯一配备东风康明斯、ZD30发动机。轻卡外型设计方面，彻底颠覆现有轻卡的外观，更美观、更时尚。运愉货枷种矣图4.1运输货物种类图（资料来源：东神公可调研资料）发动机具有很强的竞争优势。首先是品质可靠，全球超过100万用户的使用实践证明，在正常使用情况下，4B发动机90%以上能够达到5（）万公里无大修，其性能非常可靠。其次是经济省油。省油一康明斯发动机的省油性，对于一般屮吨位的车型，康明斯发动机五年可以省9万元左右;维修成本低一康明斯发动机独有的集成化设计，使零件数减少40%,重量减轻20%—30%,故障率同比降低20%,五年能够节省6500元以上;保值一康明斯发动机在旧车处理时，可比其他车型多卖10000元。第三是强劲动力。发动机达到国三、国四标准，功率范围125-180马力，最大程度满足用户需求。第四是服务好，保修期长。康明斯发动机保修25万公里、24个月；汽车造型也很有优势。外观美观、大方。内饰新颖、时尚。根据市场用户反映进行改进以后，外型更美观，与整车匹配更完美，更大方；4.1.2不同客户的分布情况从图4.2可以看出，通过对2005年以来的客户资料进行分析，多利卡42%以上 的用户是个体运输户，其次是企业单位和专业物流。这些用户的需求特点是追求可靠、实用、经济型用户，装载3-8吨平均运输距离300-500公里。具体來说，主要是三点:一是，他们主要用于城际或省际物流，对车辆的整体耐用性、可靠性、承载能力和油耗比较关注，而且他们对车辆比较了解，在购买时对车辆的大总成会非常注意。二是，用户已经在运输行业打拼多年，积累了丰富的经验，买这样的车可能是换车，或者说明有更多的货源，需要车厢容积更大同吋承载能力更强的车辆。三是，车辆的性价比是用户关注的关键点，他们追求运输效率，同时关注购车后的使用费用，包括车辆的上牌吨位，平时的维修保养费用。图4.2多利卡汽车在苏州的用户分类（资料来源：东神公司调研资料）东风公司不同用户的特点是：个体运输户:具有固定的货源，根据用户自身的货源情况，运输距离、行驶路线、货物类型、载货吨位等运输涉及因素基本固定。企业单位:企业形成了相当的规模，成立了专门的部门负责车辆采购、运输、管理，主要以自用为主，用于自身业务需要的货物运输或后勤的使用。随着经济的发展，各种中小企业不断涌现，在经历了货运外包后，为了降低公司的运营成本，决定自己企业购买货运车辆，最大的特点就是运输的货物单一，对车厢的尺寸要求局。企业自用还可分为两种:一种是国内的中小民营企业，了解中国国情，对车辆的要求是经济性和实用性，其次是考虑舒适度;一种是合资企业，要求的是产品的品牌，以及发动机、车桥等大总成件的品牌，从而确定产品的可靠性。专业物流:专业的物流运输公司，拥有一定相当数量的车辆，具有固定的客户源，以点对点运输为主，主要为城市间、省际运输，运输距离在300-800公里之间，载货吨位在5-10吨。主要用于专业的货物运输，要求车辆具有专业运输的特征，如带卧铺、续驶里程长、车辆可靠性好、省油、低过路过桥费等等。対于物流公司來说都是大批量采购，一次性投入很大，因此购买经济性也成为考虑的重点。政府部门:一般拥有1一2辆车，有专门的部门负责车辆业务;主要以自用为主，用途专一。随看政府部门职能的完善，会出现一些专业性很强的部门，女口:邮政局、林业局、渔业部门等等，要求购买运输物品的车辆，提高工作效率;这样的单位购买车辆时，要求产品的品质、发动机的品牌，从而保证很好的完成任务。私营业主:从事某一行业的小生意，自己是老板，如加工厂、农场、养鸡场、养鱼场等;一般拥有1一2辆车;主要以自用为主，用于自身所需原料的釆购。有固 定货源的用户:根据货物要求，重点关注车辆的实用性，即车厢尺寸、承载能力，以及发动机品牌等;无固定货源的用户:作为发财工具，很注重产品的经济性，包括购买经济性和实用经济性，其次才关注产品的车厢尺寸、发动机品牌、承载能力等专用车行业市场情况:从行业数据可以看到，轻卡底盘改装特种车产量约占总改装汽车量的3%,所占比例很小，市场容量相对有限;专用车市场是一个典型的以用户需求为导向的市场，其营销模式是以销定产;专用车市场的特点是品种多，产量少;专用车市场的特点要求底盘产品的专业化，个性化，而这点正是专用车改装行业发展的瓶颈所在2—；轻卡底盘改装专用车分通用改装和专用改装两大块。通用改装技术含量较低，能够形成一定规模的改装量，如白卸、半挂、普通厢式、运油车等;专用改装技术含量较高，改装品种需求多，改装量少，如冷藏车、环卫车、起重系列等;随着我国经济的高速发展和城市化进程的加快，城市数量增加，规模扩大，功能增强，社会对建筑、环卫、园林、电力、通讯、金融以及各类商业运输方而的专用汽车都产生了较大的需求，城市建设所需的自卸车、混凝土搅拌车、散装水泥车以及城镇环卫所用的垃圾车、清扫车、消防车等专用汽车也逐年增多。同吋，也给专用车行业带来机遇和挑战。4.1.3集团客户市场特点集团客户是指有批量购车意向的单位或属于同一单位的客户群体，且原则上为签订一份购车合同，一次性交付的客户；集团市场的特点是:第一从市场营销的结构和需求来看，集团市场购买者要少一•些，但规模大;客户地理上较集屮;集团购买需求是从最终消费者需求屮分离出来的;许多集团市场的需求是没有弹性的，短期内不怎么受价格影响;集团市场的需求有许多波动，并且波动很大。第二从购买产品的性质来看，集团购买的购买量更大一些;集团购买的购买方法较为专业。第三从决策类型和决策过程来看，集团购买者要面对SZ杂的购买决策，集团购买过程更规范一些，集团购买者和销售业务联系紧密，他们发展长期关系。笫四，集团购买者实际经常出现互补购买，交换需求。集团与专用车市场产品需求特点及产品发展趋势是:（1）食品运输行业。耍求物流运输冷藏保温化。目标客户是超市、大型副食商场、饮料牛奶公司、食品加工厂等。产品需求是冷藏车、保温车，保鲜车等特种厢式货车。（2）城市物流。要求物流运输厢式化。目标客户是城市货运、搬家公司、家电商场、邮政局等。产品需求是差异化厢式车，要求好卸货，质量轻，载少量且多种类混合运输等特点。（3）城市建设和规划。要求汽车功能特殊化。目标客户是市政环卫部门、交通局、城管所等事业单位。产品需求是垃圾自卸系列专用车、起重举升系列、环卫系列专用车。（4）另外汽车保有量的扩增导致汽、柴油物流的发展，未来五年随看汽车保有量的增加，油罐车市场需求将持续增长。目标客户是石化运输公司。产品需求是运油车、加油车等罐式运输车。4.2消费者购买行为分析1.消费者购买分析一购买因素从图4.3可以看出，吸引用户购买新购车的主要原因为皮实耐用/质量可靠、价格合适、品牌值得信任/口碑好、性能稳定可靠和名牌/知名度高。 II引用户购车的原因-总体2•消费者购买分析一决策因素从图4.4可以看出，用户购买卡车的最初信息主要是周围亲戚朋友和同行的推荐及个人用车经验。经销商/推销员的推介也起到一定作用。用户送初购车1B息来專5销售过程管理经验显示，经销商的工人员在与客户接触的过程有如下4个核心执行点:意识、技能、职责以及编制。四个核心执行点的绩效即反映客户服务锁链上的第一环节一一经销商的工作人的成功与否。的成功与否。操作流程是渠道服务的重中之重，它结合了消费者的总体期望、厂簡对于销售渠道的要求和经销商自我运营的需要，所有的消费者接触到的“标准化服务”都源于对操作流程的严格执行。同时，经销商 操作流程执行情况的调查工作也是所有汽车厂商对渠道调研工作最为重视的部分（新华信公司，2007）o5.1日标管理与销售人员激励为了做好销售过程管理，首先需要做好目标管理和销售激励工作。目标管理是为销售过程管理的基础。而销售人员是做好销售过程管理的保障。自从德鲁克1954年在《管理的实践》一书屮提出目标管理思想以来，目标管理已经在政府、企业和非营利组织得到了广泛的应用。从某种意义上说，目标管理是徳鲁克所发明的最重要、最有影响力的概念，并且已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。关于目标管理的概念，德鲁克是这样解释的：“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。”德鲁克认为，任何企业必须成为一个真正的整体。企业每个员工所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为了一个共同的目标做出自己的贡献。目标管理的精髓就是共同的责任感和团队合作。按照德鲁克的观点，目标管理一方面强调管理的目标导向，另一方面强调内部控制，即管理方面的员工自我控制。目标管理所包含的后现代管理思想主要体现在参与式管理和自我控制两个方面。参与式管理旨在使员工在日常工作中产生组织认同感，并且强调通过全体员工的参与来重构组织形象，模糊管理者与一般员工Z间的界限;自我控制则是一种自我管理技术，它关心的不是控制或者不控制，也不是加重或者减轻控制，而是如何控制、如何更有效地控制，以及控制的方法和策略。正如徳鲁克所说的那样，“目标管理的主要贡献在于:我们能够以自我控制的管理方式來収代强制式管理。”真•正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点;而一旦找到了这样的目标结合点，员工就能自我激励和自我管理。因此可以说，真正的目标管理就是自我管理。这样，每一个知识员工就都成了“经理人”（杜鹏程，赵曙明，2009）-传统管理学强调，组织必须通过员工培训和采取强制性措施来获得所谓的温驯有用的身体，这实际上就是使个体成为丧失了个体经验的唯灵化主体，成为打上了普遍理性烙印的理性主体。而目标管理与口我控制则强调，要控制员工个体的力量，只能靠转化，而不是强制。强制只会使员工个体变成无用Z物，而转化则有可能成为一种更有效、更经济的控制。而转化的前提条件是要赋予员工进行白我管理的权力。这说明，织不仅仅是人群的组合，更为重要的是，组织这种特殊的人群组合具有组织过程的特定组织模式的一些特征（罗氓，2009）o在推行目标管理的同时，还要进行销售人员激励工作：对于销售人员的激励实行分级薪酬管理方式，收入二基本工资+岗位工资十销量奖金。产品销售采取品牌专营，各品牌有最低销量的限制，品牌品种根据各人的定级及销售能力确定，各品系月销量指标由销售总监每月下达。管理绩效需承担的工作内容及考评要求主要有:负责落实公司布置的各项工作制度和任务;负责部门人员之间的工作协调;负责主动向公司汇报各类讯息;负责部门各类行政、综合管理类工作的执行;配合上级领导各项临时任务的完成。管理绩效类工作的完成以部门领导综合评定为依据。对于集团客户和4S店品牌专营经营销售激励制度是:实行保底年薪和实际薪两种。保底年薪是指年底最终结算，如每月实际结算的工资、奖金超过保底年薪，则按实际结算，如年终实际结算低于保底年薪，则按保底年薪给了补足。年薪收入包含厂家给予的各项奖励和补贴，因公司已给予了整体的销售激励，如厂家有各项奖励或补助直接汇入个人帐户，均需将此项奖励返还公司统一分配。对于品牌经理和集团客户的特殊激励规定是:单次成交2台及以上为集团用户，除一品系，如其它品系产生单台销量，将讯息转至销售总监，由销售总监另行安排 人员接洽。如独立成交，不计销量，产生的销量和边际利润提成按60%分配。除4S店一品系，集团客户以客户资料备案谁先备案销量属谁的原则。其它销售人员达成的一品系销售，销量均属品系经理，如属其它业代讯息转出，按4:6分配产生奖金（品系经理占60%）,如由其它业代独立操作完成，按6:4分配产生奖金（品系经理占40%）o以客户资料备案确认为依据。集团客户单次订单并结算）5台，销售最低价格按二级网点协议价格执行，如低于5台，销售最低价格可按正常销售价下浮1000元/台。公司配备协助业代（通过定级考评）的奖金部分由部门承担，由品系经理每月评定上报部门经理后再上报审批。5.2加强销售过程管理工具的运用中国轻型载货车行业竞争日益加剧，直接导致了产品同质化现象十分严重。在激烈的竞争中，轻卡经销商的经营获利H趋微薄。在销售过程屮主要是解决三个问题:如何提高商洽量?女口何提高成交率?女口何强化老客户管理?苏州东神公司现场的具体销售能力，还是非常不错的。但公司的整体销售管理水平还有待提高。提高公司整体水平就需要一个统一模式而且简单易行的工具，才能做到真正的公平、公正，并带动整体士气，达到高效率的工作运转。为了解决这些问题，作为东风轻卡的授权经销商，苏州东神公司最需要的是改善经营管理、提高销售业绩。特别是要更好地学习贯彻根据日本汽车销售公司日常基本管理工具的基础上，结合中国国情而形成的销售活动过程管理模式、方法和工具。进而改善销售业务效率和提高对顾客服务品质、提高东风轻卡的品牌形象，最终实现销量增加及可持续成长和发展。该管理工具具体实施简单易行，业务人员每天只需花少量的时间，就可以填报完所涉及的工作表单，在不需要增加任何硬件投入的情况下，只需对现有的业务流程进行微调，就能应用“销售活动过程管理”。521销售过程管理工具的原理这套工具牵涉到苏州东神公司的总经理、经理、业代三个方面。都需要彻底了解并做到紧密配合。才能让这套工具的效力得到最大发挥。这里先说明一下，三者在销售过程管理屮的各自任务。首先卖车是靠业代。作为业代要尽可能抓住所有客源。并尽最大努力争取最大成交率。其结果就是卖出最多的台数。卖出台数后就要进行跟踪，服务好自己的每一位老客户，从而达到最大换购率的良性循环。至于和客户的每个商谈过程，都需要使用统一工具向经理汇报，并得到具体的指示。做到每个销售过程的最佳化。同时通过辛勤努力换取奖金的最多化。经理的工作是什么?卖车最多的经理并不是最好的经理。让每人业代都能多卖车，才是有管理能力的最好的经理。这样才能使整个公司的业绩提升到更高的水平。所以作为经理首先要合理统筹安排每个业代的工作任务，包括每tl任务，每周任务，每月任务。并对每个业代进行销售行为的管控。即对业代每天的销售过程化管理及指导。使得每个过程尽量正确化、最优化，使每个业代的能力和潜能都得到最大化的发挥。同时，经理还要汇报各个业代的工作，并制作成公司H报兼月报。每天傍晚向总经理进行汇报。让总经理及时常握公司动态，并得到总经理的具体指示。作为总经理，首先要带头着手开展各个项目，并进行细致的监督。只有这样才能正确及时地把握公司每天到底做了些什么，有什么成果?需要改善什么?对每天的工作进行认真的评价和指示。通过公司日报即可掌握每日重要业务动态并能对今后的销售态势有一个较为准确的把握。在大方向上，总经理需向经理不断提出改进项目并让其实施。当然总经理必须担负起公司业绩好坏的全部责任。因此，苏州东神公司应该进一步和东风裕隆公司合作，争取在专家的指导将一 整套先进的管理工具更好地实施。这些工具主要有新老客户管理卡、集团客户跟踪表、热点客户表、老客户攻击表、销售人员活动FI报、业绩公开看板、公司FI报和月报等等。通过这套管理工具，让公司对工作人员的工作业绩实现“可视量化评估管理”，让品牌经理及高层可以随吋掌控销售人员每日的工作重点和工作方向，并对其进行针对性指导，同时也奠定了公司内部有效的沟通机制，和积极向上的团队精神。以达到让公司的业绩有大幅度的提升、让业务人员和销售经理随着业绩的不断攀升，在收入也有了跨越式的增长的同时，真正做到公司和个人的双赢。5.2.2销售过程管理工具的主要内容销售过程管理的工具体现为各种表格。这些表格不仅仅是记录客户信息，更是公司每个业务人员在业务商谈过程中促进销量、提高业绩的有效管理工具。每天只需少量的时间，就可实施具有实际意义的过程化管理，只有通过持之以恒的过程管理，公司才可以建立起自己的信息库，才可以对进销存进行有效的管理，才可以随时提供东风股份公司和东风裕隆销售公司所需要的各种数据。当然更重要的是，只有通过这些表格及对表格的管理才能够真正实现对销售过程的管控。1、新客户卡。新客户卡正面主要由顾客信息所构成。反面是这里重点讲述的销售过程管理。业代第一次接触客户要拿到客户的“姓名和联系方式”，单凭业代第一印象可能会使还没进入客流管的客户就C流失。如果有姓名和联系方式就可以方便以后主动出击和跟踪。同时记住一定要在当天将获得的客户信息正规地写在公司制作的客户卡上。并在卡的背后注明笫一次的商谈过程。当然要在下班前交给经理并汇报其过程。信息越多，提案销售就越容易。如了解汽车换购信息。从而缩短了成交时间并提高了成交率。特别对一些大客户，能否做到提案销售，业代姓名也很重要，因为该工具是针对每个业代进行的一一对应。开始记录时间为第一次和客户接触的日期。从中经理可以看出成交过程的反短。背面是重点填写的过程内容。记录客户级别分类、买车可能时期。通过卡就可大致了解到顾客的大致情况及商谈的进展过程。同时经理须进行评价并对以后的销售方法进行指导。据分析，苏州东神公司的成交率一般在40%以下，丢失的客户还很多。这说明苏州东神公司还有很多的机会和很大的提升空间。相信通过新客户卡严谨的销售过程管理，能使每个过程达到最优化、最适当化。提升5%和10%的成交率是完全可能的。2、老客户管理卡。日本汽车企业有60%的换购率。为了在激烈的竞争屮取胜，老客户增购及换购的再次开发和通过新客户商谈过程管理的强化，来提高成交率的工作就变得势在必行了。老客户是实现换购、增购及售后利润的源泉。国外是10年的换购周期，我国周期特别特别短，2到3年就可能换购。也就是说，只要维护2到3年的老客户就可能再次购买我们的第2辆车。如果经销商5年的4000台车中,己在换购期的前3年的2000台车有50%在自己店里换购，就可以增量1000台。如果有60%的换购量就查以牢牢掌握自己店里的基本客源，当然也就是基本财源。当然在这么长时间的维护跟踪中，也赚取了这个客户的许多售后利润。老客户卡和新客户卡很接近，也是由正面的顾客基本信息和背面的过程管理来构成的。了解客八需求的变化和其他车辆换购的可能。当然包括对竞品的换购，同时也不放过增购的台数。前半年，每月一次联系，主要内容是首保和保修对应。半年到2年一般是每2个月跟踪1次，共9次，主要内容是定期保养或年检或保险更新。2年以上有可能出现换购机会，密度要加强，重新每月跟踪1次，绝不轻易让口己的客户换购成竞品车。维系方式有打电话、上门拜访、邮寄资料（小礼品）、来店。有时顾客可能会不耐烦。换购时还是买了东风车的顾客就是忠实顾客，他们是形成市场良好口碑的来源。在具体操作中，可以通过许多方法来扩大忠实客户。 3、老客户月跟踪表。随着时间的增多，需要维系的老客户越來越多。苏州东神公司每个业代需要维系400台车。那么业代应该在一天或一月屮维系哪些老客户呢?这就需要在老客户中挑选出近期可能出现的新生业务对象，将其列入一栏表进行重点跟踪。这就是老客户月跟踪表的作用。如何利用4S店赚钱呢?最关键的就是用“销售來带动服务”以及用“服务來带动销售”。如果没有销售和服务的紧密配合，4S店的真正功能就没有实现。冃前苏州东神公司一些业代在完成交车或首保Z后就基本不再主动联系客户了，给公司造成了很大的损失。顾客买车时，首先接触到的就是我们的业代，通过业代的多次商谈努力，最终达到销售成交，说明顾客对公司介绍的产品给予承认的同吋，也是对业代一系列说明解释的信任。因此，要充分利用业代和顾客之间已建立的一种信任及了解关系，促进售后利润。同样业代通过售后更加强了和顾客的人脉关系。该业代和自己销售出的顾客建立了一种终身的人脉关系，不管是售前还是售后，都是找业代。业代会照顾好这辆车的一辈子的概念。这样就不会让自己到手的顾客轻易流失，走到换购为止，就能大大提高公司的销量。当然换购以后，一个新的循环就又开始了。老客户月跟踪表一定要分配到每个业代身上。由各个业代去跟踪自己售出的客户，努力促成新生业务的同时，也维系了谁销售、谁负责、谁受益的责任制的概念。一定要记住，新车成交意味着生意刚刚开始。4、集团客户卡。集团客户出击就是釆用走出店铺进行主动出击式销售的方式来获取。公司的目标客户是“集团客户”。目前一些业代坐商的现象很普遍。但来店的客户中主要是个体客户，大集团、大客户往往不会也不愿意亲临卖场的。这样公司和大集团客户最开始商谈的机会都没有形成。集团客户主动出击表也是对业代进行集团客户开拓跟踪的管理表。在表屮列出了业代需要主动出击的集团客户对象。该名单中原则是由业代提案并由公司认定，才能成为该业代重点出击的集团客户。当然开始吋，由于业代缺乏经验，也可以先由公司统一调查，列出清单后，分配到每个业代。公司需要对各行各业进行调查之后，按行业分配给各个业代，培养出各行各业的业代专家。为了保证质量，在表中6个月的跟踪期里，除了规定每个业代每月需拜访3次的同时，其屮有一次一定需要经理或总经理同行。只有这样才能扩大集团用户的份额。经理要对没有达到任务的业代进行指正，以保证整个团体的一致性、协调性。使公司在确保业店客户成交的同时，大大地扩大商谈量，获得销售的新增点。5、热点客户表解说。在日本一个业代有200张新客户卡和8()0张老客户卡。在这么多的客户中，作为业代今天或本周或本月，应该重点维系跟踪哪些客户呢？这就需要从新、老客八卡屮抽取最近就可能成交的对象，进行特别的重点商谈管理,这就是热点客户表的作用。如果好不容易让客户进入热点商洽阶段，最后的对应不好而造成临门一脚不破门，这就是最大的损失。所以应该在这段关键时期内，加大力度并想各种办法让顾客成交，确保公司的高成交率。不仅是新客户会成为热点客户，公司的老客户在换购或增购期也同样会成为公司的热点客户。当然在集团客户出击表中的名单，也可能会成为热点对象。对于热点商谈的特殊阶段的顾客，要和顾客保持很热的接触状态，趁热打铁，尽快成交。热点客户是指在一个月之内可能买车的、买东风车的可能性是50%以上的客户，也是业代的工作重点，才能事半功倍。6、销售人员活动日报。现在公司一些业务人员一天的工作量也就是接待了2个客户、接了2个电话，一共是4个客户而己，最多一个小时的工作量。在剩下的7个小时里面，也没有进行电话回访等。可见业代的工作效率是非常低的。因此需要一个简单易行的办法对业代进行有效管控，作为口常行为的有效工具。理想的销 售人员活动管理过程工具应该具有三个要素:1、业代能很快完成2、销售经理可以对业代当日活动一目了然并作为评价和指导的依据3、业代与销售经理能产生良性互动。如果业代的新客户销量太大也不合理，因为长此以往，客户维系工作会很难做，造成销售和服务的脱节。而且完全按照销量进行工资分配也是不太合理的，可以采取日本模式的打分制来进行奖金的计算。如成交合同巧分，自己来店1分，吸引来店2分，外访2分，客户卡建立2分，首保2分，车检5分，强保5分，用本月合计乘以系数来计算业代奖金。当新老客户发生变化以后，要及时更新，以保持资料信息的统一。这样一个客户一车一卡，很容易查询，同样，获得新的热点客户信息。使用此表，经理可以量化、公平地掌握业代的业绩。长期以往可让业代形成每天向经理汇报的良好习惯。汇报的同时，也对自己当天的工作做好回顾和总结。同时，也要求经理不断的自身的提高，才能提出让业代信服的建议和指示。这样一个公司形成了良好的沟通机制，上下齐心，白然也会提高销售台数。7、业绩公开管理看板。其内容有5大部分构成:1、非常直观形象的柱形业绩图2、业代剩余意向客户数的公开显示管理3、二级销售状况的随时更新管理4、本月的销售目标及进展率5、本月特别注意事项的记录。业绩公开看板顾名思义就是将各业代业绩用一块大约2乘3米大的看板方式、挂在业代每天能看到的地方进行公开管理工具。日本企业中，业务人员销售任务与企业内工作资历呈正相关。即：资历越深，销售任务越高，当然其在公司的待遇也较高。既培养了与公司同呼吸共命运的团体精神，也营造了业代之间互帮互助的良好氛围。通过公开看板，借此來培养业代的竞争意识及强化团队精神的一种心理战术。导入业绩公开看板以后，每个业代的业绩一目了然，极大地增强了每个业代的竞争意识。特别是通过客户管理的HABC过程细分管理，、销售经理有针对性地对业代进行指导，让每个业代的业绩有了明显的提高。公司的业绩也大幅度提升。