组织行为学第十章组织结构与组织设计 56页

组织行为学OrganizationalBehavior第十章组织结构与组织设计 Part1组织结构1组织结构的概念３组织结构模式的新发展２组织结构的基本模式 回忆思考：组织的含义●名词的含义●动词的含义就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。(organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相互配合关系的管理活动。〔organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。管理中的组织职能 组织与组织理论组织的定义为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而从事一系列相关活动所形成的一个系统集合。含义有二：一是指作为实体的组织二是指作为一种活动过程的组织 组织与组织理论组织管理的概念通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程组织管理的内容：组织设计、组织协调和组织变革组织管理的任务：规定每个人的权责、成员之间的关系以及调动每一员工的工作积极性 组织与组织理论组织的根本原那么：目标一致原那么分工协作原那么权、责、利相结合的原那么统一指挥和权力制衡原那么集权与分权相结合的原那么管理跨度与管理层次原那么 组织与组织理论组织的根本理论：1、传统组织理论以工作的需要为中心，靠权力来维持组织成员间的相互关系2、行为组织理论以人为中心，强调人际关系和信息沟通，考虑工作者的需要和特点3、现代组织理论为了适应环境变化开展起来的系统权变组织理论 组织理论回忆◆古典组织：强调组织的刚性结构〔如强调各部门的分工合作、专业化、科层结构等〕◆近代组织：以行为科学理论为依据，着重强调人的因素，如岗位再设计、组织的人性化等〔行为科学学派的组织理论〕◆现代组织：以权变理论为依据，既吸取了古典和近代组织理论的有益成果，又强调要适应组织内外环境的变化灵活进行组织设计，它着眼于组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性等来加以研究。关注组织效率关注组织中〔人际/群际〕关系效率关注组织与环境的关系 2021/12/13古典组织近代组织现代组织时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论组织理论回忆 组织结构概念组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。组织结构的三个关键要素：组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各局部力量的整合机制。 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的特点正式组织只具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性非正式组织是伴随着正式组织而运转的维系正式组织主要是理性原那么维系非正式组织主要是人的情感和社会关系 正式组织与非正式组织非正式组织对组织成员的影响积极：满足人们的某些需要有利于产生和加强合作精神自觉给予善意的帮助，促进技能的提高消极：目标发生冲突，不利于工作生产具有一致性、束缚成员开展影响正式组织的变革和开展 部门化〔departmentalization〕就是指将假设干职位组合在一起的依据和方式。分析每位职务人员〔每个岗位〕所从事工作的性质，以及职务间的区别和联系，按职能相似、活动相似或关系密切的原那么，将各个职务人员分归到不同的部门，形成部门化。“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。〞——法约尔 2、职能部门化functionaldepartmentalization职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。总经理生产管理部门营销管理部门财务管理部门物质采购工艺设备质量管理研究与开发市场研究营销方案广告与销售客户效劳财务方案预算综合方案本钱会计人事公关法律事务职能部门化的组织结构图示 职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：1、可以带来专业化分工的好处〔将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率〕;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：1、职能部门间沟通不良，缺乏对组织整体目标的认识；2、不利于高级管理人才的培养。 3、产品部门化productdepartmentalization产品部门化指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。从职能部门化到产品部门化要经历一个开展过程。当组织规摸不大、各种产品产量和社会需求量还缺乏够多的时候，企业中可能采取职能部门化，随着产品需求量和生产量的开展再采取产品部门化的形式。 总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产生产销售销售会计会计产品部门化的组织结构图示 优点：〔1〕有利于减少市场风险，提高效率，降低本钱；〔2〕有利于及时调整生产方向；〔3〕容易区分和摊派各种产品的收益与本钱；〔4〕有利于促进组织的内部竞争。〔5〕贴近顾客。缺点：〔1〕对产品部门经理的能力要求高，经理人员成为所在产业的专家；〔2〕过分强调本单位利益，缺乏对组织整体目标的认识；〔3〕机构重叠；〔4〕管理费用增加． 4、顾客部门化customerdepartmentalization这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，并有利于形成针对顾客的技能和诀窍。缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理 205、按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客〔消费者或用户〕，前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部某公司按销售渠道划分的组织结构 6、地区部门化geographicaldepartmentalization地区部门化是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。按地域划分是经营活动在地域上比较分散的企业常常采用的一种方法。其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。 总经理人事研究与开发采购财务A地区经理A地区经理A地区经理A地区经理生产销售会计区域部门化的组织结构图示 优点：调动各地区的积极性；对各地区管理人员要求高；允许使用当地的员工或销售人员，能增加客户的满意度，能够提升效劳质量。缺点：由于机构重复而使得费用增加；雇佣当地人会使本钱增加；地区之间不容易协调。 7、过程部门化processdepartmentalization是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客效劳的工艺过程的顺序来组织。工厂主管切锯部门经理压边部门经理汽装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理 组织结构的根本模式直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵式组织结构新型组织结构 厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户直线制组织结构 优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：阻碍统一指挥原那么；“隧道视线〞难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组职能制组织结构 优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权直线职能制组织结构 总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型〞之称也叫“联邦分权化〞，是一种高层集权下的分权管理体制M型〔事业部制组织结构〕 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争剧烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。特点：“集中政策，分散经营〞原那么总部根本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性工程等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要表达在财务监控与业务监控〔业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等〕。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员〔包括事业部财务人员〕的任免权、奖惩鼓励权各事业部既是利润中心：〔独立核算、自负盈亏〕又是产品责任中心：〔负责产品设计、原料采购、生产、销售〕；事业部之间的经济往来遵循等价交换原那么； 优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务；便于组织进行专业化生产缺点：增加了管理的层次；事业部之间交流和合作减少；本位主义和分散主义事业部制组织结构优缺点 适用：以工程为生产主体、需要对环境变化作出迅速而一致反响的企业纵向：职能领导系统〔稳定〕厂长项目小组A项目小组B项目小组C职能部门职能部门职能部门特点：纵横两套管理系统横向：工程小组系统〔临时〕矩阵式组织结构 矩阵式组织结构特点矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向工程系统既有按职能划分的垂直领导系统，又有按工程划分的横向领导系统的结构矩阵型组织适合以工程为生产主体的，在需要对环境变化作出迅速而一致反响的企业中使用咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵组织设计，以确保每个工程按方案要求准时完成。在复杂而动乱的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力 矩阵式组织结构优点协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 矩阵式组织结构缺点在资源管理方面存在复杂性。稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 矩阵结构(matrixstructure)--针对两种部门化形式的融合。主要优势：1〕在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调，便于集中各种专业知识与技能，提高组织的机动性与灵活性。2〕有利于减少官僚现象，双重权威可以防止组织成员只顾保护本部门利益而无视组织整体目标的现象发生。3〕便于专家高效配置。适用：创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。主要缺乏：1〕双重管理易带来混乱。2〕集体决策，时间长。 37多维立体组织结构〔Multidimensionalstructure〕适用：大型多业务企业事业部1事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9事业部2美国欧洲美洲亚洲大洋洲产品事业利润中心地区事业利润中心专业本钱中心本钱中心美国道-科宁化学公司〔DOWCorning〕于1967年首先建立 网络型组织结构 网络型组织结构与传统的科层模式相反没有稳定的、界定清晰的层级复杂的垂直、水平关系网络组织内部和组织同的网络通过临时的跨职能工程组进行区分和整合依靠战略联盟和合资将正式和非正式组织结合起来 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务上，大局部公司主要把精力集中在设计和营销上。这种结构的主要优势在于灵活性。但缺乏是公司主管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 组织设计的概念组织设计：对组织活动和组织结构的设计过程。斯洛克姆〔W.Slocum〕和伍德曼〔Woodman〕：组织设计是管理当局为了实现组织目标而建立信息沟通、权力和责任的正式系统。所设计出的组织结构是为了实现预期目标而用来连结组织中的技术、任务和人员的分工和协作的手段。西拉季和华莱士〔〕：组织设计是指通过把任务、权力和工作流组合成结构以实现协调努力的过程。 组织设计的影响因素◆组织结构的影响因素：一、情景性因素描述影响和改变组织结构的关联特征二、结构性因素描述一个组织的内部特征 组织设计的影响因素一、关联性维度因素1、组织目标战略2、组织环境〔容量、稳定性、复杂性〕3、技术条件a、总体技术〔传统制造技术、计算机集成制造技术CIMS〕部门技术〔查尔斯·佩罗：工程、例行、手工、非例行〕b、常规技术、非常规技术伍德沃德—单件小批量＼大批量＼连续加工生产 组织设计的影响因素关联性维度因素：〔续〕4、组织规模5、组织的生命周期１〕LarryE.Greiner的企业组织开展阶段模型图２〕美国管理学家奎因和卡梅伦：创业、集合、正规化、精细阶段6、员工素质7、组织文化 组织设计的影响因素一、结构性维度因素1、专门化：指工作分工的精细程度，有时也称劳动分工。2、组织层次：指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。3、管理跨度：指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。4、集权与分权: 组织设计的影响因素结构性维度因素〔续〕5、正规化：组织标准化程度。〔使用书面文件的数量〕6、标准化：用同一方式完成相似工作的程度。7、复杂性：组织各局部的数量。包括纵向、横向、空间复杂性 组织设计的影响因素结构性维度因素〔续〕8、职业化：员工接受正规教育、正规培训的水平。9、人员比率：10、部门化：●职能●生产过程●产品●顾客●地域●综合 两种不同的组织形式严格的层级关系明确的指挥链固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权化决策较窄的管理幅度合作〔纵向－横向〕跨层级团队不断调整的职责低度正规化非正式的沟通渠道分权化决策较宽的管理幅度机械式结构有机式结构 组织设计的原那么组织设计的传统原那么明确等级原那么统一指挥原那么专业分工原那么权责对等原那么适当管理幅度原那么 组织设计的现代原那么明确以人为中心的原那么，组织设计不能以物为中心，而应以人为中心；符合人的需要和特点的原那么；弹性原那么，组织设计应具有一定的弹性，不能墨守成规，一成不变。这样才能适应情况的不断变化。 组织设计的思路遵循“因事设岗，因岗设人，以人成事〞的原那么两种思路：〔1〕自上而下设计思路〔2〕自下而上设计思路 组织结构设计的内容1、组织根本因素分析〔1〕组织目标〔2〕组织外部环境〔3〕组织内部环境因素 组织结构设计的内容2、组织职能的分解与部门设计〔1〕根本职能设计〔2〕关键职能设计〔3〕职能分解〔4〕横向协调设计〔制度性、结构性和人际关系三种协调方式〕 组织结构设计的内容3、组织结构的框架设计设计内容：〔1〕自上而下的设计的方法〔2〕自下而上的设计方法 组织结构设计的内容4、组织运行保障设计〔1〕管理标准的设计〔2〕人员配置与培训设计〔3〕组织文件〔组织图、组织文件和标准工作规程〕5、反响与修正 谢谢！