供应链管理案例集 40页

www.docin.com/wxiaoxiao151同仁堂连锁药店供应链应用摘要：连锁药店的成立顺应了国家有关培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团的政策，也是同仁堂集团公司“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”发展战略的重要组成部分。　　北京同仁堂连锁药店是著名老字号中国北京同仁堂(集团)有限责任公司旗下的二级独立法人药品零售经营企业，成立于2001年3月12日。连锁药店的成立顺应了国家有关培育5～10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业集团的政策，也是同仁堂集团公司“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”发展战略的重要组成部分。　　扩张带来管理困惑　　北京同仁堂连锁药店拥有门店46家，建有快捷、高效的现代化配送中心。现有库房面积4000平米，其中，阴凉库650平米，冷库20平米。经营近万种商品，经营范围包括：中成药、中药饮片、化学原料药、抗生素、生化药品等。2002年全年销售额达1.87亿元。　　随着同仁堂连锁药店规模的扩大，门店的增多，连锁结构越来越复杂，同时也产生了许许多多亟待解决的管理问题。如：如何全面实施GSP管理?如何强化采购管理?如何提高配送中心的运营效率?。..。..解决这些管理难题，依靠传统的管理手段已是困难重重，而管理信息化就是同仁堂连锁药店解决管理难题，实现管理创新的一条捷径。　　2001年3月，连锁药店与北京佳软信息技术有限公司合作，开发出了北京同仁堂连锁管理信息系统，目前，该系统已在总部、配送中心和40多个门店成功投入使用，其中GSP管理功能的设置已得到了相关药品监督管理部门的认可。　　建立科学的供应链管理　　“同仁堂连锁管理系统”以E6平台信息技术为支撑，将药品传统的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储代理、配送、结算等环节按照科学的方法及手段紧密联系起来，形成完整的供应链管理。　　本系统基于Internet，全面融入GSP管理思想，实现多品种、多渠道的物流配送，可与其他信息系统实现集成，对配送、渠道、线路、站(中心)等进行统一规划、合理布局，能实现对药品流通的实时、动态跟踪和站(中心)、线的动态查询统计。系统适应超大型连锁及物流管理。　　系统开发包括四个子系统：企业总部管理系统、二级配送中心(管理中心系统)、门店管理系统和批发销售管理系统。几个系统互为独立，又紧密关联，形成统一的药品物流管理系统。具体包括采购管理、配送管理、系统管理、结算管理、价格管理、销售管理、零售管理、GSP管理、万能查询等功能模块。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　该系统通过辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理而使管理流程得到了规范;通过实现货位管理、优化存量控制、推进效期管理、规范饮片管理使运营成本迅速降低;通过实现统一销售控制、对客户和供应商设立信用评定制度帮助企业规避经营风险;通过增进信息沟通、强化门店控制、提供决策支持而提高了管理效率。　　灵活平台满足需求　　佳软的差异化软件技术主要表现为E6平台技术的先进性。E6平台是佳软利用VisualStudio.net构建的管理软件构造平台。E6平台的构造假设基于两点：第一，信息系统应该是被逐级、分段建立或重构的;第二，建立信息系统是一种资源性投入，是一种基于管理和实践的知识积累，构建信息系统应该形成相应的资源，而不再是企业昂贵的“消耗品”。　　基于E6平台构架管理系统，最大的特点是实现了标准化、模块化、灵活化和知识化。该系统通过编码服务器自定义编码功能，可实现业务中心原子化细分的独立运作，并且可通过灵活定义的通信方式，实现各个业务环节的数据连接和交互。基于本平台的管理软件开发，采用的是文本式的业务流程描述语言，开发人员、咨询人员等均可快速实现包括修订业务流程和重新定义、数据组织方式、定义单据及数据格式，实现穿透式查询、灵活定义同一系统分部数据之间的数据交换、数据加密和压缩等的软件设计工作。系统可以满足客户不断变化的需求，将复杂的系统逐步分解，通过快速的实现能力解决软件项目很难顺利收尾和客户信息系统分步建设难题，从而实现了“管理软件研发”向“管理软件生产”的重大突破。　　五方面见成效　　通过系统的实施，同仁堂连锁药店效益有了迅速提高，主要产生了五方面的作用：　　(1)规范管理流程。表现在辅助完成GSP的达标、强化首营审批的执行、细化合同管理、统一价格管理等方面。　　(2)迅速降低了运营成本。首先，引进货位管理;其次，优化了存量控制;第三，推进效期管理。　　(3)帮助规避经营风险。体现在统一销售控制和降低财务风险两方面。　　(4)提高管理效率。增进总部内部、总部与门店之间的信息沟通，强化了门店控制，提供了决策支持。　　(5)经济效益突出2002年使整体采购成本下降了2%，约合300万元;强化效期管理，优化库存结构，2002年新增2000余个品种，淘汰900余个品种，办理退货611万元，降低了不良资产的形成;商品进销存计算机管理，按每人每年2万元计算，门店减少50个人员设置，每年可节省100万元;总部和配送中心引入APN技术，采用ADSL的通信方式，每年可节省通讯费用约20万元。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151少量多样的供应链优化“五部委整治公路违规收费路桥暴利时代将终结？”，交通部等5部门从2011年6月20日开始,重点整治公路违规收费……这次整治行动的结果如何呢？是否又“走过场”？期待相关部门以实际行动告诉我们答案。本周热点文章：……详细»摘要：“实现高达98%的订单满足率，帮助研发工程师打造竞争优势，我们提供专业产品系列以及快捷的订购服务，不设订购量最低下限，有效帮助工程师顺利完成项目预期。　　4942平方米的仓库中存放着13.5万种电子产品，最小的产品不过是电路板上的一个电子元器件，也有很重的大家伙，需要恒温恒湿保存的娇贵产品。每天要处理发货的订单超过了500单，90%以上的订单必须当天下单当天发出，并且保证次日送到客户手中。而在这偌大的仓库中，包括财务、海关报关、取货、分装、打包、检验总共才有36人……保证不出错的快捷运送，是欧时电子元件(上海)有限公司(以下简称RS)一直追求的目标。　　“实现高达98%的订单满足率，帮助研发工程师打造竞争优势，我们提供专业产品系列以及快捷的订购服务，不设订购量最低下限，有效帮助工程师顺利完成项目预期。对于不能承诺客户次日到达的那10%订单，原因在于没有本地库存。”RS亚太区董事总经理Richard告诉记者，RS一直在不断优化其供应链流程，以满足客户的需要。　　多种目录分布，满足不同用户需求　　大黄页、电子化、USB等，RS提供多种方式的目录为的是让客户选择产品时更方便快捷。　　“RS就是我们做电子产品开发人员的当当网，或者说是7-11——方便、快捷。”季亮在深圳做电子产品的开发与设计，最近他们在做一款Mp5的新品开发，经常在RS上采购一些元器件，“Mp5里要用到电池、液晶显示屏、主板等原材料，虽然可以直接跟电池生产厂商联系购买，但这样我们的采购经理就要跟几十家甚至上百家的供应商联系。”季亮说，他们的产品还在研发阶段，并不会批量生产，即便跟厂家联系，也不会有太多的价格优惠，因为量小，价格更高，甚至有些厂家都不卖。　　季亮大学毕业后来深圳，和几个朋友共同建立了一个电子产品创新工作室，由此，他们经常需要采购些元器件，但因为不进行大规模生产，采购量并不大。　　最近，季亮收到了厚厚一本RS最新的产品目录，这本厚厚的黄页涵盖了RS仓库下的各种产品，详细介绍每一种产品的规格、生产厂商、不同数量的批发价格等。　　“虽然网站上也能查到这些产品的相关信息，但是工程师们还是喜欢用大黄页。”季亮说，就像现在电子产品虽然取代了传统的笔、本，很多人还保留着手写便条、在文件上写写画画一样。　　不过也有些年轻的研发人员，习惯了无纸化、电子化工作。在RS全集成交易网站上，也有来自全球各地制造商的50万类产品。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　相对于纸质产品，客户通过互联网选购产品会更轻松、容易，而且能够清楚地看到该产品是否有库存。“纸质目录和互联网目录一般是配合着使用，会更方便一些。”季亮说，互联网目录品类更多，而且能够查询到其他地区仓库中的产品，每月还有新品的添加。　　尽管互联网已经普及了，但是对开发人员而言，有时也有不方便的时候。“为了保证研发信息不外露，我们在实验室里是没法上网的。”北京一家做安全信息产品公司的工程师郭长青对记者说。为了满足这部分人员的需求，最近RS又推出了USB产品目录，而多种方式的目录为的是让客户选择产品时更方便快捷。　　全球选用RS服务最多的是那些电子研发企业，因为RS能够满足其少量多样的产品需求。不少企业在研发设计初期，都是通过RS渠道订购的原材料。“我们在研发山寨机的时候，就分别购入了3.7寸屏和3.5寸屏，分别做外观设计实验和电能消耗、人体工学等方面的实验。”季亮说。　　以往RS的客户多数是IT企业的采购经理或研发人员，通过RS购买产品图的是方便、快捷，不用与诸多厂商打交道，相对而言单一产品的采购量并不大，购买回产品用于研发，不大需要考虑与生产线的对接。　　不过随着RS业务的不断扩大和在中国市场的深耕，越来越多的客户是那些需要进行小规模生产的工厂。“我们预测，未来4~5年，客户对1~50件的小批量产品的需求将越来越大。”Richard说。　　此前，需要进行小批量生产的这部分客户所面临最大的问题是，原生产厂商那边不会为了几十件的小订单而改变其固有的规格，或者客户为此要付出更高的重新包装代价。　　基于这一业务在未来的蓬勃发展，RS推出了全新的分装模式以满足这些客户的小批量的生产需求。　　RS的分装服务，会将原厂包装的电子元件按照客户的需求数量，经由分装设备做成小批量的生产包装。这样一来，客户就能轻松将这小批量的电子元件应用在自动化的生产设备上面。　　优化仓储排列，提升理货效率　　在RS内部，CarryOver率(当日订单延迟率)一直是考核员工工作的重要指标之一，保证零CarryOver率，首先是对仓储优化的结果。　　虽然季亮把RS比做电子元器件的当当网，但是RS中国区销售总经理郑梁告诉记者，这种供应链管理要比普通B2C的电子商务网站庞杂得多。“电子产品的特点是种类繁杂，并且用户的需求并不好完全把握。你并不知道每一个客户的真正需求是什么。”www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　举个简单的例子，如果是当当网或京东商城，你可以按品类或用户订单量来判断，将一些畅销品排在前面，方便理货员取货，或者根据需求、促销等因素适当地调整库存量。RS的仓库也可以把畅销品放在离理货员最近的地方，货备得多点，但很可能客户在同一订单中，既有畅销品，也有些几个月出不了一单的产品。再比如客户购买最多的是5V或12V的电源，但是也有客户会因为特殊需求选择9V的电源，本地库存没有，而全球17个其他地区仓库中会有库存。　　然而对于RS这种B2B的企业，除个别国内仓库没有的产品外，必须承诺客户“次日达”。在RS内部，CarryOver率(指当日订单延迟率)一直是考核员工工作的重要指标之一，保证零CarryOver率，首先是对仓储优化的结果。　　抵达上海外高桥(12.69,-0.32,-2.46%)的保税区，装载着各种货物的产品经过海关的一一核对查验之后，发往各地。不久前，RS大力扩建了位于上海的分拨中心，其库存容量是原来仓库的两倍，以满足中国业务的发展。而在其新的分拨中心旁边，则是DHL、TNT等国际知名物流公司的工作地。“离这些物流公司近点，为的是方便与他们更好地衔接。”RS的一位工作人员告诉记者。　　“仓库里的产品种类非常繁多，有些是属于保税产品，有些是非保税产品，而客户的订单里可能既有保税品也有非保税品，需要一一核对，报关、包装，并且交给物流公司。”工作人员Jeanny对记者说。　　走进RS仓库，如同穿梭在宜家、国美这些大件商品的提货区感觉，空间并不狭窄。工作人员Bill告诉记者，RS仓库的货架全部采用德国胜菲尔的产品，即便货品存放于货架最顶端，架梯子取货也不会晃动。每一个货架都有巨大的红色标识，捡货员10米之外就能一下准确地找到货架的位置。　　“库存产品的摆放我们遵循几个原则，自身重量越重，放在货架的位置越靠下，轻的放在上面，越热卖的产品放在离捡货员工作、包装区越近的地方，尽量让他们能够在2~3步之内就能取到。”Bill说。　　事实上，像电池、电源、电容器等这些最热卖的产品，不仅安排在了离捡货员最近的货架上，而且是货架的中层位置，理货员们伸手就能拿到。在RS的仓库，你会发现货架的间距会略宽于诸如宜家、国美这些大型家具、家电的仓库，RS的工作人员表示，电子元器件一般都很娇贵，虽然货架很结实，但是在取底层货品时，理货员们会蹲下身子，身体前倾，搬出货品时会向后倒退一步，留出货品的距离，而底层往往又是“大家伙”，身体会碰到后面的货架，宽一点就是为了减少碰撞。　　很多公司的库房货架都采取了纵向排列，货架很长，但是RS的仓库货架则为短距离横向摆放，一排摆两座货架，中间留有纵向通道，就像进入了图书馆一样。这是因为仓库里产品种类过多，而且用户的订单没规律，理货员有多条路径找到货品，便于系统给理货员设计一条最短又不和别的理货员冲突的最佳路径。　　JDE系统，RS的心脏　　货品位置设计更多的是靠JDE系统来进行。“系统虽然很强大，但是工作中流程会不断地改进，系统也要根据这些进行调整。”www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　RS除了在仓库规划上“不一样”，自主研发的JDE物流管理系统更是其运营的心脏。　　作为分销企业，RS仓库每天异常繁忙，既有从全球各地运达仓库的各种产品，也有客户购买后需要捡货打包送达客户的产品，种类繁多，有些产品又不像B2C的产品那样很容易从视觉上认出，必须靠JDE的“火眼金睛”去识别。　　工作人员Wendy指着各种包装箱的产品告诉记者，这些都是来自于英国、中国香港、新加坡、日本、美国等地的货物，她拿着扫描枪对包装箱上的条形码进行扫描，系统则显示出货品的订单号。“这是入库清点的第一步，为了便于我们的查找、分装，我们需要重新对这些货物进行清点。”　　“空运过来的货物必须在24小时之内清点完毕入库，船运过来的要在3天之内完成清点、分包。”Wendy告诉记者，为了方便捡货员们捡货，所有产品在入库前都要把之前的包装改成RS统一的牛皮纸箱，贴上统一的条型码、标签。　　一边工作人员正在重新将这些货物分包、扫码，另一边JDE系统的工作人员已经开始对这些产品进行分类整理。首先是区分货品是否需要在恒温恒湿的仓库中保存，需要的话流转到恒温恒湿库，如果不需要，工作人员则会根据其产品的品类、自重、大小以及以往产品的出货速度等安排到仓库的不同货架上。　　而货品位置的设计更多的是靠JDE系统来进行。“系统虽然很强大，但是工作中流程会不断地改进，系统也要根据这些进行调整。”Richard说。　　当用户的购买订单生成，位于仓库最外面的打印机就转起来自动生成并打印出一式四份的订单，围绕着这张订单，位于外高桥仓库的几十名员工便开始忙碌起来了。在仓库区这边，捡货员用扫描枪对准订单的条码一扫，系统就显示出每种产品的货物都存放在哪里，并且系统自动为捡货员生成了一张线路图，先到几号货架取哪几样产品，再去几号货架取哪些产品，一目了然。“这应该是一条最优的线路，很人性化。”Bill告诉记者，有时候订单很多，他们拿到的线路图则是几位捡货员兵分几路去取货，汇合在打包区，这样的好处是，减少取错货的几率。　　捡货员捡货的那段时间，打包员已经根据系统的提示，将最适合的包装箱准备好，做好必要的填充工作，捡货员捡货回来，直接把货品放入相应的包装箱内。而在办公区内，需要报关的产品几乎也在同时完成了海关的报关。客户的订单中，70%以上是需要发票随包裹一起发送的，财务人员也会即时查询到账情况开具发票，送到打包区。　　“我们负责打包、查验的人员一共8人，平均日发货量为453单，单日最高发货量是550单，80%都是小件包裹，需要特别细心，现在我们的正确率已经超过了99.5%，这也成了我们考核指标的下限。”Jeanny说。　　待发货产品打完包完成了检验之后，则被分配到了不同的区域等待物流公司来取货。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　“RS承诺客户，哪怕你只买一件很便宜的小产品，也是可以的，保证在200多个城市能够次日到达。”郑梁说，这样的承诺不仅考验他们与物流公司的协调能力，也考验了RS公司的成本控制能力。　　测算结果显示，用户在RS上生成的订单平均为150美元/单，保证次日送达，RS对几大物流公司的运营能力、网点分布、派送范围了如指掌，会根据订单目的地，选择最优的物流公司。“大城市中各物流公司的差异不甚明显，但是到了三四线及以下的城市，选择适合的物流公司才是保证快速送达的关键。”郑梁说，某些小城市，有可能外资物流公司不能次日达，但是民营公司甚至是邮政速递则可以。　　控制物流成本，RS和诸多物流公司谈定了协议价，郑梁说，每天从上海仓库出货时，系统也会显示货物的去向。比如有十几单产品都是送达湖北武汉及周边地区的，货品如果没有需要特种运输的，往往会选择同一家物流公司，合并发货，而不会每单都选择不同的物流公司。“根据始重、续重和运送地区的不同，物流的价格会有一定的差异，每家物流公司的信息都已经做到了JDE系统里，订单打好包后，系统会自动指示用哪家公司的物流系统。”Jeanny说。供应链案例明基供应链明基摘要：明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成功实现的？明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成功实现的？　　BenQ的答案是「先见之明」及「信守承诺」。BenQ从组织文化方面培养这两项特质，也将之落实到销售、生产和研发活动当中。在生产制造和-零件取得方面，BenQ强调高效率的供应链与高水平的生产线，将生产总额极大化，以达到规模经济。在零件的配置上，BenQ长期投资于上游零组件厂商，对主要零组件的掌控有极大的弹性，确保相关零件短缺时仍有竞争优势。　　一、BenQ的电子采购和VMI管理　　在中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。面对要求快速响应的用户需求，BenQ在整个的供应链管理上、产品分销环节上是如何完成的呢？在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速准确地满足用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也逐渐地成为企业发展的“瓶颈”。面对这种情况，BenQ是如何一举突破企业成长的屏蔽，完成企业E化的呢？　　（一）电子采购系统降低明基交易成本www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　明基集团是一个快速成长的制造型企业，短短的几年时间就成长为同行企业中的佼佼者，这与明基集团良好的组织结构和优秀的供应链管理方式是分不开的。就明基企业运作中的库存管理来说，就曾经是明基发展上的一个障碍，如何做到“零物料”的管理曾经一直困绕着企业的管理者。而现在的明基基本上做到了把整个采购的环节进行改善，分布出去。明基在最初的物料采购是由电话完成的，导致了送料时间的延迟，直接影响着整个企业的生产，导致生产周期增长，成本偏高，形成了集团继续发展上的“瓶颈”；于是明基内部决定采用第二种方式来改善这种不正常的状况。明基是如何完成的呢？首先从明基的定货方式说起。早期明基采用电话方式和供应商联系，不断地打电话，和供应商沟通，这样势必造成很高的交易成本。于是明基开始思考如何去降低这个交易成本，经过一段时间的研究，明基发现采用电子采购系统一切的问题都可以迎韧而解。通过采用电子订单的订货方式实现，和供应商建立网络上的物料交易，完成交易动作。这个阶段在2000年明基建立完成。　　电子采购是怎样的一个流程呢？明基是这样做的，明基集团把他的订单放到网站上，供应商登录到明基的网站，看到明基将会有这样的一笔订单产生，供应商就会由外围的库存数量多少进行比较；另一个方面供应商可透过订单了解到，明基今天接受的采购单，大概交货期是什么时候，供应商可以相对地完成预计、准备工作，即完成了CONFORM的动作。另一方面从供应商的角度考虑，供应商在送物料之前，他已经做了一些相应的准备工作，比如说仓库的准备、一些报关关务的准备，他都可以提前的考虑到。供应商要做CONFORM的动作告诉需求方需要的物料什么时候可以到达，提醒明基要做的准备，这就是众所周知的网络电子订单系统，E-FORMOUM完成的就是整个的电子采购过程。　　（二）明基的VMI管理　　作为制造型企业，先做电子采购，是企业成长过程中必须要走的步骤。在明基已经习惯了用电子化方式做采购以后，明基就开始实行VMI供应商管理库存的管理。所以明基以自己的经验来说，只有各企业习惯了网络方式的业务交易，企业才会想在管理上做一个更深层次的运作，实现VMI管理。明基就实现了整个存货的全部管理都交给供应商，即明基在做的INFORMANCE系统上，加上存货的作业管理。明基是这样完成的，首先明基把一些企业的物料消耗状况发布到网站上，让供应商来管理明基的库存，完成明基系统的RUN的动作。让供应商看明基应该在哪个时间点上货，这样就可以转换到一个PERIVMI。最早明基是由自己下单子给供应商，告诉供应商明基需要多少货，而现在是明基告诉供应商，现在已用掉了多少物料，让供应商知道仓库中还剩下多少物料，他就知道自己应该准备多少货。在以前如果明基下单子给供应商，明基本身就要备货，现在就完全地解决了这样的问题。　　生产方备货主要有两个原因，一个是生产方本身的了解不够，怕供应商交货不及时；另一个是防止客户订单的变化，以免造成市场反映的不及时。因为有可能会出现客户忽然性订单数量的修改，使得生产方的物料不能及时发生反映。在这种状况下生产商要考虑备库存适应客户的变化。同样道理，对上游的供应商来说明基现在就是他的客户，他要考虑的问题和明基考虑的出发点是相同的。例如，突然订单产生影响到他的物料储备上。这样供应商也要采购一定数量的物料，也要备库存。这样整个供应链上每个企业都在备库存，目的是一致的，就是为了防止一些不安全的因素的发生。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　但是如果说今天信息实现全部透明化以后，明基就可以把两个层次合并到一个层次。制造厂家就会发现，其实明基的这个存货完全是供应商的，即完全由供应商来帮明基做存货管理。供应商做制造商的库存管理的话，他的信息来源就是作为制造商的一些实际物料消耗信息。所以物料的供应对生产商来讲，生产商的存货就是供应商的。对原物料的供应商来讲，他所看到的仅仅是两个仓库，一个在他这边，另一个在制造商这边。所以说供应商还会备货，也就是在你这边备货，明基自己的生产制造部门的货物就会相对的减少。明基给供应商的是原物料的实际消耗状况，销售的情况。当然，要想实现这个过程讲求的是信息的透明度，如果说信息不透明的，供应商是没办法备货的。现在比以前更加了解原物料的消耗情况，在某种情况下，可以实现让原物料的供应商，成为原物料的采购商，把原物料的采购转移到他那里，那就是你的采购部门。　　二、明基的总结　　明基使用的除了一套是电子采购系统外，另外一个就是ERP系统。这是由明基的行业特点决定的。制造业是一个产业群，要求供应链的上下游企业都在周围。以明基来说，因为明基来到苏州，所以明基的供应商基本也都过来了，这就决定了明基集团很大一部分产品走的是ERP流程作业方式。对制造型企业来说，时效性是至关重要的，所以明基的物料需求对供应商提出的要求是，供应商要保证在第一时间送到，明基ERP很大的一个部分是以这种方式运转；另外一种方式就是走电子采购的方式，明基现在已经做到的方式就是这种。早期的明基采用的是发订单，供应商按照订单去交货。随着明基在中国业务的蓬勃发展，接下来明基考虑的就是如何缩短采购周期。明基开始逐步设计时间点，比如说根据每月的物料用量，确定在什么时间，例如大概一个月，需求物料数量约为10000，慢慢的明基开始改变，对每一天供应商给明基送物料的数量进行细化。当然这个指令还是由明基来下达的，可是这取得了一定的效果，使明基集团的储备存货有了明显的降低。现在明基的物料管理可以细化到每周、每天。　　随着集团的成长，明基让这些物料的库存近一步细化，明基供应商在位置上的就近支持是非常重要的，为上下游厂商间供应链关系的稳定提供了有效的保证，明基完全实现供应商出货的方式都是通过BBS（电子公告板系统）方式的。正是因为在明基集团成功地实施了供应链的管理，又是基于企业的解决方案，有明基E化的经验作为有力的保证，明基才考虑把明基逐鹿的成功经验推向市场。　　BenQ从组织文化一直延伸到研发设计、制造生产、全球运筹与服务系统。BenQ透过跨越中国大陆、台湾、亚太及欧美等地区的强力行销服务网络，提供关于产品的各项支持，更在每一个市场针对不同的需求，提供不同的服务。强大的供应链管理解决方式，是明基集团在中国快速成长的最重要的因素。这样的全球服务能力，也正是维系事业伙伴关系以及持续成功的重要因素。制造企业面临的问题是相同的，明基希望借助自己在渠道、生产、制造方面的成功经验，为国内的企业提供一种全新的企业供应链解决模板，为所有的企业提供知识分享的平台，实现国内企业的共同成长，为国内企业竞争力的提升作出贡献。客户定制化需求成为趋势的今天，如何实现快速响应与低成本管理来满足客户个性化需求是各个企业都期望达到的管理境界。本期专刊由周凯歌博士与万联网合作出品，汇集了周博士多年对于PMC亲身体会揣摩感觉和理论汇炼之精华。周博士曾任职于中海油、中兴通讯等……详细»www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151凭借“黄金三原则”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟）等做法，戴尔公司迅速崛起。戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度-将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。　　　　凭借“黄金三原则”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟）等做法，戴尔公司迅速崛起。戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度-将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。其中准确的市场预测、供应商的备料流程、订单签定后的进料运作是其供应链管理的一些关键流程。　　一、销售预测工具—“漏斗”　　在寻找、发现、把握、预测市场销售机会方面，DELL公司采用“ICQDC漏斗式”销售管理方法。该方法由如下五个形如漏斗的步骤组成，通过销售人员工作的逐步推进，目标客户越来越集中，数据逐步收敛，趋于精确。　　　　　　1.Identified筛选“耳闻”的目标顾客，了解需求　　根据收集的信息，结合DELL的现有解决方案，筛选顾客/商业机会。　　2.Contacted拜访潜在顾客　　在第一步的基础上，销售代表开始拜访顾客并有一个深入的交流，明确顾客需求，并对需求有一个大致估价。顾客对销售方案也基本认可。　　3.Qualified进一步确认需求　　确认顾客决策流程和决策影响者→确定商务资金→确认问题/需求→传递需求，确认技术方案可行性→确定DELL团队，准备、提交建议书→客户承诺　　4.Developed发展销售　　客户复审建议书/解决方案/设计方案→销售代表根据建议书应答问题→DELL报价/建议书/解决方案被顾客接受，或者被列入采购名单　　5.Committed客户承诺www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　顾客认为DELL最能满足需求→商务和技术合同条款被双方接受→顾客最终签订合同→转化为订单　　二、预测/备料流程　　将以上销售部门的销售预测结合市场部的分析预测，包括市场预测分析、公司的销售目标、产品的发展策略、第三方的数据，最终形成公司销售预测，并由产品市场部进一步转化为物料需求预测，工厂计划部通知供应商根据物料需求预测准备物料。这么作保证了全球运作流程的统一，增加了运作的透明度，加强了与供应商的沟通，保证了物料的及时性和合理性。　　　　三、订单/进料运作　　订单签定后，公司整合销售订单，销售订单转化为物料订单，并分解到不同的供应商，供应商根据物料订单供货。这样做的好处是根据订单进物料，消除了物料库存，准确的预测减少了供应商的库存。　　　京东：自建物流磨合期供应链整合桎梏摘要：京东人数的暴涨,给管理上带来了巨大挑战,却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急:依靠大量人工处理日益增加的订单数,保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法,仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。　　京东人数的暴涨,给管理上带来了巨大挑战,却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急:依靠大量人工处理日益增加的订单数,保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法,仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。　　“过200亿的时候,我们发现在一个城市的一个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言:“所以当达到一定规模的时候,会突然发现有了一个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加(仓库)面积就可以,现在都不行了。”　　“整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在一个地方,除了北京首都机场T3航站楼,但是它还不租给我们。”刘强东自我调侃道。　　因此,同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库,该用户的订单就可能被拆分发货。“这样一来就有很可怕的现象”:一方面对拆单发货比较排斥的客户,就会产生不好体验,投诉比例增加,导致部分客户流失;另一方面,京东的物流成本也大幅提升。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　为改善这种状况,京东一直在投入大量资金自建物流体系。而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下,在年销售额越来越逼近200亿的时刻,通过技术层面的改进和完善,用智能化的物流处理系统来改变物流瓶颈,就显得迫在眉睫。　　学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性:“京东除了物流之外,第二大块投入就是研发,今年(2011年)光研发这一块就投入三个多亿,超过我们的广告费,除了物流之外,超过我们任何一方面的投入。”　　在1000多名研发人员的努力下,京东的研发取得了一定成效。比如在京东物流中心,有京东自主研发的物流中心的命脉——“信息实时处理系统”。通过系统终端,可以看到每一笔刚下的订单,每一个刚注册的新用户,每一笔订单的处理情况。　　另外,京东近期还上线了GIS包裹跟踪系统。快递员手持PDA终端,派送路径可以做到最优化配置,例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径,提高派送效率;对快递员工作过程的监管,可以极大地提升京东的物流管理水平;快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。　　供应链整合桎梏　　物流瓶颈是刘强东心中深深的痛,供应链问题也一直是他的心结。　　三年前记者在第一次采访刘强东时,聊到供应链体系,他当时抱怨,很多3C厂家不给京东开放接口。三年后再次谈到这个问题,刘强东的抱怨情绪已经淡了许多,但仍难掩话语间的无奈和失落。　　物流的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石,但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下,经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面,甚至可以收获像Amazon那样的喜人成果,但供应链带给京东的挑战,却绝不是靠京东一己之力便可解决的。　　刘强东初衷不改:“我希望大的供应链、厂商承担着前半段,而京东承担着后半段。两者合在一块就是一个完整的供应链链条,能够给前半段的供应链链条提供充分的末端消费信息。”　　供应链整合这个老生常谈的话题,刘强东谈了三四年。直至2010年年底,刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议,并同时宣布所有3C产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。　　此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表,或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商,如今才开始成为京东的合作伙伴。　　但即便已经成为合作伙伴,在数据的对接上,上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业,开放自己数据与下游对接。一方面国情和本土人情如此,造成国内厂商主观意愿上的抗拒;另一方面,数据对接有可能泄露商业机密,这也大大增加了他们的顾虑。　　强势如家电传统零售业老大国美电器,有挟天子以令诸侯的能力,在2006年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现ERP系统的对接,但也是无果而归。当年的国美年销售额已达247亿元。　　或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。毕竟,相较于国美当时247亿销售额,2010年销售额102亿的京东,还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　上游厂商的不配合,使得京东商城供应链整合进度一再拖延,京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链,是为了避免现在这种现象:京东缺货,一部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品,是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的,并不是市场真实的需求。”刘强东告诉我们。　　在京东,iPhone4手机16G版,由于货源紧张,每天只能开放两分钟供顾客购买,每次开放都引得大批用户疯抢,但眼看如此受追捧,却只能望而叹之。　　而造成京东类似iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然,这令刘强东十分头疼。他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接,但供应商规模小,信息化程度不高,所以对接后发现实际价值不大,很多数据不够准。而且即使对供应商接成功,厂商和供应商的数据如果还未打通,京东还是得不到全程的库存信息。因此,京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性,打通数据接口就将得到最准确的库存信息。　　而对于京东来讲,与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。“我们现在实际上第一阶段的目标就是实现3C产品全部厂家直供这一块,几乎都实现了,这是最大的进展,就是说已经有(实现与上游厂商数据对接的)基础了。”　　而在技术方面,刘强东透露,京东的EDM接口已经全部做完,目前正在跟各个厂商进行谈判,计划在今年年底之前完成数据对接工作。未来,京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作,并且供应商能够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。　　“每个京东人都是仙人掌带着刺,这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏,这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮,但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切,调整好行进的节奏。穿上一双好鞋,会在路上走得更远。　　未来一旦京东迈过物流这道坎,打通供应链,扩容自主品牌,是否会成为电子商务领域里的“沃尔玛”?　　尽管很多人对刘强东的解读是曹操、枭雄,但他自己始终强调“不能成为掠夺者,建立健康的行业生态圈……”这背后的商业逻辑是,同业一起成长,自己才能获得更多利益和机会。这位睿智70后行事风格不像IT大佬,更像精明的江浙商人。或许血统里的基因成就了他先天的商业资质,他总能比别人看得更远些,更全面些,行事更果敢。而未来的京东,对手是它自己,这种形势似乎有点独孤求败的意味:“四十岁前恃之横行天下;四十岁后,不滞于物,草木竹石均可为剑。”　　刘强东告诉记者,再过两年,公司财报就可以公开给媒体。这样的自信来自每年超过200%的增长和供应链与上下游贯通全面布局后的优越感。无论未来京东是中国的亚马逊还是线上沃尔玛,可以确定的是,它将成为越来越具有社会价值,一个提供更多就业机会和社会影响力的中国企业。京东未来到底能做到多大?或许比刘强东现在所想像的还要大。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151高露洁的供应链管理摘要：高露洁公司（Colgate-Palmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。　　高露洁公司（Colgate-Palmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。　　消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理（mySAPSCM）。　　高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。　　这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。　　聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了"高露洁全球供应链系统"。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。　　在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品（约1000SKUs）。由于mySAPSCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　商业程序由mySAPSCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。　　真正实现全球化资源利用　　高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充（在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确）。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息（如推广活动刺激的需求增长等）来计算。　　商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。　　需求规划　　高露洁（美国）采用的mySAP.com需求规划系统的功能和mySAPSCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySAPSCM能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。　　绩效确认www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　高露洁供应链战略的三个主要组成部分由mySAP.com的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySAPSCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySAP商业智能系统（mySAPBI），以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。　　通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势使高露洁能够更加降低业务成本。同时，公司通过协同加强与全球客户的联系，也进一步降低成本。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。　　利用互联网将供应链技术拓展到企业之外，使类似高露洁这样的企业及其合作伙伴、消费者能够快速、实时地掌握订单、预测、生产计划，以及库存、订单完成比率等重要指标，完全掌握各项关键商业数据。mySAPSCM帮助企业提高服务质量、减少库存投资，进而提高企业的市场竞争力。高露洁全球信息技术总监EsatSezer先生说，"对高露洁来说，mySAPSCM所具有的强大功能对全球供应链改进过程随后将采取的措施十分关键。mySAPSCM在三个最重要的前沿领域均有相应的解决方案。它使高露洁能够掌握公司全球范围内的后勤数据，使我们能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为我们和我们的顾客、合作者进行协作提供了一个平台。mySAPSCM使我们在全球运作的供应链管理中真正走向完美。　　可持续性发展　　面对今天的成功，高露洁仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。除在全球范围内使用VMI、CBS和协同引擎外，高露洁还正在与SAP一起在mySAPSCM内开发可重复制造功能和各种进度细分功能。这将实现仅用一张物料订单(BOM)就可以完成整个生产过程的往复运作，使原料需求更加灵活，生产更适应短期需求变化，并有助于消除在高露洁以推广为主的环境中生产与后整理完全分开的状态。同时，高露洁还支持一个对与mySAPSCM相关供需波动计算法则的研究，以优化在需求和功能局限性大起大落的形势中企业的重复性生产。　　由于在以推广为主的商业环境中，供需随时会变化，第三方供应商在高露洁业务中的地位日渐重要，高露洁希望使用mySAPSCM的协同引擎能促进与这些供应商的联系。此外，高露洁还计划采用mySAPSCM的运输规划和进度规划功能来优化运输网，更加减少运输成本。高露洁还将通过参加各种能够提供协同需求、盈利、后勤计划等方面交流的消费品行业市场，与顾客和合作伙伴进行多元化的合作。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　在加速实现各个目标的同时，高露洁已经通过mySAP供应链管理系统实现了很多目标，如提高可视供应链、规划循环的速度，通过全球化资源利用、成本降低、改善客户服务等实现更为有效的资本利用。麦德龙标准化供应链管理摘要：只有清楚地限定你的客户群,才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本,赢得生存和发展的空间。　　只有清楚地限定你的客户群,才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本,赢得生存和发展的空间。　　很多时候,经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠,两头受气”:一面是市场降价压力巨大,另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑,低价策略是企业竞争中常用的一张王牌,但相同的策略导致的结局却不尽相同:有的企业得以成功扩张,大多数企业却黯然出局。为什么会这样?企业到底怎样才能生存?如何才能扩大利润空间?　　供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节,随着国外优秀企业的大量涌入,越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。在这里我们看一看麦德龙公司(Metro)是如何对客户范围进行定义和限制,如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本,从而赢得巨大的生存和发展空间。　　一、动态管理　　动态管理是供应链管理的目标之一,其目的就是要降低商品库存。因此,有效的物流跟踪与库存控制,是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。电子化商品管理系统是管理物流的关键,能在任何时间知道有哪些存货,进了多少,放在哪里,卖了多少,这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营,当然也可以控制成本。　　在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态,将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存,电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品持续供应和低成本经营。　　如果能随时对进销存的动态有清晰的了解,就可以及时发现问题,做出快速反应,避免损失的发生,从而能在降低库存的同时,提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。早在70年代,麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI),它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。　　经过35年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货,到收货、销售、收银每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。　　当然,进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统,检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测,管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息,提出采购预测,管理者根据电脑的预测并参考其它的因素,如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动,以及整个供应链各个环节的负荷能力等,结合经验做出最后决定。　　二、标准化操作　　中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场,包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么,应该怎么做,规则非常明确。从与供应商议价开始,直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程,都是由一系列很完善的规则控制这套动作。　　三、客户分类　　无论做什么,都不要忘了供应链的另一端是客户,这是最重要的。有时,人们一味地追求标准化,而忽略了他们的客户。麦德龙整个供应链的运作,则是由顾客的需求来拉动的。因而,它能站在客户的角度去思考,提供更加完善的商品和服务。　　麦德龙主要针对专业客户,如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理,并建立了顾客信息管理系统。　　如果麦德龙不限定客户,让所有人都来,他运营成本就要增加,管理难度也必然加大。　　其一。例如,麦德龙可以在货架上放一件一件的商品,也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果要在货架上摆一箱可口可乐,一件一件地放,要放24次。如果一箱一箱地放,一次就够了,还可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。当然,谁都会选择那些愿意一箱一箱购买的客户,而不是那些希望一件一件零买的客户,这样可以减少操作成本,操作成本的减少就意味着人员成本的减少。　　其二。如果知道有哪些用户,就可以分析他们的需求,增加他们喜欢的商品,移去他们不需要的商品。这可以优化商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求,而麦德龙只需要15万种。通常来讲,他们需要的品种可能是麦德龙的双倍。　　麦德龙只关注目标客户,知道他们需要什么,因此麦德龙可以控制品种数目。如果麦德龙服务所有人,就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲,限制客户范围可以提高经营效率。　　麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况,提供销售数量和品种信息,而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构,准确反映了客户的需求动态和发展趋势,使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略,对顾客需求变化迅速做出反应,从而最大程度地满足顾客需求。　　别人是等待客户,麦德龙则是主动接近客户。在中国,麦德龙每家店有15个客户咨询员,他们每天都跑出去拜访客户,了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近,将客户进行分类,对他们进行重点分析和研究。同时,麦德龙还对其客户(特别是中小型零售商)提供咨询服务。除定期发送资料外,麦德龙还组织客户顾问组,对客户购物结构进行分析,同主要客户进行讨论,帮助客户做好生意。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　四、与供应商双赢　　在整个供应链上,不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作,更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。　　麦德龙的价格优势,来自于从采购到销售有一套严谨的,标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册,包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸,把供应商纳入自己的管理体系,将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统,从而大大降低了企业的投资,实现了低成本运营。　　麦德龙的核心价值观就是寻求与供应商建立长久的关系,为共同的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。如果麦德龙有8个商店,每个商店都有一个采购部门,就有8个采购部门,运作成本很高;如果只有一个采购部门,运作成本就低多了。而且,集合订购数量多,得到的价格更优惠,实行中央采购有助于降低运作成本,也便于管理。同时,麦德龙的供应商也从中受惠。例如,如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了,中央采购也节省了供应商的运作成本。　　同时,有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单,降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本,麦德龙还为供应商提供某些管理协助,如选择最快,最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时,能严格遵守合同所规定的交易期限,按时结算,而且批量大、周转快,加上它奉行的双赢策略,所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。　　附1:案例点评　　供应链管理涉及方方面面,归根到底,实现低成本高水平服务的关键是什么呢?就麦德龙来说:一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合,使商品以最快的速度到达最终用户;二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系,赢得协作优势。　　对中国企业来讲,对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。麦德龙认为对员工的管理要着重标准化和纪律性,顾客要的是高质量和持续的低价;将不同水平来自不同部门的人结合起来,让他们互相帮助,互相了解,需要不断地对他们进行培训。麦德龙的操作方法是公司准则对每个人都一样,人人平等,但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接,形成麦德龙一整套标准化的管理,值得我们借鉴。　　附2:麦德龙公司概况介绍　　德国麦德龙超市集团(METROGroup),成立于1964年,以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。是世界第三大商业集团,也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司,更是Fortune500强企业之一。麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司,主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。　　麦德龙集团公司运作分成四部分,拥有六个独立销售区域及不同品牌,设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。现购自运针对商业和专业顾客,其它部分则针对零售销售和最终顾客。　　麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业,1971年第一家海外商场开业。从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的,可运用于各种市场环境。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　麦德龙于1995年来到中国并与中国着名的锦江集团合作,建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年,麦德龙在上海开设了第一家商场,并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场,将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国,填补了中国在仓储业态上的空白。麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场,主要集中在东南沿海和中部地区,拥有140万客户,员工总数超过5,000人。按照计划德国麦德龙从2004年开始,在中国每年新开10家店,麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。　　德国麦德龙超市集团获得的巨大成功,究竟有何秘密?首先,麦德龙集团在全球范围内以食品经营为主,在确保质量和品种的前提下坚持天天低价的经营方针,在采购的时候牢牢掌握其低廉的售价。其次,经营主导方针就是不断创新,不断强化客户化经营方式,坚持竞争性市场价格,即所谓天天低价,还有就是让顾客自由挑选,而真正的秘密恐怕是贵在坚持。今天的麦德龙超市公司已经覆盖全球,是全球批发市场的领头羊。作为全球排名前五位的国际商业公司,麦德龙集团已在30多个国家拥有员工大约25万多名。其业务模式包括:现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。戴尔：在危境中供应链的最佳运作摘要：供应链如何运作才能达到最佳的运作效果，很多学者和业者都在不断探索，但研究一般只集中在正常情况下。当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？（2011年1月）供应链如何运作才能达到最佳的运作效果，很多学者和业者都在不断探索，但研究一般只集中在正常情况下。当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个论题更加受到关注。　　一、在9·11、SARS中，戴尔都成功“化危为机”　　在IT业普遍低迷和9·11、SARS等危机冲击下，戴尔却能够一枝独秀，持续增长。那么，在各种危机下，戴尔为什么能够“化危为机”，又是如何“化危为机”的呢？回顾“9·11”事件　　“9·11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。这对立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，他们对此作了最糟糕的预测，并拟定了相关的计划，不但与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。因此“9·11”事件并没有给戴尔带来重大损失，反而孕育了无限的商机。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　“9·11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。在纽约世贸中心倒塌的6个小时后，一家受害的证券商立刻向戴尔电脑下了200台的PC订单，随后订单如潮水般涌入，迫使戴尔电脑位于德州奥斯汀的生产线必须日夜加班赶工，以满足在世贸中心倒塌中受害企业的大量订单需求。在恐怖攻击行动后不到一周的时间里，戴尔公司已卖出超过24000部服务器和个人电脑，以替换遭到损伤的电脑。为了适应大量的订单需求，戴尔派了数百名技术人员赴曼哈顿区与华盛顿区支援，还把一辆16轮的大卡车改装成流动技术支持与安装中心，甚至包了一架飞机，专门从台湾运送大批电脑零件直飞该公司位于德州奥斯汀的总部。　　因此，“9·11”事件，对于像戴尔这样反应迅速、供应链运作完善的公司来说，无疑是一种机遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、Gateway等大公司的销售额在逐渐下降的时候，戴尔仍能一枝独秀，节节攀升。走过SARS　　根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%；出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8．5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。　　SARS危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在今年年初便已决定让旗下加工厂商提高库存准备的危机意识让戴尔先胜了一筹。接着，戴尔的“自销＋电话预订＋上门送货”的直销模式更是大显身手。戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来了解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位客户定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均4天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。　　二、戴尔化解危机的法宝就在于三个优势　　戴尔在重重危机中一路走来，获得这种佳绩，最大的原因在于供应链的快速反应。　　戴尔供应链的快速反应，一方面表现在危机到来或即将到来时快速的应对，化解危机；另一方面表现在抓住危机中的商机，用最快的速度把客户最急需的商品送到客户手中，帮助客户减少危机损失。这要求供应链各个环节的衔接速度以及遇到突发事件重新组织资源的速度，都要达到快速反应。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　戴尔供应链的反应速度及抗危机能力并不是一日铸成的，它需要供应链上企业方方面面的建设。在危机中，戴尔供应链能做到快速反应，沉着应对，主要体现在以下几方面：　　第一，危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。危机意识让戴尔临危不乱，快速反应，主动应对，化解危机。对于戴尔这样一个全球采购的企业来说，已经身经百战，早有了很强的危机意识，当危机到来或即将来临时，戴尔已经做好了应对的准备，如全球供应链监督小组时刻关注全球各种动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。临危不乱，迅速反应，让戴尔抓住各种商机。　　第二，与全球供应商的战略合作。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，围绕客户与供应商建立了自己完整的商业运作模式，以至于在危难时能很快地做出反应。如在“9.11”事件之后，当边界关闭和航空运输停顿的情况下，戴尔立即与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国，保持戴尔的有效运作，帮助公司没有障碍地安全渡过灾难。当袭击再次发生的时候，戴尔立即就能调整公司的运营，找出哪里供应商可能会出现中断，并迅速调动和加大在欧洲和亚洲工厂的生产能力，满足订单的需求。拥有这种最有效率的供应链系统，就可以保证戴尔能经受住各种突然事件的打击。　　第三，直销模式。危机总是让人万分惊恐，手足无措。戴尔的直销模式确保戴尔能够快速了解危机中客户的实际需求，获得来自客户的第一手反馈信息，并按需定制产品。产品的直接递送，让产品直接从工厂送到客户手中，由于消除了流通环节中不必要的步骤，缩短了流通时间，帮助客户及时解决困难，减少危机造成的损失。SARS肆虐期间，电话和网络销售非常活跃，而这正是戴尔的强项所在。戴尔的工作人员做好充足准备，帮助客户解决暂时的困难。同时，继续积极与客户保持沟通，提供一如既往的服务支持。这为戴尔培养了很多忠诚的客户。凭借直接面向客户的经营模式，戴尔在危机中抓住了许多商机，取得了令人瞩目的成功业绩。　　借鉴戴尔成功应对危机的经验，企业可以结合自己的实际情况，在平时就注意做好供应链的构建和应急准备，以便在危机发生时，能以最快最有效率的方式处理危机，将受到的冲击降至最低，甚至获得新的商机。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151青岛啤酒外包租用成功供应链实践案例摘要：青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。　　（2010年11月）青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青啤是一个典型的依靠质量和销售制胜，将销售渠道管理作为核心能力之一的企业，其采用多级分销模式，仅华南地区的一级经销商就达1000多家。经过一年的精心准备，青啤于2004年成功应用跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青啤分销的业绩提升初见成效，无论是在发货的及时性、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。　　由资本并购走向外部行为协同　　协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。　　资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。　　简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。　　行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。　　举例来说，沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP还要大。他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。沃尔玛没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制得还好。正如雀巢、阿迪达斯等企业，虽然没有自建的工厂，也不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。　　国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等国际企业的发展方向走，由资本控制走向行为控制，最终达到外部协同行为一体化；从简单的并购增长转变为对行为的控制，实现从增长到发展的核心差异。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　目前青啤外部一体化走的就是一种行为一体化道路。　　强化存量资源的控制能力　　全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里？产品、策划、成本、销售？笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。　　渠道模型包括供应采购渠道-核心企业—分销渠道-终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。　　青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。青啤连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，被称为百万销售大军实不为过。　　渠道组织在不断增加，组织的节点在不断扩大，但是对渠道成员的控制力如何呢？多数企业都面临销售不断上升而利润并未增加的境况，根源就在于销售的控制力在减弱。　　仅市场促销费用的失控，就使不少企业每年的损失难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但却有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了。他们被一级经销商、二级经销商、分公司和销售管理员瓜分，只有一半费用到了市场，而这一半能否达到应有的效果呢，企业也不知道。　　不仅青啤面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的策略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效管理。在这样的战略背景下，供应链管理是实现战略转型非常重要的实施手段。　　供应链管理与企业战略转型　　青啤成功实施供应链的实践证明，供应链不仅是企业实现战略转型的最有力支撑，在管理、技术层面也是如此。　　1、跨企业战略协同管理www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　什么是供应链管理？简单地说，供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。　　基于战略的供应链管理就是要引进战略管理工具来对外部资源进行协同管理。现在很多企业都是靠供应链成功的。联想公司3年前曾提出计划，销售收入要从200亿元增加到500亿元，但是到今天还停留在原地，原因是Dell进来了，而Dell的模式就是供应链模式。Dell没有任何核心技术，就是靠供应链模式创造价值。供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理。　　青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。　　2、协同业务标准管理　　这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。　　3、外包租用的SCM平台　　第三个是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪费资源。　　青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。青啤SCM项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上三个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题，以下简单介绍系统概况。　　系统实施概况　　上海国通供应链管理有限公司是一家以ASP方式的提供供应链管理解决方案的服务商，基于中国企业本身的复杂性，供应链管理随需应变的新模式，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，提出前期咨询、中期服务、后期维护的系统解决方案。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，只需按一定的使用周期付费。根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。　　针对青岛啤酒项目的实施时间为：青啤SCM的实施时间是：2003年8月功能确定；2003年9月系统上线；2003年10月业务运行；2003年12月项目验收；2004年5月服务支持(费用管理功能上线)；2004年6月服务支持(协同计划功能上线)……　　本次项目实施范围为青岛啤酒华南事业部总部、下属的销售公司一个、分公司9个、办事处53个、生产厂9个；青岛啤酒华南投资有限公司的所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，正式开始跨企业的业务协同，具体实现的业务协同模型及应用功能模块如下图：　　青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。　　订单：订单的完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；　　计划：提高了计划的准确性、科学性，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天；　　库存：加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度；　　费用：实现从总部到客户全程透明化费用管理，大大提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活性；www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151看不见的苏宁(来自沃尔玛的启示)摘要：沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。　　几年前，苏宁电器［19.001.60%］每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。　　2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长16.84%，归属于母公司净利润达28.90亿元，增长33.17%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。　　来自沃尔玛的启示　　沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。　　“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向记者介绍道。　　苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化info.10000Link.com建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。　　“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。　　张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。　　厂商之间的B2B对接　　三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。　　苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。　　“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化INfo.10000Link.com系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化www.10000Link.com技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。　　正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。　　物流基地的流程优化　　根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。　　物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。　　苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。　　在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151海信“兵败”欧洲之供应链反思摘要：一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利,其早在2004年投入运营的匈牙利工厂于2009年早些时候关闭。焦点一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利,其早在2004年投入运营的匈牙利工厂于2009年早些时候关闭。原因一旦涉及在欧洲当地生产,整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动,供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。反思海信国际营销副总经理刘庆华表示,海信在欧洲市场至今还没有找到好的方法,惟一的路径就是通过上量以及对供应链结构成本进行优化,以达到盈利。2004年6月3日,在匈牙利伟创力公司的高新工业园区举行了隆重的海信匈牙利工厂开工剪彩仪式,匈牙利国家财政部部长、伟创力欧洲区总裁和专程前来的海信集团总裁于淑珉均出席活动。按计划,该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视,年产能达到100万台,辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。海信此举是希望绕过欧盟高达14%的进口关税,这迫使竞争者必须考虑在当地设厂。但海信很快发现,一旦涉及在欧洲当地生产,整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动,供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。举例而言,北美业务从订单到发货需要40余天,而欧洲业务则长达70多天,面板价格在这么长的周期内难免会波动。雪上加霜的是,欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈,常常会提出只有20天交货周期的临时订单,这意味着要么提前预判某一时间段的订单量,要么放弃这类临时订单。风险最大的则是液晶面板的价格弹性——面板刚装到船上,价格就可能开始急剧下跌。“这注定你必须忍受亏一个半月或两个月的钱。”林澜说。但如果面板价格暴涨,品牌溢价能力又不强,渠道商也可能强迫降价撕毁订单。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151海信对“刚性供应链”的困扰显然准备不足。海信的匈牙利工厂由于采用与伟创力合作的模式,因此尽量采用本地化原则,包括包装箱、泡沫、机壳、说明书、保修卡等物料都在欧盟国家采购,但供应链中有80%的零部件仍需要海运至德国汉堡然后转运至匈牙利,物流成本和响应时间均无法压缩。工厂仅固定维护费用一项就高达数十万欧元。“即使关税降到8%,都没有任何理由在当地生产。到了淡季即使没有任何生产,工人也必须全薪,而且无法解雇。”林澜说。为了降低成本和保持开工量,海信甚至搬运了一条液晶电视生产线到当地进行CKD组装,一度曾雇佣超过100名工人,海信也派了十余人的质量控制团队。但由于当地业务代工不足,合资5年后的2009年,海信不得已关闭了这家工厂。海信国际营销副总经理刘庆华承认,在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下,海信在欧洲市场至今还没有找到好的方法,惟一的路径就是通过上量以及对供应链结构成本进行优化,以达到盈利。“最好的方式莫过于保守操作。”刘庆华说。欧洲竞争加剧的结果是,只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。未来赢的关键?这取决于海信能以多快速度实现千万级规模效应香港万宁药店参观记摘要：在深圳市零售商业行业协会的精心组织下，我们参观了香港万宁药店及其配送中心。万宁是香港最大、店铺数量最多的连锁药店。我们参观了它的三家药店门市。　　在深圳市零售商业行业协会的精心组织下，我们参观了香港万宁药店及其配送中心。万宁是香港最大、店铺数量最多的连锁药店。我们参观了它的三家药店门市。　　店铺布局　　万宁在选址上有一套严格的操作程序。选址人员针对所选地点的租金、当地市场环境、人员结构、消费习惯和可能光顾的人数等进行定性、定量的分析，提交可行性方案，由总店确定铺货品种及数量，交财务部审核、预算确认，交市场总监确认，即可操作。由于有一套完整、科学的操作体系及丰富的市场运作经验，确保了选点的成功性。　　在设计上，店面外观简洁、醒目。临街面一般为化妆品、头发用品的广告。店内整洁、紧凑，充分利用每一点空间。比较理想的位置基本上设专柜出租，如化妆品专柜、滋补品专柜、即食品专柜等，充分吸引顾客的视线，激发顾客的购买欲望。　　www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151在布局上，除处方药外，均为自选货架。处方药柜仅占很少一块，约占总面积的十分之一左右，一般放在最不起眼的位置。显眼位置一般放置化妆品、沐浴用品、护发用品、纸巾、卫生巾、健康食品等，并设专柜、堆头，充分体现了“健与美”的理念。pos机四周按层次整齐摆放小商品，如纸巾、口香糖、零食等，错落有序，类似大型超市收银台的摆放，但是很紧凑、更充分利用空间。小仓库约两平方米左右，供存放少量商品、杂物等。商品的组织结构　　其商品种类共分17类，分别是处方药、otc（非处方药）、化妆品、急救药、头发护理用品、天然健康食品、修甲用品、奶粉系列、纸尿片、贺卡及书籍、卫生用品、沐浴用品、糖果及零售、家居用品等，约3000种。处方药分两类，一类凭执业医师的处方，另一类为需登记的处方药，有专册登记。一般大些的药店设有注册药师。　　otc：包括维生素、纤体食品、中成药（含香港产的中成药）。　　促销手段及方式　　促销手段大致分三种，一是换货：购物达一定额度，可换取其它优惠商品；二是特价：商品价格作特价酬宾销售；三是赠品。促销方式有派发传单、店内作堆头、特价标志牌等。在专柜出租上，其化妆品专柜由万宁提供场地，供应商按万宁的要求进行装璜，派促销小姐。此举为供应商提供了销售的平台。其滋补专柜经营参茸、燕窝等产品，供应商租用万宁的场地，自备货品，自行定价，经营利润双方分成。　　销售人员的专业素质其岗位设置有门店经理、副经理、高级营业员、营业员四个等级。门店建立了标准化工作程序，分工明确、责任到人。门店经理是门店的核心，具有丰富的销售经验及管理水平，主管门店的全面运作。副经理协助经理日常工作，是新店经理的储备人才。　　店内的每一位员工都有专业素质，非常熟悉本职工作，讲解店内商品时能处处体会到他们的专业水平。他们对顾客亲切招呼，适度面销，善待儿童，用语文明，通过这些服务让顾客感受到亲切、被尊重，以及购物的满足感。　　店面的管理　　所有经营商品都有条码，电脑系统通过宽带网与公司主机联网，实行商品进、销、存的一体化管理。电脑系统根据销售情况，自动生成补货计划单。门店经理根据市场需求进行调整，确定计划单，反馈给配送中心。一般2天内可配送至门店，急需品种可按指定时间送至。通过电脑系统，可查询当天的营业情况。门店的利润与门店每位员工的利益密切相关。门店经理对每天的营业状况了如指掌，出现销售额下降时，门店经理要分析原因，提出解决的方案，报总部审批。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　如属租金问题，要与房东谈判；商品价格问题则反馈给采购部，由采购部和供货商谈判，提出促销手段与方法等。店铺内一般不存在滞销商品。在培训管理上，公司总部每年分层次培训，内容针对工作的实际情况和总部的培训计划来定。培训讲师必须持证上岗，培训工作多由公司讲师进行，有时也会外聘讲师授课。门店经理有义务对店内员工进行培训、考核。对品种组合及陈列的管理，总的原则是使商品的组织结构更贴近顾客，易找、整齐、干净，激发顾客的购买欲望。　　在降低运作成本上，万宁力求减少仓贮，充分利用空间，增加经营品种，快进快销，并以配送袋回收、节约办公费用支出等一系列举措来降低各项费用，提升效益。　　综上所述，万宁药店给我们的感觉是购物是享受。舒适便利的购物环境，明亮干净的店堂，琳琅满目的商品，专业细致的服务等，使药店更象个百货超市，凝集了客流。其计算机系统的强大支持，配送功能的齐全，品种组合的优化，网点布局的合理，人员培训的到位，管理人员对所辖业务的熟练，理论与实践完美的结合，为获取良好效益提供了保障。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao1514大知名企业ERP失败案例摘要：走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。　　　　面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块?等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。　　　　　　三露联想“婚变”　　　　　　北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。　　　　　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。　　　　　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。　　　　　　哈药“城门失火”www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。　　　　　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。　　　　　　标致巨额投入搁浅　　　　　　广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。　　　　　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。　　　　　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。　　　　　　许继项目被迫暂停　　　　　　1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　　　然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。青岛啤酒供应链管理案例:像送鲜花一样送啤酒?摘要：可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的erp系统和招商物流的sap物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。　　　　6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。　　　　“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。　　　　都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。　　　　“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”　　　　——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛　　　　“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”　　　　随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。　　　　吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。　　　　而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。　　　　北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。　　　　而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。　　　　“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。　　　　那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。　　　　就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(scm)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。　　　　“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”　　　　——供应链管理不是简单地调整物流配送网络　　　　青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。　　　　陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!”　　　而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。　　　　2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。　　　　“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。　　　　在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以mrp(materialrequirementplanning，物料需求计划)为核心的erp系统就足够解决问题。　　　　不少制造业的企业都认为，erp等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们?　　　　而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。　　　　“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。　　　　可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。　　　　在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题:　　　　。什么时候发货?　　　　。哪些订单可能被延误?　　　　。为什么造成这种延误?　　　　。安全库存要补充至多少?　　　　。进度安排下一步还存在什么问题?　　　　。现在能够执行的最佳的进度计划是什么?www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。　　　　“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。　　　　“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”　　　——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果　　　　从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。　　　　“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”　　　　吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。　　　由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。　　　　而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的cdc-rdc仓库布局。　　　　所谓cdc-rdc仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。　　　　青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。　　　　让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“fifo”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。www.docin.com/wxiaoxiao151 www.docin.com/wxiaoxiao151　　　　而cdc-rdc，则是先设立了cdc中央分发中心，、rdc多个区域物流中心，和fdc(前端物流中心，一改以前仓库分散且混乱的局面。　　　　这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。　　　　吕大海说，全国设置了4个rdc，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。　　　　而fdc方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。　　　　不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。　　　　对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。　　　　“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。　　　　由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢　　　　www.docin.com/wxiaoxiao151