会议管理研究-dxc 22页

会议管理研究一、综述1.会议管理现状22.研尤思路3二、结论要点51.技术类临吋性会议多的现象是由于组织结构、流程、管理执行力、员工技能培养等深层次管理问题造成的52.会议管理水平的提高需要对会前、会中、会后三阶段实行持续改进5三、结论分析1.技术类临吋性会议多的现象是由于组织结构、流程、管理执行力、员工技能培养等深层次管理问题造成的51.1技术类临时性会议多的原因51.1.1部门职能交叉、存在责权不清晰的现象，需要通过会议解决51.1.2管理层级多增加了沟通协调难度，需要借助会议解决61.1.3部分工作流程涉及到不同部门，加之流程体系的不规范，部门间工作需要通过会议进行大量沟通71.1.4管理执行力弱、行动落实情况不理想，需要通过会议推动工作81.1.5部门本位主义现象带来不必要的会议91.1.6部分工作对岗位技能要求高，需要通过会议集思广益91.1.7高级技术岗位作用没冇充分发挥，行政管理岗位承担大量技术工作，疲于开会91.1.8核安全要求高，责任重大，存在责任分担型会议10 1.2技术类临时性会议多的初步改进建议101.会议管理水平的提高需要对会前、会中、会后三阶段实行持续改进111.1会前准备阶段存在的问题111.2会中存在的问题121.3会后存在的问题131.3.1会后对会议效率的评估131.3.2会后对行动落实情况的跟踪131.4持续改进初步建议14会议管理案例研究综述1.会议管理现状会议作为公司各层级沟通方式的重要组成部分，如何提高会议管理的效率和效果，日益成为公司H常管理屮不可忽视的重要内容。管理评估调查问卷中，可以看出会议时间占用止常工作时间比例高、并有部分会议为没必要参加的会议、相当数量的会议召开效率较低：>62%的部门经理助理及以上级别的被调查者和近20%的科处级被调查者每周参加会议时间占正常工作时间比例达到40%以上； 您每周参加会议的时间占正常工作时间的比例大约是60%以上I140%-60%■20%-40%■20%以下数据來源：DNMC问卷调查冇效样木数：部门经理助理及以上26,科处级179,普通员工336题号：58>被调查者认为没有必要参加的会议占所有参加的会议比例平均约为22%； 10%以下31%30%-40%16%20%-30%20%10%-20%21%40%以上12%数据来源：DNMC问卷调查有效样木数：518题号：59＞被调查者中认为有必要参加的会议中，效率较低的会议平均约占25%。在有必要参加的会议中，效率较低的会议大约占"0%以上10%以下30%-40%20%16%19%10%-20%20%20%-30%25%题号：60数据來源：DNMClnJ卷调查有效样木数：5241.研究思路根据核电站运营特点，生产一线系统肩负着重大的安全生产责任，是核电站核心经营活动所在。故新华信项目组将生产一线系统会议管理情况作为重点评估对象。评估将根据新华信高效会议特征模型而展开。 高效会议的特征特征简述明确开会的原因、日的，形成会议层级根据组织规模，会议体系分层设置；不同层级会议根据会议的内容，乂可分为不同性质的会议明确开会对象与组织者的选择根据不同层级与性质的会议，确定与会人员，明晰会议组织者强调充分的会前准备，明细会议资料、会务准备的部门做足会前准备工作，分工明确到位，同吋附有考核标准合理确定开会的频率每-•种会议都有其合理的频率，会议设直需耍荤握其规律，达到会议的目的规范会议本身，与规范会议的流程完善与巩固会议的流程，从开始明确会议制度、日的，到会议议程，最后是会议总结及跟踪；同时规划会议本身的管理，包括会议管理制度及柑应会议模板组织者与参会者明确各门的角色会议召开应本着民主是为了更好的集中，每位参会人员应以认貞•、负责的态度对所讨论的议题逐项明确表示意见；会议组织者对决议能否达成负直接责任记录所有的决定、建议及其负责人会议组织者要在24小时内形成会议纪要，会议纪耍婆求言简意赅、讨论主题不漏项，并提炼出其中会议决议项冃作出会议评论与归纳，跟踪会议落实情况会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办，各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议新华信高效会议特征模型生产一线系统会议可以分为以下九类。日常生产会议会议比较高效大修准备期间会议会议比较高效大修期间例会I会议比较禹效生产一线系统会议专业委员会I项目组工作会I各专业委员会议遵照委员会运作程序执彳亍，会议管理水平整体较好，但存在持续改进的空间各种项目组靠开会推动工作，包插毎阶段任务分派会、项目协调会，根据需要不定时召开，会议效率与效杲存在可改进空间義术类临时性会议员工反映问题较多，会议数量多、效率与效果存在问题行政会议部门周会、月会，内容包括上阶段工作完成情况、下阶段工作安排以及专题讨论，该类会议兼仃团队建设、文化建设等潜在功能，应重点关注提高会议效率专题管理研讨笔」承包商管理、电网管理.维修管理研讨等,一般没有行动,目的在于信息沟通、工作推动、管理提升，应重点关注提高会议效率和适当的会议频率在岗培训会议分为技术类培训、管理类培训，非常必要，内容针对性町继续加强生产一线系统会议分类 木次研究重点针对访谈中反映问题最多的技术类临时性会议召开频率，以及会前、会中、会后等会议召开过程进行分析，指出存在的问题及其原因，继而提出初步的改进建议。 二.结论要点1.技术类临时性会议多的现象是由于组织结构、流程、管理执行力、员工技能培养等深层次管理问题造成的2.会议管理水平的提高需要对会前、会中、会后三阶段实行持续改进三、结论分析1.技术类临时性会议多的现象是由于组织结构、流程、管理执行力、员工技能培养等深层次管理问题造成的1.1技术类临时性会议多的原因1.1.1部门职能交叉、存在责权不清晰的现象，需要通过会议解决通过对部门职能设置的分析和评估，H前职能设置屮存在交叉、空档、分割现象。职能交叉甲乙两个属同层次部门的职能有交叉部分职能空档屮乙两个屈同层次部门的职能中有缺失部分职能分割不合理的部门职能设置同一职能被分割在甲乙两个部门并且，尽管有些部门的设置是不重叠的，但实际上职能仍然有重叠问题。因为: ＞虽然有了部门设置，但部门职责和岗位职责散落在不同程序中，缺少规范文件管理和约束，并且有些部门职责存在不明确的现象；＞当一个部门人员技能达不到要求时，可能由其他部门代替，职能变得混淆重叠。对于多个部门职能交叉重叠的工作，如果由其中一个部门做，就要把其他相关部门召集到会议上讨论。1.1.2管理层级多增加了沟通协调难度，需要借助会议解决四层级管理带来的沟通协调难度，使得各层级尤其是处级领导横向、纵向沟通协调工作量大，需耍借助会议解决。并且，四层级管理还使得：＞信息传递过程容易产生失真；＞不利于高效决策体系的建立，决策速度受到决策人数和信息传递速度的限制，决策时间长，管理成本高；＞容易形成责任推诿型的管理风格。管理评估调查问卷中，41%的员工认为管理层级过多是公司组织结构中存在的主耍问题。您认为DNMC的组织结构主要存在哪些问题邙艮选三项）数据來源：DNMC问卷调查有效样木数：561题号：5 1.1.3部分工作流程涉及到不同部门，加之流程体系的不规范，部门间工作需要通过会议进行大量沟通各部门尤其生产一线系统之间工作的彼此依赖性菲常高，对横向沟通的要求高，很多工作借助会议进行沟通。相互依存的形式横向沟通的要求需要协调的类型集合性▼▼□□□▼▼▼低度沟通标准化序列性□►►▼中度沟通计划、反馈占Z□止1高度沟通跨部门团队、会议一十八部分工作流程涉及到多个部门，部门间沟通工作大量增加，例如：设备管理处作为连接生产部、维修部的桥梁，很多工作需要借助会议协调。流程是组织高效运作的保证，但目前的流程表现出了一定的不适应性：＞没有建立起真正的流程体系，散落在无数的程序文件中，分类不够清楚，逻辑不够清晰；＞各部门对自C的工作职责清晰，但并不十分清楚其他接口部门的职责;管理评估调查问卷屮，在需要多个部门合作的工作屮，认为部门之间责任界定明确的不足被调查者的一半。在需要多个部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否明确 数据來源：DNMC问卷调查有效样木数：生产一线系统4佣内控系统29支持保障系统10彳题号：7＞各个部门根据工作的需要不断添加程序，其屮涉及到的相关部门对此并不了解，执行屮推动困难；＞部分部门在执行任务时存在木位主义，不愿承担责任，对流程运行结果无人负责，缺乏监控；＞流程环节设置过长，审批复朵，决策压力与责任向上传递；＞部分工作职责在流程屮被分割的过细；＞部分流程未形成闭环，无信息反馈机制；＞部分工作流程的实施没有牵头组织部门。1.1.4管理执行力弱、行动落实情况不理想，需要通过会议推动工作口前，有些工作需要通过会议的方式推动，由于：＞存在管理执行力较弱的现象，领导的示范作用不够；＞通过电话或EMAIL等方式进行工作沟通，工作往往得不到有效推动；＞有部分会议目的在于：将工作步骤用止式的方式确定下來，将会议纪要作为一种书面依据，达到既推动工作乂界定责任的目的。例如：7月12日设备管理处、化学处、合同处关于化学品釆购的会议——设备管理处原先填报采购申请单采用的是与合同处默认的格式，当化学处（化学品归口部门）认为单子不合格，提出修改耍求时，开始用EMAIL沟通无效后，又采用会议方式。 1.1.5部门本位主义现象带来不必要的会议在具体工作中，存在部门工作目标不同带來对工作的关注重点不同的现象。一旦相关部门就某一问题产生不同意见吋，就要通过会议反复磋商协调，但各部门各执一词，问题得不到解决，往往要再通过上一级会议研究讨论加以解决。例如：液压缸是否开缸的会议由于设备管理处只关注设备是否存在缺陷情况，而大修处要保证工期，会议议而不决，最终只能上到DTM会议上，由经理决策。1.1.6部分工作对岗位技能要求高，需要通过会议集思广益有些技术类临时会议的召开是由于负责人知识、技能上的不足而不得不通过召开会议集思广益。由于:＞存在岗位职责和任职资格随着任职人员的不同会产生变化的现象，岗位人员的配置不是根据岗位需要什么人，而是要看人到岗位上能做什么事。例如：目前对系统工程师和项目负责人的任职资格没有明确界定，部分系统工程师和项目负责人的业务技能达不到该岗位对其技能的要求；＞综合型人才少，经验的积累需要时间，经验传承困难；＞在岗培训针对性需要加强。1.1.7高级技术岗位作用没有充分发挥，行政管理岗位承担大量技术工作，疲于开会生产一线系统的高级技术岗位没有真止承担起相应的责任，行政岗位管理人员承担大量技术工作，疲于开会，影响其专注于部门整体建设和发展工作。这种情况是由多种原因造成的：＞行政岗位管理人员大多是技术岗位提升上來的，专业技术能力强；＞行政岗位管理人员作为本部门第一负责人，对技术决策承担着最终责任；＞高级技术岗位在岗位职责屮有界定被赋予参与重大技术决策的责任，但没有真止形成技术线自上而下的授权体系和自下而上的汇报体系；高级技术岗位人员的个人影响力不如行政管理人员。 管理评佔调查问卷中，各部门、各层级调查者一致认同应对高级技术岗位赋予更大的责任。您对目前高级技术岗位应承担责任的评价»应飒了更大的资任维持不变□应械少其所肩负的责任■应赋P更大的责任r维持不变或应减少英所眉负的贞任右效样本数：牛产一线系统431内控系统26支持保障系统99部门经理助理及以上27科处级180普通员丄349数据來源：DNMC问卷调查1.1.8核安全要求高，责任重大，存在责任分担型会议有些工作在程序中尽管被界定是由某个具体部门负责，但执行屮有些部门述是要把其他部门召集在会议上进行集体讨论，在经过集体讨论后才成相应的方案和决策。这是由于：＞通过会议分担责任；＞群体决策和保守决策的决策机制。1.2技术类临时性会议多的初步改进建议解决会议多的现状必须要通过解决以上深层次管理问题才能够真正实现：＞进行部门职能的梳理以及规范管理，并进行合理优化；＞建议在充分考虑公司内部资源特点的前捉下，遵照组织设计原则对现有组织生结构适当扁平化或适当授权，加快决策效率；＞优化流程体系，并通过流程梳理工作明确工作流程的主推动部门和负责人，对流程进行考核；＞加强领导示范作用，增加管理执行力，把关注点放在执行情况上； ＞充分发挥高级技术岗位的作用：1）对设置高级技术岗位的明确定位；2）在岗位职责中清晰界定其所应承担的责任和权力；3）形成技术岗位线的汇报和授权体系；4）管理人员要向其他员工说明高级技术岗位被授予的责任和权力，使其在工作中遇到的阻力和反对减少，高级技术岗位本身也要切实承担起相应责任；5）使高级技术岗位充分掌握制定、分析技术方案的前提和信息，参与技术相关计划、会议和商讨活动；6）对技术岗位进行合理的绩效考核和职业通路设计；＞加强人才培养工作，加强在岗培训针对性，要重视从概念到实际运用的转化过程和经验的传承；＞加强企业文化的塑造和员工行为引导等文化建设工作。同时，会议频率可根据会议内容进行甄别，召开适当的会议：＞对丁•有些信息通报型、共享型会议可充分利用其他沟通方式；＞非技术难点问题，跟专业相关的具备一定的知识就能够得到结论并独立处理的问题不需要召开会议的方式解决。例如：去年大修屮，在1号机上使用过的常规岛保养方案已经是成熟方案，在2号机应用时，又要召开会议重新讨论，但在执行时仍然使用的是原先方案。1.会议管理水平的提高需要对会前、会中、会后三阶段实行持续改进目而，会议本身召开情况整体还是不错的，但在会前、会中、会后各阶段存在可再持续该进的方面。1.1会前准备阶段存在的问题＞部分会议议题选择不当。例如：2005年5月31日下午召开的PNSC会议屮部分参会委员认为“大亚湾十年蒸汽发生器出口湿度测量”没必要作为该核安全会议议题，直接作为专业技术工作安排执行即可；＞有些议题在会前准备不足，技术分析论证不够充分，无法让与会人员做岀决策。例如:PNSC和DTM会议本应是对一些技术改进决策方案的审核会，由于有些会议中存在报告准备不足的现象，使会议变成了技术研讨会，造成会议的吋间长，会议效率大大降低；＞有些会议的相关资料没有在会前分发到参会人员； ＞部分参会人员对会议的议题和内容事先没有充分的预审;＞有些会议参会人员范围界定不当，为了增加工作执行力和推动力，处长常被要求作为参会人员参加各种类型会议，而有些会议由专业技术人员参加就可以了。案例1——PNSC会议（2005年5月31日下午）部分报告分析论证不够充分。关于《岭澳二期应急行动屮心选址问题》的报告，由于事先准备得不够充分，部门没有推荐最佳方案，导致参会委员对三个应急行动中心选址方案反复进行比较讨论。而PNSC会议的目的应该是参会委员对《岭澳二期应急行动中心选址问题》部门决策的审核，因为部门的决策没有履行到位，导致参会委员讨论的时间长而未决，据统计这个主题的审议时间为35分钟。案例2——DTM会议（2005年5月23日）和PNSC会议（2005年5月31H）通常处长和技术负责人同时参加会议做专题报告。一•般专题报告在汇报前，处内或者部门内部己经进行了讨论和意见的统一，应该由一个项目负责人汇报就可以了。2.2会中存在的问题技术类临时性会议经常超时，会中不能形成有效的决策。这种情况既有会议进行当中的原因，也冇部分原因是会前准备阶段造成的：＞冇些临时性会议通知屮对议题的描述往往不够具体和明确，并月.会议相关资料没冇在会前分发给参会人员，参会人员会前准备不足，导致会议中参会人员意见发表不充分、讨论吋间长英至议而不决；＞被指派的参会人员没冇针对性，会议屮参会人员不能冇效发言，只能将会议涉及的问题带回部门再行讨论；＞会议主持人的汇总、综合判断等会议控制能力的不同对会议效率影响较大；＞会议纪律执行不够严肃。案例——项目组临时技术会议（2005年7月6日15：00-16：15）＞会议议题技术性较强，提丽一天发出会议通知，不利于各专业人员做充分准备；＞会议的主持人为会议做了充分的准备，但相关议题的资料没有在会前分发给与会者，会上才分发资料，导致其他参会人员会前准备不足； ＞预先通知的5名参会技术人员，只有3名到场，其他的参会人员对项目的技术内容不熟悉，导致会议上有些问题的讨论无法深入下去；＞因人员迟到，会议晚点8分钟开始，会议延长15分钟结束。2.3会后存在的问题2.3.1会后对会议效率的评估＞程序中要求委员会会议秘书根据要求如实填写《会议效率评估表》，并发送给安全质保部和行政管理部秘书处，必耍时安全质保部安排专项监督，但此项工作在3〜4年前已停止；＞临时性会议因召开时间的不确定性、数量多、会议主持人和参会人员的不固定性等原因，很难实现会后对会议效率进行评估。会后效率评估的FI的是对会议效率的督促，评估的成本不应过高，应根据具体情况确定会后是否需耍进行会议效率的评估：＞对委员会等固定会议当中普遍反映会议效率存在问题的会议重点关注，考虑恢复会议效率评估机制，其他普遍反映较好的会议不必执行；＞对存在争议的会议建立参会者自评机制，对会议必要性及会议效率效果进行统计和反馈，并进行合理的持续改进；＞临时性会议效率的提高更多的耍依靠会议主持人的控制能力，不适宜进行会后评估。2.3.2会后对行动落实情况的跟踪冃前，公司的委员会和一些例会会后跟踪落实情况较好：＞所形成的会议纪耍和会议行动方案能够落实到具体的负责人；＞对活动完成有期限限制；＞在CIS上建立了问题跟踪信息平台。但n前的临时性技术类会议落实的情况并不理想：＞会议形成的行动计划往往没有落实到具体的负责人；＞活动完成期限没有明确限制；＞缺少活动完成情况的跟踪和反馈。 管理评估调查问卷中，42%的被调查者认为会议结果落实差。 数据来源：DNMC问卷调杳有效样木数：536题号：55高效的决策性会议取决于会前准备、会中决策和会后落实三个阶段，会议者需要通过各个阶段合理时间安排提高会议效率与效果，会后的跟踪阶段直接关系到会议决议的执行情况，不应忽视。高效会议各个阶段时间安排模型 2・4持续改进初步建议＞会议主持人在会前对会议议题进行严格把关，对准备不充分以及不符合会议主题的议题进行严格筛选过滤；＞确保会议资料在会前分发到参会人员，使参会人员做好充分的前期准备，提高会议效率; ＞对参会人员进行合理的界定，并且一些项目小组会议和技术方案讨论会，前期由技术负责人参加论证就可以了，行政负责人更多的应该是最终重要方案的审核把关，而非过程论证；＞对会议主持人和参会人员充分授权，在会议中形成有效决策，提高会议效率；＞适当进行会议管理技能培训，不断提高相关人员的会议管理能力；＞参照目前公司委员会会后行动跟踪方式，建立临时性会议的系统管理平台，对临时性会议重大活动的会后落实情况进行过程跟踪；＞可适时由总经理部牵头对公司会议情况进行清理，建立整体的会议管理机制，明确清晰的会议分级休系、并将各类会议合理分类，对不同层级、不同类型会议进行针对性的规范化管理，包括会议口的、会议发起人、参会人员、召开时间、频率、主题、会议召开流程、会后评估、跟踪等。会议各阶段存在的问题及改进措施总结:会议阶段存在问题改进措施会前冇些临时性会议通知屮对议题的描述往往不够具体和明确会议召集人在发出会议通知时，要确保被通知参会人员掌握足够的会议议题信息部分会议议题选择不当对于各种委员会会议等有明确会议目的的固定会议，会议主席在会前要根据会议目的认真筛选符合的上会议题冇些议题在会前准备不足，技术分析论证不够充分要形成技术线的自上而下的授权体系和自下而上的汇报体系，使技术线的职权明晰，同时不能忽略长期的人才培养工作有些会议的相关资料没有在会前分发到参会人员会议召集人要确保会议资料在会前分发到参会人员，使参会人员做好充分的前期准备 部分参会人员对会议的议题和内容事先没冇充分的预审会议通知要在合理的时间提前分发到参会人员，参会人员在收到会议议题和内容等相关资料后，审阅后要发出“已审阅”的回复有些会议参会人员范围界定不当对参会人员进行合理的界定，并且一些项目小组会议和技术方案讨论会,前期由技术负责人参加论证就可以了，行政负责人更多的应该是最终重要方案的审核把关，而非过程论证会议频率界定不当可适当建立“会议否决”机制，如果某项会议通知发出后，有超过半数参会人员否决，该会议可考虑取消或转用其他沟通方式（尤其信息通报型、共享型会议，以及有些完全可以独立处理的技术问题不需要通过召开会议的方式解决），该机制的建立可借助在CIS上建立相应的会议管理信息平台会议口的不明确对公司会议情况进行清理，建立整体的会议管理机制，明确清晰的会议分级体系、并将各类会议合理分类，对不同层级、不同类型会议进行针对性的规范化管理，包括会议口的、会议发起人、参会人员、召开时间、频率、主题、会议召开流程、会后评估、跟踪等 会中由于上述会前议题、资料、预审准备不足的原因，会议屮参会人员意见发表不充分、讨论时间长甚至议而不决加强上述会前议题甄选、资料准备、预审工作的改进被指派的参会人员没有针对性，会议中参会人员不能有效发言，只能将会议涉及的问题带回部门再行讨论会议召集人要根据会议议题界定究竞需要哪些人员参会，并在会议通知阶段合理安排会议时间确保参会人员到会率；并且要对参会人员充分授权,在会议中形成冇效决策会议主持人的汇总、综合判断等会议控制能力的不同对会议效率影响较大可适当进行会议管理技能培训，不断提高相关人员的会议管理能力，并且要对会议主持人充分授权，在会议中形成有效决策会议纪律执行不够严肃加强会议主持人的会议控制能力，并且可在会议纪要中对会议纪律进行陈述，形成公开监督的会议气氛，可借助在CIS上建立相应的会议管理信息平台 会后各种类型的会议都没有对会议效率进行评估＞对委员会等固定会议当中普遍反映会议效率存在问题的会议重点关注，考虑恢复会议效率评估机制，其他普遍反映较好的会议不必执行；＞对存在争议的会议建立参会者自评机制，对会议必要性及会议效率效杲进行统计和反馈，并进行合理的持续改进；＞临吋性会议效率的提高更多的要依靠会议主持人的控制能力，不适化进行会后评估有些临时性会议形成的行动计划往往没有落实到具体的负责人会议形成的行动原则上必须在会议上落实到具体负责人，对于在会上确实无法落实到具体负责人的，应在纪要中明确具体负责部门的主管人员要在限定时间内指定具体负责人，可借助在CIS上建立相应的会议管理信息平台有些临吋性会议活动完成期限没有明确限制相关负责部门耍在会中或会后把会议行动完成时间明确在会议纪要中，可借助在cis上建立相应的会议管理信息平台冇些临时性会议缺少活动完成情况的跟踪和反馈可参照0前公司委员会会后行动跟踪方式，可借助在CIS上建立相应的会议管理信息平台，对临时性会议重大活动的会后落实情况进行过程跟踪