供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向 58页

摘　要摘　要供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计，构造出新的流程模型。49 摘　要第五章是本文结论部分，概括了供应链管理环境下业务流程再造的本质，并指出本文研究对我国企业开展流程再造的启发性意义。关键词：供应链，供应链管理，业务流程，业务流程再造49 AbstractAbstractSupplychainmanagement(SCM)andbusinessprocessreengineering(BPR)aretwokindsofmanagementmodestoseektopromotethecompetitivenessfromoutsideandinsideoforganizationborderbyenterprises,whilefacetooutsidemarketwithpredominantcustom,fastchanging,keencompetitionandvariouskindsofinsideenvironmentswithhighlymobilityofproduction.Twotheoriesarepursuedtopaycloseattentionworldwidefrom1990’s.Buttheresearchandpracticearestillinascendingstageofdevelopment,especiallywhileSCMbecomestheenvironment.Thetraditionalbusinessprocessneedstoexpandfurther.CombiningtheBPRcaseofJinanGuangmingMachineCo.,Ltd,thispaperdiscussesjustlikeBPRmodelundertheSCMenvironment.Thispaperfetchestherealexampleandanalysestheresearch,throughsucceedinginlaunchingthecaseanalysisthatthebusinessprocessgivesanewleaseoflifetoJinanGuangmingmachineCo.,Ltd.,Thepaperincludesthefollowingseveralpartscontent:Chapterone,thepartoftheintroduction,hasintroducedbackgroundoftheselectedtitle,selectedtitlemeaning,thesisresearchvalueandresearchapproach,makethebriefintroductiontotheplaceofinnovationofthispaperfinally.Chaptertwo,recommendedSCMwiththetraditionalbusinessprocessbasicconception,essentialcharacteristicanddomesticandinternationalresearchresultsofgivinganewleaseoflifetothetheory.HaveexplainedthetraditionalbusinessprocessgivesanewleaseoflifetoandsuppliesthecloseconnectionbetweentheSCM,pointouttheessencethatthetraditionalbusinessprocessgivesanewleaseoflifetoemphaticallyandeachlinktherelationbetweendegree,andpointoutattheendthatthetraditionalbusinessprocesshasnotbrokenthroughtheorganizationborder,havealreadyhinderedthefurtherimprovementofenterprise"skeycompetitivenessunderSCMenvironment.SoBPRneedsto“reengineering”underSCM.Andthroughconstructingthe"process"DivisionVSprocessmodel",givea49 Abstractnewleaseoflifetothecontent,trend,degreethatwillbeinvolvedtothebusinessprocesspossiblyandcarryonthetryingtheorytoderive.Chapterthree,thefirstpartofcaseanalysis,detailedintroductiontoJinanGuangmingMachineCo.,Ltd,carryonthebackgroundandinevitablenecessityofBPR,andpointoutthereasonthatBPRneedstoreengineeringintheenterprisesfacttoSCM.Chapterfour,thesecondpartofcaseanalysis,pointoutthebusinessreengineeringprincipleunderSCMatfirst,andthroughanalyzingtheoriginalbusinessprocessofthecasedeeply,explainsindetailtheprocessonthisbasis.Andconstructoutthenewprocessmodelafterthroughthebusinessprocessanalysisaboutthecustomer,enterprise,theothersuppliercorporation.Chapterfive,thispaperconclusionpart,generalizestheessenceofBPRunderSCMenvironment,andpointouttheenlighteningmeaningwhileenterprisesofourcountryreengineertheirprocess.Keywords:Supplychain,SCM,Businessprocess,BPR49 目　录目　录第一章绪论11.1选题背景11.2选题意义及论文研究价值31.3本文研究思路及内容41.4本文写作方法41.5本文创新之处5第二章相关理论综述与辨析62.1供应链管理基本理论62.1.1供应链管理的产生背景62.1.2供应链及供应链管理的概念特征72.1.3供应链管理文献探索82.1.4供应链管理与传统管理模式的区别102.1.5小结102.2业务流程再造基本理论122.2.1业务流程概念解析122.2.2业务流程再造的产生背景122.2.3业务流程再造概念的提出142.2.4业务流程再造的本质152.2.5业务流程再造的维度162.2.6业务流程再造中的“分工”——一个模型探讨1849 目　录2.2.7小结20第三章基于供应链的业务流程再造原因213.1市场竞争激烈213.2产业集聚效应233.3成员企业位于供应链中核心位置243.4核心企业竞争力下降263.5小结27第四章基于供应链的业务流程再造过程294.1供应链环境下业务流程再造的原则294.2供应链环境下业务流程再造维度的重新识别314.2.1业务流程四层次314.2.2业务流程识别结果324.3原有业务流程分析324.3.1观念层次334.3.2核心业务流程层次334.3.3组织层次354.3.4技术层次354.4供应链管理环境下业务流程再造实施364.4.1部门内层次再造364.4.2部门间层次再造414.4.3企业间层次再造434.4.4支持保障层次再造444.5业务流程再造评价4649 目　录第五章结论48参　考　文　献48后　记5049 后　记第一章绪论1.1选题背景从世界范围来看，自二十世纪九十年代以来，企业经营面临的外部环境发生了巨大变化：顾客需求上，越来越体现出“多样化、个性化”特征；企业之间的竞争，已经由过去的相对简单、静态、缓和转变到如今的较为复杂、动态和激烈；经济、政治、社会等因素也在以比过去更快的频率在发生变化（马士华2000）；另外，从企业组织内部来看，内部顾客——人才的需求也越来越多元化，资金、信息等生产要素也都呈现出高度流动性特征。总之，现时代企业处在以“顾客导向、竞争激烈、变化迅速（Customer、Competition、Change，3C）”为特征的内外部环境之中。企业发展是其利用各种资源，不断同外部和内部环境做动态博弈的结果。为了应对来自企业外部不断增长的竞争压力，企业曾借助现代通讯、计算机信息技术成果，采用先进的制造技术和管理方法，如管理信息系统（MIS）、计算机辅助设计（CAD）、精益制造（LP）、准时制生产（JIT）、物料需求计划（MRP）等，使得企业经营模式发生了巨大改变。然而从诸多公司的效率改进结果来看，采取上述制造技术和管理方法，将计算机信息技术同传统经营模式相结合，并没有将企业从“危险的境地”拯救出来，只是在某个局部领域体现了各自的先进性，从而在一定程度上避免了后者在“3C”环境的下的劣势，并没有从根本上解决企业竞争力问题。随着全球经济一体化和区域经济集聚化趋势的不断加强，企业逐渐认识到：仅凭某个企业的资源和能力，走内部挖潜道路，已经很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。49 后　记在这种情况下，围绕如何提升企业核心能力，获取持久竞争优势，理论界和企业界进行了诸多有益的探索和尝试：如在企业组织上，倡导建立柔性组织，尝试企业之间的关系向中间组织形式过渡；管理方法上，借助先进信息传输及处理技术，对企业进行所谓E化改造等等。如此种种总结起来，不外乎两种情况：一是站在企业外部，认为新环境下传统竞争概念及其模式应有所改变，竞争与合作不再是截然对立的一组概念。即原本在各自领域开展你死我活、单打独斗式竞争的“采购商、制造商、分销商、零售商”等，通过采取“横向一体化”方式组成面向同一市场的供应链，在市场运营中即竞争又合作，开展供应链管理获取整体供应链竞争优势。这样不仅可以避免原本恶性竞争带来的危害，而且可以解决以往由于纵向一体化带来的企业资源受限、管理经营效率下降等问题。另外一种观点则是从企业组织内部出发，认为面对“3C”c环境，企业之所以面对变化表现被动，运营效率低下，是因为200多年来源自亚当·斯密的传统分工理论已经不再适合当今“3C”环境，由分工获取的专业化优势不足以弥补组织内部的协调成本。因此，打破原有企业组织架构和运营发展的基准分工模式，开展流程再造运动，“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”（迈克·哈默1990）毫无疑问，供应链管理和企业流程这两种管理模式，既然同为“3C”环境的产物，且作为企业获取持久竞争力的两大法宝，自然有着十分紧密的联系。供应链管理的核心思想是将面向同一市场的“采购商、制造商、分销商、零售商”联结起来，以整条供应链作为主体参与市场竞争（王焰2002）。因此，供应链本身在市场上就首先具有了“市场竞争主体身份”，在市场内开展竞争，必须要首先梳理清构成供应链的各企业之间的关系，开展源自供应链内部、却存在于成员企业之间的流程再造；除此之外，对于作为组成供应链节点的各企业来说，供应链同时又是它们开展经营活动、进行流程再造的宏观环境，企业又成了供应链上的成员企业，这些企业的一举一动，都会对整条供应链产生影响。然而传统的业务流程再造理论却只站在企业内部，把业务过程描绘成一个价值链，通过挖掘价值链效率来提高企业运作效率，以期取得在成本、质量、服务和速度等方面的成绩（周炜、刘向东2003）。但这在竞争己经发展到整条供应链的时代是远远不够的，客户获得效用的成本取决于从原材料到加工制造，再到产品分销等整条供应链的效率，传统流程再造仅限于公司内部业务流程的再造，不涉及单个公司与外部的流程之间的再造，没有有效地整合整个供应链资源，在流程再造范围上首先就存有明显局限性。既然传统的业务流程再造背景发生了重大变化，即在供应链管理环境下，业务流程再造的概念、模式、开展方法理是否也应有所拓展？业务流程再造理论及实践方法是否也需要来一个“再造”49 后　记过程呢？笔者于今年3月份开始在济南光明机器有限公司总经理办公室进行了为期4个月的调研实习，期间恰逢该公司组织变革、流程调整之期，笔者作为变革小组核心成员全程参与了过程。这样，理论困惑与现实引致，最终催使本文题目得以产生。1.2选题意义及论文研究价值供应链管理和业务流程再造理论的研究和实践探索均产生兴起于科技、物流运输业发达的西方国家，如美国、日本等。我国自上世纪90年代开始引入，并由政府推动在一批大企业中首先推广。如青岛啤酒、一汽大众、青岛海尔、广东科隆、四川长虹等，收到了一定的效果，提高了企业的竞争能力。作为舶来品，由于我国企业之间竞争还是以区域竞争为主，参与国际竞争还比较弱，并且正因是引入而非土生土长，是先拿来后消化，因此于我国企业来讲还有水土不服的成分，企业界对二者关系的理解也不是很透彻；此外，由于我国特殊的基本国情，在全球供应链中的位置不同于西方国家，科技发展程度、市场竞争状况、基础设施建设、员工技术素质等也有所区别，微、宏观环境上都呈现出自身独特的个性，因此照搬照抄西方经验，往往会导致供应链管理和业务流程再造流于形式。第三，在国内有关二者的学术研究方面，对前者研究著述浩如烟海，汗牛充栋，而业务流程再造往往只被当成操作层面的战术性活动来对待。将二者结合起来进行研究者更是凤毛麟角，偶尔有之也是倾向于将业务流程再造的方法或者将再造后企业呈现的新特征当作企业流程本身，如以上提及国内实行流程再造的企业尽管也收到了一定成效，但通常只是对其物流层面进行再造，即只着重于企业外部供应链部分，而对企业流程再造本身研究不够深入；第四，企业流程再造以企业组织变革为依托，而对我国大多数企业来说，组织却是被忽视了的另一种资源，管理者对改变组织与创新的关系缺乏认识（邱国栋2003）。加之业务流程再造概念的抽象性等不如MRPII、ERP等来的痛快和实在，大多企业往往只把其作为经营思想在企业中贯穿，而并未落到实处，从而大而全、小而全的组织体制和僵化的管理模式使得企业成为一个封闭系统，无法适应现代日趋激烈的市场竞争节奏。49 后　记因此，研究供应链管理环境下的业务流程再造，首先对供应链管理和业务流程再造在新时期的发展具有重大理论意义；此外，探讨适应我国自身国情的业务流程再造模式，对提高我国企业的国际竞争力，使更广领域、更多企业的管理思想和管理模式方面尽快与国际接轨，具有十分重大的实践意义。1.3本文研究思路及内容论文绪论部分对选题背景及意义、研究内容和方法及创新之处做了简要论述。正文从第二章开始，首先对供应链管理与企业流程再造的基本理论加以介绍，指出在全球经济一体化、区域经济集聚化发展趋势下，所有企业经营活动的开展都直接或间接处于供应链管理环境之下，并指出传统业务流程再造的本质内涵是在企业组织内部以流程为主代替分工的信息传导机制；论文第三章通过对光明机器流程再造必然性和必要性的分析，指出供应链管理环境下开展业务流程再造的动因。第四章总结出基于供应链业务流程再造的实施过程，第五章对全文研究结论作以总结性说明。1.4本文写作方法因企业所处国家地区、所属行业市场状况、企业规模实力、所处生命周期阶段等的不同，所以并不存在一个固定统一的流程再造模式。另外，在供应链管理环境下，由于每个企业在供应链中所处位置的不同，对供应链统一运作所起作用的不同，所以即便是处在同一条供应链上的企业，其业务流程再造也不可能有一个完全统一的模式，如工业企业流程再造往往专注于制造流程的梳理，而商业企业却通常在客户需求、采购方面下手，物流运输业在信息搜集上另有高招。其实即便是迈克·哈默博士，也没有给出一个统一的业务流程再造模式。49 后　记因此在研究方法上，笔者主要对济南光明机器有限公司的业务流程再造做个案研究，然后再对所得结论进行演绎，得出结论。因供应链管理和业务流程再造理论本身就涉及到企业的方方面面，而且加之企业本身又处在急速变化的社会环境中，因此本文在行文中还努力跨越学科界限、尝试采用对比分析等方法对供应链管理和业务流程再造理论进行综合研究。1.5本文创新之处1、本文将传统业务流程再造与供应链管理环境下业务流程再造区分开来进行研究，认为后者的本质内涵是借助先进的信息通讯及计算机网络技术等方式，通过对企业中部门内部、部门与部门之间、供应链成员企业间的业务流程进行再造，使市场中顾客需求信号穿越供应链层面，抵达企业并在其中顺畅传递，从而达到企业低成本、高效率的满足目标市场需求的管理思想和手段。2、提出供应链管理环境下企业经营、组织架构基于流程及基于分工导向的效率关系模型。3、本文认为业务流程再造应被提到企业战略高度而不仅仅是战术层面运作。4、本文认为业务流程再造中“完全流程”只是理论假设中的理想状态，现实中的流程随时可能被阻断，应构造业务流程的例外模块来保证其畅通。5、本文对供应链企业间流程再造推进主体（即供应链中的牵头企业）的确定原则做出了探讨。6、在研究方法上，本文将供应链管理与企业流程再造由传统的并列式横向研究转为递进式纵向研究，即指出前者不仅和后者一样都是当今“3C”环境的产物，更是后者顺利的开展的“大”环境。49 后　记第二章相关理论综述与辨析2.1供应链管理基本理论2.1.1供应链管理的产生背景20世纪90年代以来，企业生存的外部环境发生了巨大变化：一是顾客消费价值观发生了显著变化，用户的要求和期望值越来越高；二是面对同一个机遇，可以参加竞争的企业越来越多，这大大增加了竞争的激烈性；三是全球政治、经济、社会环境发生了巨大变化。这一切导致整个市场需求的不确定性不断增加。这些市场环境的特点，既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对迅速变化的市场响应越来越迟缓和被动。这些变化对企业参与国际竞争的能力提出了更高的要求，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战。20世纪80年代，美国意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际上的领先地位，于是向日本学习精细的生产方式，但其效果并不尽如人意。1991年，美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾柯卡研究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，该报告的结论意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础（马士华2000）。从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用这种经营模式。即企业只抓住最核心的产品方向和市场，将资源延伸到企业之外的其他地方，借助外部资源快速响应市场需求，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品在低成本、高质量、早进入市场等方面的竞争优势，初步形成了“49 后　记横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表。2.1.2供应链及供应链管理的概念特征供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华2000）。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此把这些企业的联合体称为供应链。这一定义可用图形表示如下：供应商制造装配分销零售需求需求拉动销售点信息供应商供应商的供应商核心企业用户用户的用户物流（采购运输系统）资金流（财务系统）信息流（信息支持系统）图2.1：供应链管理网链模型（马士华2000）49 后　记从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，通常会有一个企业处于核心地位，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/服务流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。相应地，供应链管理是一种集成的管理思想喝方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能（马士华2000）。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供需关系。供应链的这种结构决定了其具有以下特征：1、复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2、动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显地动态性。3、面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。4、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员同时又另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度（马士华2000）。2.1.3供应链管理文献探索1、国外部分史迪文斯（Stevens）供应链始于供应的源点，结束于消费的终点，是一条通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流。伊文斯（Evens）注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性，认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模型。49 后　记哈理森（Harrison）尤其强调供应链的战略伙伴关系问题，主张供应链企业应形成一种网链关系，认为供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和产成品、并且将产成品销售到用户的功能网。马歇尔·费舍尔（MarshallFisher）提出供应链的设计应以产品为中心。供应链的设计应首先考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品（InnovativeProducts）还是稳定需求的功能型产品（FunctionalProducts）。相应的供应链类型分别是效能型供应链和响应型供应链。基于产品供应链的策略是企业，特别是特殊行业制造商的一种较好的供应链设计解决方案。2、国内部分华中科技大学管理学院马士华教授是国内供应链管理方面研究的集大成者，他认为：供应链管理改变了企业的竞争方式，尤其是在业务外包思想的指导下，它强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果。必须建立起企业间相互信任关系，这对于实现供应链管理的总体目标显然是极其重要的，也是目前我国企业形成供应链管理体系最为欠缺的。企业资源管理研究中心创始人之一王玉荣认为：供应链管理强调的是一个网络〔企业、供应商、客户、合作伙伴等〕，企业与企业之间的竞争其实质是供应链与供应链之间的竞争。AMT企业资源管理研究中心的徐家俊认为：要实现现代管理与IT系统的无缝结合，开拓企业的创新空间是一个相当长的过程，需要分阶段进行，包括基础的系统建设、应用职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、SC的动态联盟等，因为只有这样才能稳步地并且是成功地实现内外部资源的协同利用。剑萍认为：供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链管理旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的主产过程．最终提高客户的满意程度、并缩小总生产成本。陈志祥：供应链营理是在全球制造出现、企业经营集团化、国际化的形势下提出的新的管理模式。其设计与供应链相连的所有企业、部门、人员，即从核心企业中上游供应商直到供应链的下游各级分销商、零售商、最终用户整个过程，供应链包括四个并行的分链：物流链（LC）、信息链（IC）、价值链（VC）、技术链（TC）。49 后　记陈启坤：提倡把SupplyChain(SC)翻译为供需链，以强调供应链企业之间的相互联结的共生关系。2.1.4供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单链接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过建立供应链实现高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。虽然过去国内也有人做过有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商—制造商”这一物流链层面上，研究内容多限于对供应商的选择和布点，如何降低配套件的购进成本，如何控制供应商的产品质量，如何保证供应的连续性和经济性等等，即只专注于探讨供应链上的一小段，而对制造商—分销商—零售商—最终用户这一“长链”的研究很少，而且没有把供应链管理纳入整个企业应付市场不确定性变化的战略体系（马士华2000）。2.1.5小结原本单纯的企业与企业之间的竞争模式，随着经济环境“3C”趋势的变化，逐渐转变为核心企业主导的供应链与供应链之间的竞争。供应链管理将公司的管理规模向传统组织边界以外扩展，经营活动不仅考虑到优化其内部资源，而且还考虑在整个供应链范围以低成本、高质量的满足目标市场的需求。49 后　记狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。因此应从集成化的角度研究供应链管理模式，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益（马士华2000）。换句话说，供应链管理使得迈克·波特关于产业竞争“五力模型”（5－forcesModel）的分析至少在范围上已经不再适用，供应链管理要求企业寻求自身价值链和供应链的“总体合力”，从而使得传统的企业与企业之间的单纯竞争模式转变为现在的“竞争合作”模式。产业内供应链公司竞争现有供应链公司的竞争潜在供应链公司替代品供应公司互补品供应链公司图2.2：竞争－合作模型注：图中实线框表示公司竞争，虚线表示合作。49 后　记既然顾客、供应商、制造商、分销商都是供应链的有机组成部分，那么供应链管理的实施主体角色（或称供应链管理中的牵头企业、核心企业）究竟由谁来担任？笔者以为，个中影响因素应该包括是否具有品牌优势、能否掌握供应链中的核心技术，有没有翘动供应链的资本实力直至是否具有良好的商业信誉等，当然这些因素不一定同时具有，甚至不同行业的牵头企业在供应链中所处位置也存在差别。一般来讲，对于工业制造业来说，如汽车制造、机械加工、设备制造等，通常由掌握供应链核心流程及关键技术的企业来控制，比较典型的有日本丰田位于其领导下企业供应链中的最核心位置，本文案例中所分析企业——济南光明机器有限公司同样也处于供应链中牵头企业的位置（见图3.1），这在下文论述中将会详细论述。但供应链管理实施主体角色的选择也并不全然如此，有些企业在自身组织范围内并没有生产过程，却拥有强大的品牌优势和客户资本，他们可以通过控制处在供应链中间位置的企业而成为牵头企业，比如运动鞋生产厂商耐克和电器生产厂商飞利浦。需要特别强调的是，供应链管理这一模式作为中间组织的一种，其成员企业之间并不只是纯粹合作，竞争也必然存在，笔者以为这种存在于供应链成员企业之间的竞争在很大程度即表现为对牵头企业角色的争夺。究竟是由拥有品牌优势、客户资本者还是掌控核心技术者担当，应该最终由市场需求、产业发展状况来决定。2.2业务流程再造基本理论2.2.1业务流程概念解析《牛津英语大词典》将流程（Process）定义为一个和一系列连续有规律的行动，是指工作的做法或工作的结构，抑或事物发展的逻辑状况。它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过。流程一词在企业管理学科上，最早用来表示工艺制造企业内部各工序之间的关系，也称工艺流程；随着计算机技术、信息管理科学的发展，流程也被借用来表示数据模块的处理的关系，如数据模块处理流程；迈克·哈默和詹姆斯·钱匹将业务流程看作为“一个由许多业务活动组成的整体系统”。2.2.2业务流程再造的产生背景1776年，亚当·斯密（A·49 后　记Smith）在其巨著《国民财富的性质及其原因的研究》中提出了著名的“劳动分工”理论，19世纪弗雷德里克·泰勒（F·Taylor）将其管理经验总结为“科学管理理论”，强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样，工人只需要重复一种简单工作，熟练程度必然大大提高，从而能够获取一人包办所有事务所不能出现的“专业化分工”效果。20世纪初，亨利·福特（Henry·Ford）将其“分工理论”用于福特公司的汽车生产，创造了汽车制造“流水线作业模式”，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆（Alfred·Sloan）将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了对部门管理和控制。至此，“分工”逐渐形成了日臻完善的理论体系。在过去的二百年间里，人类的生产力水平不发达，社会需求远远大于社会供给。各个企业都大力进行技术和管理方面的改进与创新，以求提高劳动生产率，满足顾客庞大、没有太大差别的需求。在这样的环境背景中，劳动分工理论恰好满足了企业界的客观需求。因此，这期间无论在管理学界还是在企业界，构建组织、业务经营的“分工导向”都占据着毫无疑问的统治地位。但是，在绝大多数的工业化国家经过经济发展的黄金时期之后，客观情况发生了显著的变化。首先，顾客需求多样化。消费者不再满足于单一品种的商品，其需求的专业化、多样化、个性化的特点日益明显，需求层次也越来越高，市场划分越来越细，企业要想单纯的劳动分工是不能提供出路的。其次，企业间的竞争日趋激烈。随着人类生产力水平的不断提高，社会供给逐大于社会需求。消费者的需求再也不像从前那样好似一个无底洞。为了争夺有限的市场，企业间的竞争日趋白热化，单靠提高单个生产率己不能使企业取得完全、持久的竞争优势。另外，二十世纪七十年代初开始以微电子技术、计算机、生物技术为先导的新的科技革命。信息产业的兴起使整个社会经济发生了根本的变化，企业组织内的各种生产要素，如劳动者、资金、信息等，都很容易的与外界相融合。如此种种都使得传统的劳动分工理论受到了严峻的挑战（马士华2000）。对于企业自身而言，进入80年代，基于“分工”理论构建企业组织、开展业务运作的经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工强化致使企业管理组织的工作效率下降。基于分工理论构建的组织机构具有自我膨胀功能，组织设置、人员配备和企业业务活动完全脱离，英国政治学家C·帕金森（C·Parkinson）把这种组织的“伪适应症”命名为“帕金森现象”（邱国栋49 后　记2003）。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，从而使整个管理过程运作时间长、成本高。其次，分工强化使得企业运作面向组织而不是市场中的顾客，从而丧失对市场变动的反映，最终导致经营效率下降；各部门按专业职能划分，“铁路警察，各管一段”，结果致使各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为终极目标；企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，组织的管理效率大打折扣；第三，在“3C”环境下，精细的分工增加了员工工作单调性，降低了员工的积极性、主动性，这又使得“分工”理论的初衷和前提假设——“由于分工取得的专业化效果大于一人包办模式”不再成立，过于精细的分工反而使企业运作成本增加、效率低下。以上几个问题严重阻碍了企业的生存和发展，人们迫切需要新的管理理论。这样，“分工理论”强化所阻断的流程被提到理论家和企业家的案头，业务流程再造运动开始了。2.2.3业务流程再造概念的提出理论界关于企业管理模式适应性的探讨和要求其变革之呼吁，随着企业内外环境不确定性日益凸显而呼声渐高。1961年，R·利克特（R·Likert）在《管理的新模式》一文中指出企业应该建立在第四系统之上；1965年，福雷斯特（J·Forrester）在《企业的新设计》中提出了在电脑技术条件下新型企业的构想：1972年，未来学家阿尔文·托夫勒（A·Toffler）在一份企业咨询报告中提出了“非标准化生产”的思想和建立星型组织模式的构想，这种组织模式为企业适应环境变化提供了改革方略；1985年，同样是未来学家的奈斯比特（J·Naisbitt）和阿尔布丹（P·Aburdene）在他们合著的《再造企业》一书中分析了在信息社会中企业应该采取的改革行动，特别是从打破金字塔式官僚体制的角度提出了许多颇有见地的策略。上述理论的提出，强调了企业组织变革的重要性，认为借助现代信息通讯手段可避免或降低分工带来的弊端，从而提高企业运营效率。但很显然，这些理论仍然使分工理论在特定阶段的继续完善；而未来学家们的对组织变革的设想毕竟只停留在假想阶段，因此对企业改革的影响力度都不大。1985年，迈克·波特（M·49 后　记Porter）在竞争三部曲之一《竞争优势》中明确提出“价值链”概念，认为企业所进行的一切活动都是价值活动，价值链作为竞争优势来源的分析工具也逐渐被企业界所广泛采纳，至此，理论界才逐渐认识到企业流程的重要性。1990年，迈克·哈默在《哈佛商业评论》发表了《再造：不是自动化，而是重新开始》（Reengineeringwork：don’tautomate，obliterate）一文，标志着企业流程再造正式拉开序幕。紧接着，托马斯·H·达文波特（Thomas.H.Davenport）在《斯隆管理评论》发表《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（TheNewIndustrialEngineering：InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign），成为企业实践领域第一个吃“业务流程再造”螃蟹的人。1993年，伴随着迈克·哈默和詹姆斯·钱匹二人《再造企业——企业革命的宣言》（ReengineeringtheCorporation----AManifestoforBusinessRevolution）一书的出版，业务流程再造革命掀起了高潮。从此，业务流程再造迅速成为美国企业界的流行语。《再造企业》出版后，在管理学界引起了轰动，被认为是企业业务流程再造的权威著作，业务流程再造浪潮很快波及到西方企业界，并迅速风靡全球（马士华2000）。2.2.4业务流程再造的本质流程和分工作为矛盾的两方面，一直对立统一于企业组织之中。其实早在20世纪初，亨利·法约尔甚至提出过再造的概念，他认为再造是为实现特定目标而使现有资源收益最优化的过程。但作为分工理论的发扬光大者，此时的再造还没有同流程联结在一起，而只是为完善分工理论而提出的，即提出再造是为了强化分工。迈克·哈默和詹姆斯·钱匹将业务流程定义为“企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。”即是对企业业务处理的核心过程，从根本上进行重新思考和彻底的重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、服务及速度同时获得显著的改善，从而满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要。迈克·波特将企业的业务过程描绘成一个价值链，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。49 后　记J·佩帕德和P·罗兰认为：业务流程是企业中穿过多个部门和子单位及其所包含的活动与步骤，并将其进一步划分为战略流程、经营流程和保障流程三大类。日本业务流程再造专家小林裕认为：业务流程再造是将某些要素重新组合成的某些事件。T·H·达文波特（T·H·Davenport）和J·E·肖特（J·E·Short）认为：业务流程再造是组织内和组织之间工作流和各种流程的分析与设计。M·毛洛（Morrow）和M·哈哲尔（M·Hazed）认为：业务流程再造是检查关键流程中的活动和信息流，以便达到简化、降低成本和提高质量和柔性的目的。R·B·坎波兰（R·P·Kaplan）和卜墨多克（I·Murdock）认为：业务流程再造是对企业如何运作进行根本性的再思考，同时对其工作流程、决策、组织和信息系统以集成的方式进行再设计。J·N·洛文沙（J·N·Loewenthal）认为：业务流程再造是以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。我国于20世纪90年代引入这一“业务流程再造”概念，并在一大批企业试点实施。理论界关于业务流程再造的研究主要有：裴金林描述了我国业务流程再造的应用原则，分析了实施失败的原因，指出了相应的对策。李学栋在管理系统方法论的基础上，研究了管理业务流程设置方法。王玉荣从边界优化的思路分析了企业开展ERP一定要结合业务流程再造。结合以上分析，本文认为，20世纪90年代以来兴起的业务流程再造运动，是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，以“流程导向”替代原有的“分工导向”，打破传统的职能部门界限，通过组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一种管理活动。49 后　记2.2.5业务流程再造的维度宏基公司总裁施振荣先生认为业务流程再造可以从以下几个维度进行：最初级从原有流程中挤压效率，例如提高奖励或奖惩；其次是再造核心业务流程；第三是改变组织架构，层次最高的是建立新的经营哲学。他从战略的观点对业务流程再造诸维度进行了概括总结，并深入的阐述了再造过程中各自的先后顺序和到达高度（芮明杰1997）。抛去业务流程维度层次的高低，业务流程再造维度由观念重建、流程重建、组织重建和技术重建四层次构成，其中以流程再造是其核心领域，每个层次内部又有各自相应的过程，各层次之间也交织着彼此作用的关联关系。观念再造流程再造新系统旧系统组织再造技术再造图2.3传统业务流程再造四维度1、观念再造观念再造强调重新审视企业现有的经营观念与价值观是否与其所面临的外部环境相契合。供应链管理环境下，企业的管理者与操作者必须建立适应时代发展需要的新的企业观，并以此来建立和发展企业。这些观念主要有：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是各种流程；公司事业的成功来自优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置以及良好的工作环境的共同作用达到的，因为科学的流程设计能够对顾客的要求变化迅速作出有效的反应，它是流程本身有效性的根本保障。2、流程再造49 后　记流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新流程的过程。它主要包括3个环节：（1）业务流程识别与分析：它是对企业现有的业务流程进行分析，诊断其存在的问题。（2）业务流程的再设计：针对诊断的结果，重新设计流程。主要表现为：将多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步流程等。（3）业务流程再造的具体实施。3、组织再造组织再造是企业流程再造的硬件支撑体。企业在进行业务流程再造时，它的另一项同步工程便是组织再造。组织再造要以业务流程为中心，建立能不断提高流程本身素质和绩效的组织结构，它的内容主要包括：流程管理、组织运行机制建设以及激励创新机制建设等。流程管理是伴随着企业业务流程重组运动的兴起而提出的，它强调各经营流程之间的相互匹配和对所有流程的总体规划。业务流程重组的组织运行机制强调组织的持续发展，应属于学习型组织，需要进行五项修炼：自我超越、改进新智模式、建立共同远景、团体学习以及系统思考。激励创新机制是组织重建的重要内容，它需要重新设计员工的考评体系，以激发员工的创新热情与能力为目标，增强整个企业的活力，最终目的是实现组织素质和流程绩效的不断提高。4、技术再造技术再造是企业业务流程重组的前提基础。它以业务流程为基础，主要考虑生产技术、信息技术和技术管理三方面，根据企业自身的技术设备水平、产品特性、信息化状况以及重组后的总体要求进行。企业在采用新的生产技术后，要建立企业内部网络（Intranet），采用网络技术连接各工作单元以协调和管理企业内部的各种资源；再将它与公用信息网（Internet）相连接，以实现供应链成员之间的信息交流与共享，为供应链管理提供信息技术支持。2.2.6业务流程再造中的“分工”——一个模型探讨由罗纳德·科斯开创的交易成本理论学派认为：企业的性质是“与市场相比节省了交易费用”49 后　记，即企业与市场的根本区别在于调配资源的手段不同，前者依靠行政命令，而后者依靠价格信号，并且行政命令调配资源成本随企业规模扩大而相应增大，而价格信号则与此相反，企业规模扩大至一定程度，可以将价格信号体系引入企业内部，以节约交易费用；行政命令和价格体系在调配资源的作用上是可以相互替代的。而这个企业规模的“一定”程度，正是由调配效率递减的行政命令曲线和递增的价格信号曲线二者之交点所决定。与此类似，本文认为，流程和分工是企业组织架构和业务运营的两大导向，即无论是在管理层组织还是经营层组织中，分工和流程二者都是并存的。以流程为主开展企业再造运动，并非不要分工，也并不是“分工带来专业化效率”本身出了问题，换句话说，“分工原理本身没有问题，而是分工细化相对于组织规模扩大容易产生种种不良现象，相对于变化不定的外部环境出现了不适应问题，以及长期固定式分工不易于创新生产等”（邱国栋2003）。进而笔者构造出一个分工－流程系统：在以3C为特征的外部环境下构建企业组织，开展企业运营，以分工为导向，其效率是递减的，而以流程为导向效率则是递增的，并且二者呈边际替代之关系。组织构建、企业运营在多大程度上对分工和流程导向予以取舍，应由分工和流程各自互动来决定。我们还可以构建某一企业3C环境下组织构建和企业运营“分工－流程”坐标系：横坐标表示流程导向，纵坐标表示分工导向，越远离原点O则其效率越高，边际递增的曲线a表示流程效率曲线，递减的直线b表示分工效率曲线。其交点E处为此次流程再造的最佳点。a分工导向EbO流程导向图2.4“3C”环境下流程、分工导向效率关系49 后　记由以上分析得出如下推论：1、企业流程再造并不是流程导向越多越好，换句话说，当现实中有企业流程不适应外界环境变化时，流程再造并非唯一的解决方法，如果图中a、b交点E到纵轴距离小于其到横轴距离，则企业可以通过小范围的业务流程改进（BusinessProcessImproving，BPI）而不必通过再造（Reengineering）来完成。2、同一环境下，处在不同供应链环节的不同企业，其流程导向和分工导向效率曲线斜率不尽相同，因此需进行不同程度的业务流程再造。3、上述坐标系基于“一段时间内”所构建，如若因时段、区域、行业、市场竞争状况发生变化或有所不同，流程导向和分工导向曲线的位置肯定会有所不同，这就决定了业务流程再造本身也会发生变化。4、联系到下文案例，从光明公司以前的组织调整过程来看，仍基于分工确定职能为主构建流程模块，没有突破供应链环境的要求，收效甚微。因此业务流程改进（BPI）已经不再满足要求，再造具有必然性。2.2.7小结传统业务流程包含两层基本含义，一是存在于组织内部——部门与部门之间的流程，这是广义的；另外，狭义的业务流程即“核心”业务流程是指企业内各部门自身的工作逻辑关系，由此决定了传统业务流程再造之观念、核心业务流程、组织和技术流程四维度。对于再造四维度之间的逻辑关系，笔者认为应该从战术和战略两个角度分别进行。从业务流程再造操作这一战术层面来看，其中观念再造是再造的软件支持，组织再造是业务流程再造的支撑体系，核心业务流程的顺畅是流程再造的本质目的，而技术流程则是再造开展的硬件前提。需要特别强调的是，如若从业务流程再造提升企业竞争力的战略意义上看，则观念再造即是整体再造的先行者，又是最终表现形式，核心业务流程再造应该被先行梳理，然后将构造新的组织结构与之匹配，客户信息、内部流程的传递又离不开技术、信息系统的支持，而这恰好和上文所述施振荣先生的观点不谋而合。49 后　记第三章基于供应链的业务流程再造原因传统意义上的业务流程再造运动的日渐高起是由于其他管理变革方案都没有产生预期的效果，尽管其中很多方案在某些方面曾经非常成功。它是企业高效运作的方案或战术，关心的是企业如何从基于一种方式转变为另一种方式运作以提高企业的绩效。但从再造维度上看，由于其并未突破企业边界组织的局限——尽管再造动因是其面临着来自组织边界之外的竞争，解决方法还是依靠内部挖潜，这与经济发展越来越明朗的供应链管理环境、供应链而不是企业参与竞争的新趋势越来越难融和到一起，因此，业务流程再造的“再造”被推至经济变革的浪头潮尖。本章通过分析济南光明机器有限公司所面临的市场需求、产业发展状况，指出供应链管理环境下核心企业开展业务流程再造的动因。济南光明机器有限公司（以下简称光明机器）前身济南光明机器厂，成立于1991年2月，1993年11月经过股权调整，成立现在的济南光明机器有限公司。公司主导产品为塑料、铝合金门窗及中空玻璃加工制造设备，兼营腹膜机、印花机、扩口机、五金件实验机等，客户主要是国内外房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司。现年生产能力达2500件套，产品销往全国各地和巴基斯坦、马来西亚、新加坡、加拿大等二十多个国家，并同欧、美多个国家和地区建立了广泛的贸易关系。作为中国门窗设备制造业的创始者，光明机器创新研发了该行业全新技术，1995年被国务院发展研究中心认定为“中国最大的门窗设备制造商”，1997年中国大陆私有企业中排名第76位，2000年1月，光明机器成为我国门窗设备制造行业第一家取得自营进出口权的企业，2001年其主打品牌“光明机器”被某品牌公司评估为1000万元人民币。公司现有资产9000万元人民币，2003年销售额6200万，同年其在我国境内门窗设备市场占有率38％。但自2002年以来，由于市场竞争加剧，加之公司内部组织结构变动剧烈，销售额、利润额、市场占有率均略有下降。3.1市场竞争激烈经济全球化与区域经济一体化已成为当今世界经济发展的两大趋势49 后　记。对我国企业来讲，随着诸多行业WTO过渡期的日近结束，清楚的认识自身在不同竞争场合中的位置，对提高企业战略的合理性，及时准确的满足市场需求具有十分重大的意义。对光明机器所面临的国际、国内门窗设备市场分析如下：1、国际市场每两年一度的德国国际门窗及外墙工艺展览会为全世界门窗设备制造商提供了展示和交流的机会。展品的水平基本代表了国际行业发展的状况，多是欧洲企业，如德国、法国等。这些国家和地区的产品特点是：高档数控设备品种齐全，性能先进：高度集成的全自动生产线如集锯、铣、钻功能于一体的加工中心；集焊接、清角于一体的焊清机器自动线；集清洗、合片、辊压、翻转一体的中空玻璃生产线。因此，国际上尤其是发达国家如美、日、欧的门窗设备需求市场都被这些精度高、环保智能等特点的生产商所占领。在世界范围内，我国企业在门窗设备的核心竞争力主要体现在价格优势，但同时由于精度不高、自动化程度差、噪声等其他污染较为严重，产品设备主要销往东南亚如泰国、马来西亚，拉美如厄瓜多尔、哥斯达黎加及非洲一些国家。2、国内市场我国正在成为世界上最大的门窗生产和使用市场。据统计，我国城市商品用房每年新建、翻修总面积达5亿平方米，仅北京每年开复工建筑面积就达1亿平方米，按建筑与门窗的使用比例30%计算，北京每年门窗的使用量就达到3000多万平方米。在全国，每年农村的建筑达6亿平方米，公共建筑达7亿平方米，共18亿平方米的建设面积，每年就有5亿多平方米的门窗市场。“幕墙是建筑的外衣，门窗是建筑的眼睛”（杜宗翰2003），塑料、铝合金门窗的需求的大量增加，必然会带动门窗设备需求的增加。然而同时，在市场需求量急遽攀升的另一面，产品供应方面也较以前发生了巨大变化，主要体现在：（1）由于门窗制造业进入、退出障碍均比较低，技术含量不高，且地方政府往往以提高就业率为由漠视甚至放任企业盲目发展，门窗设备制造企业数量速度增长，市场供给量远远大于需求量。门窗设备制造企业间压价竞争现象甚为普遍，企业生存环境极为恶劣。（2）随着人们收入水平的提高，对生活质量的要求也越来越高，表现在“住”49 后　记的方面：对房屋建设、装修装饰越来越呈现出的个性化、多样化特征，且翻修时间越来越缩短。这种来自最终端客户（图3.1：2部分）的消费特征势必会使各房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司（图2.4：1部分）的需求也发生变化，要求门窗企业为其提供生产更为易于操作、多功能通用的产品，并在供货及时性上要求极高——因为机会是稍纵即逝的。因此，从总体上来看，门窗设备市场由原来以生产企业为主导逐渐过渡到以顾客（房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司）为主导的买方市场。3.2产业集聚效应传统的业务流程再造理论站在企业内部，把业务过程描绘成一个价值链，通过挖掘价值链效率来提高企业运作效率，以期取得在成本、质量、服务和速度等方面的成绩。但这在产业竞争己经发展到整条供应链的时代是远远不够的，因为客户获得效用的成本取决于从原材料到加工制造，再到产品分销等整条供应链的效率。这样，传统上仅限于公司内部的业务流程再造，由于没有考虑单个公司与外部的流程之间的关系，因而不能有效地整合整个供应链资源，获取企业持久竞争优势。另一方面，作为区域经济一体化典型产物的产业集聚现象的出现，也使供应链企业改变以往传统的竞争模式，充分发挥集聚效应带来的竞争力优势成为可能。由于济南已经成为我国门窗设备集聚区，这不仅使得其业务流程再造成为必然，更为再造活动提供了必要的前提条件。49 后　记经过15年的发展，济南地区已经发展成为我国门窗设备制造业基地，门窗设备产业集聚竞争格局业已初步形成。在济南地级行政区划范围内，拥有大大小小门窗设备制造企业180多家，占全国企业总数的70％以上，其中年销售额超过3000万的企业就有四家。济南地区门窗设备生产销售量占全国总销量的80％以上。围绕这些门窗设备企业，催生了本地专供门窗设备配件配套企业1000余家，其他诸如济南机床一、二厂、北车集团济南机车厂、济南试金集团、第二汽车配件厂等大型工业企业也有专对门窗设备的加工业务。我国以及国际上一些知名制造企业，如供应气动元器件制造商亚德克，三菱、西门子变频器及其他数控设备生产厂商等，都在济南设有分厂或区域销售中心。同时，济南作为华北地区重要的物流中心，得天独厚的地理区位优势使门窗设备能迅速销往全国。另外，作为省会城市，济南拥有雄厚的工业研发基础和人才资源，这些能够使仅仅依靠单个企业所不能完成的技术设计等，能很快以外包形式来实现。门窗设备加工制造属典型的组装型制造业。技术含量只体现在技术研发和产品设计阶段，目前，这些企业的核心竞争力主要体现在能比竞争对手提供价格更低的产品，成本的降低主要体现在原料采购、市场销售等阶段费用的节约上。在生产制造过程其实就是产品组装，各个企业的生产效率没有太大差别。另外，上文提到的门窗最终端消费者的多样化的需求特征使得各房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司的需求也跟着发生变化，从而对门窗设备制造商在成本、质量、服务、交货期等方面提出了新的要求，然而要满足这些新要求，要么单个企业仅仅依靠自身的力量是无法完成，要么即使可以完成，也是不经济的。在这个时候，借助济南地区门窗产业的产业集聚优势，诸多企业已经改变了以往传统的竞争模式，如天辰铝窗机器公司和德佳中空玻璃设备公司，因为其生产产品种类不同，为了获取更大的竞争优势，两家公司通过战略联盟的方式，来满足客户多样化的需要。光明机器2000年以前则主要通过纵向一体化方式应对外部变化，如兼并塑窗厂、铝机公司，成立独资中空玻璃设备制造子公司，控股机加工企业，斥巨资成立省级企业研发中心，甚至为了使营销公司在接送客户时方便，曾一度酝酿成立出租车公司。从总体上来看主要是通过纵向一体化方式来达到对原材料供应、产成品销售、技术研发过程，经过几次公司股东大规模变动，企业资金，而主要通过追求同一条供应链上的协同优势，通过获取供应链竞争优势来使企业自身的核心能力得到提升。但自2001年开始，随着公司股东的变动，公司财务实力有所下降，公司不得不采取“横向一体化”方式，以加强对其他供应链企业的控制。3.3成员企业位于供应链中核心位置为消除供应链的不稳定状态和各成员利益的不统一，供应链成员49 后　记企业必须站在全程供应链的角度上思考问题。然而由于供应链本身由多个成员企业构成，究竟由谁担当供应链的管理者角色呢？笔者以为，应根据其中品牌优势、资金实力、智力资本（客户资本+组织资本+人力资本）等最综合实力强者即核心企业来承担。光明机器采取供应链管理思想比同在济南的竞争对手要稍晚些（其中天辰德佳2000年组成紧密的战略联盟一致对外；海大、西格马也采取类似的组织形态，将原料采购、市场销售、客户管理和为一体，每个企业只保留自己单独的生产制造车间）。从公司外部来看，由于中国房地产业、建材行业的迅速发展，拉动门窗设备需求急遽攀升。然而受2001年以来公司财务资本、人才资源、技术开发能力等的制约，公司生产时常处于紧绷状态。因此公司采取有进有退、集中力量体现核心能力的经营策略，强化采购、技术、装配和销售等职能部门，集中财力物力做自己擅长的客户信息搜集、技术转换设计、组装等，而将一些自己做不了的、做的了的但不经济的业务外包给其他公司甚至是个人去做。比较明显的就是当时并没有自己的机加工车间；利用济南第二汽车配件厂给公司供应切割据底牌；技术方面，如果公司内部研发设计难以达到客户要求，公司则请机床一、二厂的技术人员来公司指导业务，或者干脆将此项产品设计交给他们去做。对于公司有利可图，却没有精力、无暇顾及的，如喷漆、产成品运输等，也有时采用委外加工方式来完成。这样，使得围绕公司进行部分产品设计、初步加工、产成品运输等的企业达200家之多，光明机器通过自己的市场销售、生产组织能力以及掌握的核心技术和品牌优势（可以将此概括为光明机器的智力资本），在供应链中处于核心企业的位置。49 后　记部分产品委外设计－2－1012光明机器物流（此处主要是产成品运输）资金流信息流图3.1：以光明机器为核心企业的门窗设备加工供应网链模型注：途中图中－2：供应商的供应商：如型材、五金件、气动元器件提供商等。－1：供应商：主要指直接向光明公司提供原材料、配件的供应商和配件商，如操作系统提供商，机架、型材外协加工商，其他外购件供应商等。0：供应链中的核心企业：光明机器。1：用户：这里指直接购买光明机器门窗设备的房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司。2：用户的用户：供应链最末端环节，这里指需要购置门窗的单位或个人。3.4核心企业竞争力下降供应链管理环境下，对企业运营提出了诸多新要求：1、要求企业员工不仅要对企业自身任务有共同的了解和认识，而且还应去除各企业间的障碍、理解全部供应链需求并协同工作，实行并行化管理。2、要求纳入供应链企业不仅仅从自身企业利益出发，而要将视线穿越企业组织边界这堵“墙”49 后　记，从供应链整体结构出发考虑企业内部的结构优化问题，通过自身结构的优化影响供应链的组成结构。供应链管理环境下，要求企业放弃小而全、大而全的封闭经营模式，向与供应链相关企业战略伙伴关系维纽带的优势互补、合作关系转变。3、要求企业组织有较高的柔性。包括组织市场、计划与决策柔性、企业间界面柔性、生产系统柔性、技术柔性以及资金使用的柔性。4、要求企业有较顺畅的信息沟通渠道和快速捕捉市场信息的能力（徐建平2001）。自2001年起，光明机器国内年均销售额在6000万元以上。（其中2001年6300万，2002年6400万，2003年6200万），这一方面和市场需求量急遽攀升有关系，另外也是企业采取供应链管理模式使得产品成本下降进而在价格上拥有竞争力所致。然而进入到2004年，企业发现市场效益增加的同时，企业内部效率、社会效益却在急遽下降：由于信息传递失真，导致支付供应商货款延期，而对方却以为是公司故意拖欠，从而关系恶化；产成品运输控制不力，公司为降低成本将产品发货交由企业管理部直接负责，致使销售部、制造部的定单流被人为阻断，产品交货期很不稳定，且运输风险难以控制。另外，在公司内部强化分工，公司内部组织与组织之间的文化各不相同，加之没有搭建一个很好的沟通平台，部门之间文化冲突时有发生，推诿、扯皮现象屡禁不止。在这种情况下，公司逐渐认识到，仅仅在供应链层面改变与供应链企业的竞争——合作关系，只是提高公司竞争力的一个方面；而只有重新梳理清公司内部业务流程，改变由于分工带来种种弊端，并且将内部流程再造模式重新“移植”到供应链层面，竞争力提升瓶颈才可最终得以彻底解决。3.5小结49 后　记供应链管理和企业流程再造联系紧密且在涉及内容、开展方式上有部分交叠，并不意味着二者可以相互代替。作为核心企业的光明机器带领供应链上其他企业同另外供应链开展竞争，并不意味着其自身的经营管理并不重要。恰恰相反，供应链管理环境下，供应链企业自我管理能力更需得到加强而不是削弱。实际上，供应链管理之所以使企业在经营灵活性、快速满足顾客需要方面有了根本性改观，正是因为其打破了企业之间竞争的根本模式，将纵向一体化转变为横向一体化，将竞争转变为“合争”。也正因为如此，供应链管理往往强调的只是企业与企业之间的分工，着眼于外部关系研究，而忽视各自企业内部的经营管理。2001年以来光明公司的销售额时而增长时而缩减，利润增幅不明显，相对于竞争对手同期指标更是有所差距的现象正印证了这一点。而业务流程再造则通过从企业内部经营模式和组织管理模式出发，采取业务活动辨识、活动评价、过程建模与仿真、过程优化与重构等提升企业运作效率。然而面对企业外部日益激烈的竞争，企业内部效率提高的边际收益呈递减趋势，因此，随着竞争特征的不断变迁，传统业务流程再造需要从范围和深度上进行拓展，本文称之为“供应链管理环境下业务流程再造的再造”：企业开始将注意力转移到传统企业边界以外，以求外部效率的挖掘和提升。从结果来看，业务流程再造一方面表现为基于供应链的延长、链合、一体化和集成化，（詹姆斯·钱匹2002）一方面则被赋予更多的灵活性和动态内涵，使之加速走向网络化和虚拟化（大卫·波维特2001）。49 后　记第四章基于供应链的业务流程再造过程4.1供应链环境下业务流程再造的原则迈克·哈默博士在其2001年出版的《企业行动纲领》中，结合新的环境，把业务流程再造总体管理思想、组织和运作模式总结重新总结为九大纲领：1、把客户作为企业的经营导向——成为易于做生意的企业。2、为客户提供他们真正想要的东西——提供更多的附加值。3、业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变为现实。4、乱中求治——使创新工作系统化。5、重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务。6、无结构化管理——从结构模糊的威力中受益。7、将重点放到最终客户——把分销链变为分析利益共同体。8、推倒公司的外墙——竭尽全力与其他公司全面合作。9、企业拓展——虚拟整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以创造通常由一家公司不可达成的效果。结合哈默博士的研究，结合光明公司的再造实践，本文将供应链管理模式下业务流程再造的流程指导原则总结如下：1、以客户为中心供应链管理模式下，企业业务流程再造必须以“顾客的需要是什么？”、“怎样才能使顾客满意？”、“怎样才能使顾客高兴？”49 后　记为前提，所有的活动都应基于这一原则展开，业务流程再造坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求为客户提供最方便和最优质服务的思路重新设计业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关业务流程，并将决策点定位干业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有企业间、部门间及职能之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高企业的市场竞争能力。组织应该确保流程、人员和技术的协调一致，能够在尽可能低的成本下提供顾客所需的产品或服务。实现顾客满意的结果是带来更大的利润，这样，企业就能快速发展。在设计提供产品或服务的系列流程时，企业必须明确顾客需求什么样的产品，他们的需求模式是流动型需求，间歇型需求或者偶然性需求，以及需求的数量。2、重流程，不重企业、部门和职能业务流程再造要强调“流程中的企业，而不是企业中的流程”。业务流程再造首先应该确定供应链中的各种业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，去除企业间的行使相同功能的环节，将对流程运行不利的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门取消。3、“突破性”再造与连续性改进相结合“突破性”再造就是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，它非常强调根本性、突破性、彻底性的再造，这种方法的目标流程往往同过去联系不大，如果实施成功，通常能够带来绩效的飞跃式发展，但是，采用这种方法，企业面对的不确定性很多，风险较大；连续性改进就是在分析理解现有流程，系统地重构企业的业务流程，其优点在于可以逐渐地积累实现，收效迅速，并且风险较小，对正常运营干扰小。选择再造方法，应根据外界环境的情况并结合企业的实际进行。由于供应链的组成复杂，对于企业间流程再造应尽量选择连续性改进，至于企业内部则可具体选择。4、共同改善和整体优化共同改善是供应链管理模式下业务流程再造过程中的一个指导思想，这一原则要求企业在明确外界对流程产出的要求后，把这些要求分解到各个环节，形成不同职能、部门、不同企业的共同改善。供应链管理模式下，企业经理人员在管理决策中思考的领域，也从“单一地区，单一个体扩散到全球”。供应链管理就是“整体思维”的结果，供应链提供给企业的是一个整体思考结构，使公司能看出营业之全貌，知道自己的定位之所在，知道问题出在何处，应该采取何种方法，企业知道最需在哪进行业务流程再造，它是对供应链中关键流程的再造，这是取得业务流程再造成功的关键。49 后　记4.2供应链环境下业务流程再造维度的重新识别4.2.1业务流程四层次本章内容将传统业务流程再造与供应链管理环境下业务流程再造区分开来进行研究，将供应链管理环境下的业务流程再造分为四个层次：（见图4.1）1、部门内层次再造：是对生产制造、市场销售等各部门自身的业务流程进行的再设计，业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”，如图中a活动。2、部门间层次再造：部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。如图中b活动。3、企业间层次再造：业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组。该层次再造要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。如图中c活动。4、支持保障层次再造：主要包括观念再造、例外模块构造、信息技术模块构造。49 后　记供应链供应链成员企业供应链成员企业技术中心acc制造车间a销售部ab管理部ad图4.1供应链管理环境下的业务流程再造模型4.2.2业务流程识别结果根据上述业务流程再造层次及识别原则，现将光明公司业务流程重新识别如下：1、部门内层次：包括技术设计流程、市场销售流程、材料采购流程、生产制造流程、产品发货流程、生产管理流程（生产质量控制、仓储、计划调度）的再造。2、部门间层次：包括管理流程再造，主要表现为组织结构的再造。3、企业间层次：主要表现其作为核心企业同其他企业的互动，需要强调的是，企业见层次再造的推进主体应由核心企业——光明机器来充当。4、支持保障层次：包括观念再造、信息流程再造和例外模块构造等。4.3原有业务流程分析49 后　记自1991年光明机器成立以来至本次业务流程再造的13年间，随着竞争状况、产品种类及其他公司综合实力等因素的不断变动，公司的组织结构期间发生过数次变动，其中也有过业务流程改进甚至传统意义上的再造过程。本文按传统业务流程再造四维度将其总结如下：4.3.1观念层次公司领导层非常注重在同行业内树立品牌优势地位，极为强调技术专利的重要性，但在另一方面，领导层在资金投向、技术外包、人才任用上过于保守，只专注于“纵向一体化”，往往只从企业内部出发，而没有充分考虑到市场中顾客需求的变化，供应链管理开展较同行业要晚。另外，品牌的优势也是从领导到员工都有一种“自大”情绪，以为只要有了品牌，一切皆是信手拈来，一个明显的例子是光明公司在近几年来与配件供应商的关系恶化比较严重。4.3.2核心业务流程层次本次流程再造前光明机器的核心业务流程是按分工导向塑造的，总体来看，呈现处市场拉动型生产模式，技术设计流程、市场销售流程、材料采购流程、生产制造流程、产品发货流程、生产管理流程（生产质量控制、仓储、计划调度）形成了以信息单项传递，分工僵化的特征，组织真空地带随处可见，难以迅速、准确应对外部市场需求的变化。49 后　记外部市场销售部：订货生产副总经理技术科：设计企业管理部：生产管理与质量控制外协、外购：材料采购制造部：生产制造仓储科：产品发货外部市场图4.2光明机器再造前核心业务流程图从图4.2可以看出，光明机器再造前的所有流程均依托公司分工强化的组织机构所构建，尽管随着外界环境的变化，企业管理部分也分摊了一部分制造部的管理、调度职能，使得企业组织呈现出一定程度的柔性，但从根本来讲，所有的流程模块还是以对组织内部上级负责，而没有直接反映出个流程同市场中顾客需求的互动。49 后　记4.3.3组织层次流程再造前光明公司采取基于分工的直线制组织架构，将管理组织和经营组织合为一体，如下图所示：僵化的组织结构给公司运作带来了以下弊端：（1）内部协作困难，业务衔接不畅。因各部门条块分割，MRPII指导公司运营流于形式。（2）信息难以共享，对外部市场变化反映迟缓。如财务、技术、销售分别设有自己部门的档案资料室，信息沟通不畅。公司信息科行政上隶属于管理部，业务上只是负MPRPII系统维护，公司通讯、局域网硬件建设，并未涉及到外部市场、顾客、竞争对手、合作伙伴等相关信息的收集和加工。（3）部门职责不清，管理相对混乱。一个例子：售后服务人员前往客户处调试设备，销售部门说是技术部门的设计缺陷、而技术部门确说是销售售后服务人员不了解产品，“每次培训点完名就走”，公司每月总结大会，类似此种“公说公有理、婆说婆有理”的扯皮推诿事件履有发生。总经理后勤保障部技术中心销售部企业管理部制造部财务部…………………………………………………………………………………图4.3：济南光明机器有限公司组织结构图2004年2月①4.3.4技术层次49 后　记光明机器拥有同行业内比较好的技术设施。早在1999年，公司就给除制造部车间工人外的其他所有员工都配置了电脑，且凭借企业自建的内部网，使得包括政令、市场信息等的上传下达都通过内部邮件的收发来完成，初步实现了无纸化办公。部门经理以上职位所用电脑全部接入internet，与外界网络联系方便，在企业内部实现了信息的全面共享，与外部也实现了一定程度的无缝链接。在现代通信和计算机技术日新月异的今天，有很多企业都通过对企业组织进行所谓E化改造，以期获得管理层组织和经营曾组织的效率改进。然而在企业组织没有发生变革的前提下，企业这些所谓“E族手段”并没有使得企业流程做出任何适应性改变。笔者把其总结为“做流程之事，行分工之实”。光明公司也不利外，信息系统的利用效果却没有配置之初设想的那般完美，时间长了，大家反而沉醉于无穷无尽的电子邮件收发过程中，而对邮件本身所携带的信息视而不见，“无纸化办公”所起到的唯一作用仅只“无纸”而已，而对效率改进不仅没有帮助，反而起到了一些副作用。除此之外，光明机器于1999年斥资200万引进美国Sydemic公司的MRPII软件，将公司的整个业务流程联结到一起。并于2000年开始建立客户档案，开展客户关系管理（CRM）。但由于软件更新升级、人员配置等做的不好，MPRII系统指导生产的作用大打折扣，加之限于当时中外会计制度的不兼容，至今系统中财务模块也没有设置，因此对资金的控制仍由人工来完成，使得公司对资金流向、成本变化难以做到及时准确的了解。客户关系管理也因部门设计和人员配备的关系，客户关系档案最终成为记录客户联系方式的电话号码本，没有起到有效联系现有客户、挖掘潜在客户，提升服务品质的作用。4.4供应链管理环境下业务流程再造实施业务流程再造过程的开展，应该首先遵循分工思想构造流程维度，然后按流程思想将各模块联结起来。基于以上对光明机器原有业务流程的分析，现对其业务流程再造所包含的维度重新设计如下：4.4.1部门内层次再造49 后　记根据每一流程对门窗设备这一产品形成所起作用的不同，我们把光明机器的核心业务流程划分为技术设计、订货与发货流程、材料采购、生产制造四部分。1、技术设计流程随着市场竞争的日益激烈，是否能够快速开发出满足客户需求的新产品成为一个企业能否成功的关键，而抓好技术设计过程的管理就成为所有工作中的重中之重。对于光明机器来讲，技术设计包含新产品开发和原有产品改进两部分内容。就新产品开发而言，它包括门窗机器的项目论证、概念设计、详细设计到最后产品定型直至投入批量生产的各个环节，先后涉及到销售、制造、生产管理等流程。光明机器雄厚的R&D实力一般能够满足顾客关于新产品的需求，技术中心通常将设备的项目论证、概念设计交由研制组来完成，通过后在交由技术中心进行详细设计，然后通过MRPII系统传接到生产制造流程。如果经研制组论证后觉得公司难以满足顾客需求，则将其进行委外设计，通过后重新转至技术中心，如仍然难以实现，则由技术中心协同销售流程，将此信息传递至外界客户。49 后　记销售部定单N门窗厂等产品需求N委外论证研制组评审YY技术中心详细设计输入MRPII系统图4.4光明机器新产品开发流程再造图示从以上可以看出，新产品开发流程改造后，使得公司时时刻刻以客户需求为行动指南，尽管客户需求信息在不同的流程中已经转换为不同的信号。此外，由于公司和其他一些科研院所处在门窗加工设备的同一条供应链上，因此新产品开发流程可以将这些委外公司（山东大学塞诺斯科技等）纳入到新产品开发的内部流程中来，以使该流程畅通无阻。就产品改进而言，主要是让再造后流程能够使得客户信息在销售流程尤其是其售后服务流程能够准确、及时的传递到技术中心。该流程纯粹是在企业内部进行，加之再造过程和新产品流程类似，在此不在赘述。2、订货与发货流程49 后　记该流程涉及到的部门比较多。就订货而言，抛去国际贸易不谈就国内销售来讲，在山东省外客户定单主要是由公司设在全国的36个办事处通过传真传回公司，山东省内则主要由公司销售业务部来完成。订货流程的根本缺陷主要存在各办事处环节，主要表现为：由于驻外员工对公司制造成本与制造能力变动不甚了解，因此在合同签订时不能很好把握设备实时价格与交货时间，因此会造成公司利益受损。这一方面是由于办事处员工和公司进行信息沟通的成本过高，另一方面，则是因为办事处只对销售部负责从而使得订货流程本身不通畅所致。因此，对光明机器订货流程再造如下：门窗厂等产品需求各办事处销售业务部N财务核算产品成本Y合同签订定单确认输入MRPII系统图4.5光明机器订货流程再造图示49 后　记再造前光明机器的发货流程比较混乱，执行发货职能的是仓储发货，发货员在部门设置上属于仓储科；然而由于发货信息过多牵扯到客户的相关信息，而这只能在销售部才能查到，因此发货员的办公地点在销售部，也就是说在业务上归属销售部；因门窗设备制造调试完毕后，入库前均放置于制造部空闲加工，因此在最终运输时，发货员、运输单位又要和制造不打交道；由于上述分工混乱，导致对发货效率极为低下，甚至出现过货物丢失，而哪个部门都浑然不知的事件。鉴于流程再造需本质“一切以客户为中心”原则，对发货流程进行再造，采取由销售部总负责的原则，且将仓储发货部门取消，即将具体发货流程剥离，将产成品运输交由供应链上的其他物流企业来做，实现直接由销售流程到发货流程的无缝链接。3、材料采购流程从形式上来看，驱动光明公司进行材料采购活动的是MRPII系统库存模块，但实际则并不然。销售部每日将定单反馈给计划科，由计划科将相关信息输入MRPII，由此会产生采购提前期和经济批量。但同时，制造部每日也将其生产制造的实时情况反馈给计划科。因为制造部和销售部的部门设置，信息不能充分共享，两部门信息通常会在MRPII系统上出现两个甚至几个不同的经济批量。经济批量和采购提前期准确度不高，会直接影响到采购成本。从采购原材料的性质来看，除部分实验性型材、玻璃、日常办公用品外，原材料一般分为外购件和外协件两类。所谓外购件就是标准件，外协件则是公司为了满足客户个性化需求，从供应链上的其他企业，如一些机加工企业、锻造厂等，提供图纸让其加工制作的。对外购件来说，由于其采购批量通常比较大，且生产企业众多，因此都是供件公司送货上门；而在经济批量和采购提前期准确度不高的情况下，对外协件的临时获取则是由公司专门外协员前往提货，这增加了公司的采购成本。为了避免上述采购流程弊端，再造后的材料流程如下：供应商采购部采购定单销售部客户定单MRPII图4.6光明机器采购流程再造图示49 后　记即：由销售部将客户定单信息传递给MRPII，MRPII将生成后的经济批量和采购提前期传给采购部，由采购部将最终采购定单交由供应商，来完成采购过程。另外，从图中可以看出，采购流程的再造依托于一个运转高效的MRPII系统。此外，企业如果能将MRPII的信息来源推至供应链中的供应商，那么采购成本肯定会有更大的幅度，但因光明机器目前的MRPII系统本身的制约，再造没有能够做到这一步。4、生产制造流程生产制造过程属部门内业务流程层次，是部门内部业务流程再造的核心层次。但因光明机器的制造技术比较简单，且因该流程与部门之间及保障支撑体系的再造交叉过多，因此对该流程再造过程不再进行单独阐述。4.4.2部门间层次再造将部分技术开发设计、喷漆业务外包、产成品运输、国内部门地区销售业务外包。强化MRPII系统对生产流程的绝对指导作用。将不必要的职能部门直接砍掉或通过合并等方式取消，将一些部门的职责或增加/加强或取消/减弱。减少中间组织和人员配备，使组织结构尽可能的扁平化。研制中心归并到制造部装配车间。取消制造部喷漆车间，其业务采取外包方式完成。销售发货同仓储科合并。将计划科、生产调度、外协、采购部合并，组成供应流程。将技术科、计划科、价格委员会、审计科、财务中心档案、资料室、销售部客户档案等信息搜集、管理、传输、整理业务交由信息科。需要强调的是，按所其所面对的流程是否增值可将部门横向划分为管理层组织和经营层组织，部门间流程再造将企业管理部、信息科合并为管理组织流程，其他（图4.7中间流程）统一称为经营层流程。49 后　记销售订货发货流程供应链上的其他企业管理组织流程生产制造流程供应流程技术设计流程以MRPII为核心的信息支持流程图4.7部门间层次流程再造示意图经营流程再造和管理流程再造在一定程度上反映了传统业务流程再造与供应链管理环境下企业流程再造的区别。传统业务流程再造过于强调流程的战术作用，根本没有考虑组织的战略方向，忽视其战略指导作用，这往往会导致业务流程再造的失败。供应链管理环境下的企业流程再造，则除了考虑到战术层面以外，还考虑到企业经营战略之间的关系。事实上，企业组织的经营战略能给再造的实施提供方向上的指导，而且组织资源与其企业战略之间存在着密切联系。企业流程应以战略的眼光，从企业内、外部资源的角度，而并非像过去从产品的角度选择业务流程再造项目。业务流程再造与经营战略集成是未来流程再造发展的趋势。光明公司的业务流程再造充分认识到该点，在再造过程推进之时，既注重了对经营流程的战术性改造，又注重对管理流程进行战略导向性再造，笔者把其总结为“经营流程决定管理流程、管理流程知道经营流程”。49 后　记4.4.3企业间层次再造盛革（2004）认为，由于信息技术敏捷性与虚拟化的实现和数据管理技术的日趋成熟，使得满足客户需求的及时响应与市场机遇的快速捕获成为可能，并为之提供了有效的使能工具，那么最先发现市场机会而难以完全把握时，便可通过暂时性地组建外部联盟及其核心团队以协作开发这一新的市场，因而推进企业间层次的再造，可以通过构筑一个统一的信息流平台来完成。它需要建立的三个模块：（1）通过建立成员之间ERP、PDM（ProductionDataManagement，制造数据管理）集成模块，在保持各自核心能力的同时，实现“资源内合”以及非核心资源的动态配置。（2）通过建立系统界面及外部间供应链的数字化集成模块，使之与协作伙伴参与并共同管理与客户保持一致的一体化、数字化敏捷供应链，以分担成本、提升速度、改善质量与服务，同时实现利益共享。（3）纳入广泛的电于商务C2E（CompanytoEmployee）模块，实现信息的快速收集、编辑和交流，并为基于契约、信任网络的动态合同（灵活性合同）和虚拟物流提供操作平台。对于光明公司来讲，推动公司在供应链企业间的再造，相应的采取了以下几个措施：（1）通过完善或升级MRPII系统，将核心模块加强，而将一些“非核心资源”剥离——如将发货系统放到公司之外供应链之上。（2）倡议在供应链层面建立界面友好的信息平台，如济南和盖家沟国际物流中心打造门窗设备专用信息平台。（3）通过对公司内部财务流程等的梳理，和其他电子商务公司合作，通过开展远程网上销售，减少销售部驻全国办事处的设立。需要特别强调的是，企业间层次再造的推进主体自始至终应由供应链上的核心企业——光明公司来充当，原因在于：光明公司拥有（1）品牌优势（2）客户信息优势（3）财务资本优势（4）技术研发优势（5）最重要的，基于流程塑造的核心竞争力优势，因为公司比其他企业能更快对客户需求变动做出反映，并通过供应链快速传递给其他企业，从而有利于提高整个供应链的竞争力。因此，从这一点上来讲，供应链层面的流程再造实施主体由核心企业来充当，不仅有利于核心企业自身利益，而且也是提高整条供应链竞争力的必然选择。49 后　记4.4.4支持保障层次再造这一层次的再造主要包括观念再造、信息技术模块再造、例外模块再造。1、观念再造光明机器作为我国成立最早、规模最大的门窗设备制造商，自成立伊始便以“让我为您服务”作为企业的灵魂，赢得了广大用户的好评。然而随着企业规模的扩大，“让我为您服务”逐渐成为流于形式的时髦宣传口号。一个例子：市场上需求一种更为经济，但对机器精度和使用年限不怎么做特殊要求的设备，销售部掌握这一信息后，建议公司生产一批经济型产品，而这一举措立即得到企业管理部、技术中心的坚决反对，理由使“经济型产品会增加维修费用”。针对此事，笔者以为，假设抛去次影响不说，这一事件也反映了公司各部门在是否真正做到“让我为您服务”上已经有所不同。另外，作为民营企业，尽管公司治理也推行现代企业制度，但由于董事会对财务始终不愿放权，导致企业高管层难以放开手脚，这些都使得光明公司难以适应供应链管理环境，进而致使公司在按期交货、快速响应市场需求能力在一定程度上受到了制约。固执的走唯技术、质量观点，而没有意识到新环境下用户的树立用户满意、订单驱动观念，是光明公司以往流程再造、组织变革没有收到明显效果的主要原因。因此，此次流程再造，公司下了大力气，“再造公司，首先再造观念”，采取内培和委外培训相结合的方式，使每一位员工都牢牢树立“客户需求就是一切”的观点。观念再造之重要，可以从众多流程再造失败的案例中得出。宏基公司施振荣甚至认为，观念再造是业务流程再造的最高层次。观念再造的最终结果是形成面向顾客、基于流程的心智模式。在以新流程为导向的组织中要求员工以流程团队的形式工作，被充分授权、掌握多种技能、报酬与顾客满意度密切相关，这种转变意味着对围绕工作结构设计组织的传统观念挑战，但由于流程再造往往忽略人的因素，导致没有对员工的动机、态度、技能、知识和工作时间进行及时转变，从而影响了组织心智模式的转换。因此，业务流程再造不应该仅仅再造流程的运作方式，更应该强调再造中心智模式的重要性，再造管理人员和其他员工的思想和工作方式，并形成一种企业文化，使其以积极的态度参与到业务流程再造中来。49 后　记2、信息技术支持平台的再造“世界500强ＣＥＯ与中国顶级企业首脑论坛”上，金蝶国际软件公司的副总裁吴强指出，目前国内企业进行信息化因为基础信息化系统不能集成，造成“信息孤岛”、“信息分层化”现象严重，企业的仓库管理、财务管理、办公室自动化等各自成系统，也许在业务操作层面可以解决一些问题，但决策层面总感觉力度不够、效率不高。著名的国际咨询巨头麦肯锡公司全球合伙人张曦轲也指出，中国企业目前普遍采用的“创可贴式”信息化解决方案并不能获得短期增值，也无法取得长期效果。的确，对于一个企业来说，影响企业经营效率的因素有多种，起决定性的因素是企业各个组成部分之间的沟通与协调。而信息技术为企业内、外部沟通与协调提供了有效的工具。没有信息系统，要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的；没有信息系统，要想将串行业务处理流程改造为并行业务处理流程是做不到的；没有信息系统，将地域上分散的资源集中化是也是不可能的。同时，业务流程再造作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了业务流程再造“平面流程式”模式的形成。光明公司的信息技术平台构建，前面已数次提及，在此不再赘述。对于作为支持保障层次再造的信息平台而言，其构建应做到以下几点：（1）重新构建企业内部、企业与外界环境的信息传递友好界面。在MRPII系统中完善对采购模块的建设；增加财务模块使资金流通畅；凭借公司在供应链总的核心企业角色，增加产品承运公司相关数据，构建完善产品发货流程，使物流通畅。（2）改造公司内部intranet使之由现在的静态单向改为动态互动式界面，是每位员工的信息都能及时传递给其他任何一位员工。3、例外模块的构造根据图2.4所得推论，笔者以为，不能绝对排斥业务流程再造中的“分工思想”，即完全的流程只是一种理性的极端状态，但业务流程再造的核心本质又不允许流程出现阻断的情况。为了解决这个两难问题，在光明机器的业务流程再造过程中，我们首先成立了以管理部经理领导下的再造推进集体，并且在流程再造结束后，将该集体改造成为一个“例外”49 后　记模块，即在流程出现阻断、跳跃、扭曲等情况时，由该例外模块出面将其“衔接”，以保障流程的顺畅进行。4.5业务流程再造评价尽管光明机器流程再造过程完成时间尚不足半年时间，但从2004年8～10月的会计资料来看，业务流程再造还是使公司的经济效益有了很大程度的提高。1、从国内产品销售状况来看，8～10月份共计销售1800万元人民币，相比2003年1660万同比增长8％，从技术科反馈回的人均设计图纸数量来看，也超过去年同期水平。2、市场交货期缩短，提高了交货准确率，使产成品运输方在合作中受益，也同时节约了公司的运输成本，提高了货物运输的安全性，另外，交货准确率的直线上升也是客户投诉降低到历史最低限度。3、组织层面的流程再造使得管理真空地带急遽减少，部门与部门之间的推诿扯皮现象很少发生，即使偶有发生，责任追究落实效率也有了很大改观。4、通过流程再造增加了信息传递的及时性、准确性、可靠性和科学性，使得公司的管理效率有了很大提高，基本消除了信息流受阻的现象。此外，基于供应链环境下的业务流程再造，还为企业带来间接的经济效益和社会效益。如使济南地区的门窗设备恶性压价竞争得到有效克制，为济南作为门窗设备产业集聚区在新环境下的继续发展注入了新的活力等。①济南光明机器有限公司再造前组织科室构成（2004年2月）：董事会办公室，监事会办公室、总经理（审计科、法务清欠部），企业管理部（总经理办公室、人力资源中心、培训中心、信息科、资料室、计划科、质检科、仓储科、设备动力科），财务部（财务中心、财务科），采购部制造部（调度、外协、装配、喷漆、机加工车间），销售部（全国37个办事处，销售业务部、国际业务部、售后服务部、企业策划部），技术中心（技术科、研制车间），后勤保障部（车队、食堂、纯净水室、门卫传达）。49 后　记第五章结论本文通过对供应链管理环境下的业务流程再造进行研究，得出如下结论：1、现代竞争不是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计，真正实现企业业务流程的准确高效运作。在供应链管理环境下开展业务流程再造，其实质内涵是借助先进的信息通讯及计算机网络技术等方式，通过对企业部门内部、部门与部门之间、供应链企业间的业务流程进行再造，使市场中的顾客需求转化为在组织内和供应链成员企业间均可识别、传输的信号，以达到企业低成本、高效率的满足目标市场需求目标的管理思想和手段。2、业务流程再造并不单纯指导企业应该如何完成日常工作，它更关注于企业如何从基于分工方式的运作转为流程方式的运作以提高企业绩效。换句话说，业务流程再造不仅仅是一种改进组织运营方式的方法，更是管理领域的根本变革。3、供应链企业间的业务流程再造的实施主体应该由该条供应链的核心企业来完成，该核心企业可以位于供应链中间，也可以位于供应链两端。供应链层面的流程再造实施主体由核心企业来充当，不仅有利于核心企业自身利益，而且也是提高整条供应链竞争力的必然选择。4、本文通过对光明机器基于供应链的业务流程再造进行了全程分析，总结出供应链管理环境下业务流程再造的本质、方法、过程等。因门窗加工设备产品的市场竞争情况、济南作为我国门窗设备产业集聚区的发育情况、光明机器在门窗加工产业链中的位置等等，相对于我国其他尤其是工业制造企业，都具有相当的普遍特征。因此，本文研究对我国企业如何开展基于供应链的流程再造，具有重要的现实意义。49 后　记参　考　文　献1.科斯：“企业的性质”，《企业的经济性质》路易斯·普特曼等编，上海财经大学出版社，2000年2.迈克·哈默著赵学凯等译，《企业行动纲领》，中信出版社，20023.马士华、林勇、陈志祥著，《供应链管理》，机械工业出版社，20004.邱国栋，《当代企业组织研究》，经济科学出版社，20035.王焰，《一体化的供应链——战略设计与管理》，中国物资出版社，20026.芮明杰等，《再造流程》，浙江人民出版社，19977.颜光华、刘正周，《企业再造》，上海财经大学出版社，1998年5月第一版8.詹姆斯·钱匹著闰正茂译，《企业X再造》，中信出版，20029.陈志祥，陈荣秋，马士华：“供应链管理模式下的企业再造工程”，《物流技术》，1998年第3期10.杨治宇、马士华，“供应链企业间的委托代理问题研究”，《计算机集成制造系统》，2001年第1期11.王永贵，“论企业知识流程再造”，《南开管理评论》，1999年第2期12.赵刚，“企业再造和虚拟式组织”，《南京社会科学》，1999年第7期13、赵先德，谢金星，“现代供应链管理的几个基本概念”，《南开管理评论》，1999年第2期14.邱国栋、孙龙业，“流程为主代替分工——浅析中国企业的组织改革”，《社会科学辑刊》1997年第4期15.邱成利，“制度创新与产业集聚的关系研究”，《中国软科学》，2001年第9期16.周宏斌、王其藩，“基于流程的组织结构及其案例”，《系统工程理论方法应用》2000年第9卷第3期17.周炜、刘向东，“企业价值分析的企业理论基础——基于流程的企业理论”，《教学与研究》，2003年第1期18.徐建平，“供应链管理与业务流程再造”，《管理：观点及办法》，200149 后　记年第8期19.盛革，“拓展企业再造的逻辑框架与流程网络描述”，《科研管理》，2004年第1期20.于建华，“业务流程开快车”，《经济日报》，2002年6月5日21.杜军玲，“企业信息化:自身业务流程改造是关键”，《人民政协报》，2002年6月25日22.http://www.lib.dufe.edu.cn/东北财经大学图书馆23.http://www.zhouyunhai.com周云海之家24.http://www.beiwang.com北望经济学园25.http://www.sinopower.com.cn/中电力咨询26.http://www.tsruc.com/北京求是联合管理咨询公司27.http://sm-xbh.zj001.net/项保华战略工作室28.《光明月刊》2004年第2、4期29.《2004年度济南光明机器有限公司营销计划书》陈树平200330.《济南光明机器有限公司生产作业管理报告》山东省社会科学院199731.MichaelHammer：ReengineeringWork：Don`tAutomate，Obliterate，HarvardBusinessReview，July-August199032.ReengineeringTheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution，MichaelHammerandJamesChampy，HarperCollins,NewYork,199333.BFisher,Reengineeringyourbusiness,JournalofsystemsManagement,1996,Jan/Feb34.Davenport,TH,ShortJE,TheNewIndustrialEngineering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign,SloanManagementReview,1996,（Summer）49 后　记后　记本文是我的硕士学位毕业论文。结稿之际，首先要感谢恩师邱国栋教授。正是再邱老师的不断启发和悉心教导下，才使本文从选题、撰写到最终定稿得以顺利完成。邱老师一丝不苟的治学态度、博大精深的学术功底，诲人不倦的谆谆教导，必将使我受益终生。两年多来，生活上邱老师也给了我极大的关心与照顾，更使我倍感三生有幸。另外，工商管理学院刘庆元老师、于晓霖老师、杨波老师、宋亚非老师、李怀斌老师、李桂艳老师、孙成志老师的精彩课堂教学也使我受益匪浅，在此向各位老师致以深深的谢意。其次，感谢济南光明机器有限公司执行董事高大伟女士、总经理王登宽先生、企业管理部经理赖淑媛女士，他们为我提供了一个宽松自由的实习环境，使得本文的理论与实践得以充分融合。另外同事赵书瑞、陈树平等也给了我很大的鼓励和帮助，在此深表谢意。再次，论文撰写过程中，还得到来自于同辈友人的诸多帮助：师兄李作奎的不吝赐教使得论文结构更为紧凑、室友张明的每次点拨都使内容不断充实，好友肖丽丽的时刻督促才使写作过程有条不紊的进行，在此一并致谢。最后将这篇论文献给我的家人，正是他们默默无怨的支持才使我的学业得以顺利完成。人生之大幸莫过于学业上得遇良师，生活上共事益友。回首自己三年来的学习生活，本人三生有幸，两者兼而有之。即将离开大连之即，诚祝各位恩师身体安康，生活幸福；各位同窗前程似锦，诸事顺利！刁玉柱2004年11月23日于东财崇学楼49