组织行为学第四章 51页

第四章鼓励理论及其应用 组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力，如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，是鼓励理论的核心。为此，必须研究人的行为动机，探寻个人的心理和行为规律，由于人的一切活动都是为了满足自己的需要，需要成为人们行为的出发点。 第一节早期的鼓励理论一、需要层次理论二、X理论和Y理论三、鼓励——保健理论 一、需要层次理论最著名的鼓励理论当数亚伯拉罕·马斯洛〔AbrahamMaslow〕的需要层次理论〔hierarchyofneedstheory〕。他假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：1．生理需要：2．平安需要：3．社会需要：4．尊重需要：5．自我实现需要： 当任何一种需要根本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和平安需要是较低层次的需要〔lower-orderneeds〕；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要〔higher-orderneeds〕。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足〔例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足〕。 二、X理论和Y理论道格拉斯·麦格里格〔DouglasMcGregor〕提出两种完全不同的人性假设：一种根本上是消极的，称为X理论〔theoryX〕；另一种根本上是积极的，称为Y理论〔theoryY〕。通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设这上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。 根据X理论，管理者持有以下种假设：1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；4．大多数员工认为平安感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。 与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4个积极假设，他称之为Y理论：1．员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；2．如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；3．普通人能学会接受甚至寻求责任；4．人们普通具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。 三、鼓励——保健理论〔一〕四种状态和两种因素鼓励——保健理论〔motivation-hygiene〕由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格〔FrederickHerzherg〕提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种根本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯风格查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么？他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形。这些答复被制成表并加以分类。他提出了表示满意程度的四种状态，认为满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素常是由工作本身产生的。发现造成职工非常不满意的原因有：保健因素；使职工感到满意的原因有：鼓励因素。 〔二〕双因素理论对我们的启发1．双因素理论的局限第一，赫兹伯风格查取样的数量和对象缺乏代表性。第二，赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。第三，赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动产生率的提高，这两者没有必然的联系。第四，赫兹伯格将保健因素和鼓励因素截然分开是不妥的。 2．双因素理论的奉献第一，他告诉我们一个事实，采取了某项鼓励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动产生率就能提高。第二，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久。第三，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，对工作中的成绩给予表扬和认可，注意给人以成才、开展、晋升的时机。用这些因素来调动人的积极性，才能起更大的鼓励作用并维持更长的时间。 3．对双因素理论的借鉴第一，我们在实施鼓励时，应注意区别保健因素和鼓励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。第二，双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国。在当前，中国的温饱总是尚未完全解决。因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用恰当，也表现出显著的鼓励作用。关键在于工资和奖金的发放方法。第三，应注意鼓励深度问题。第四，随着温饱问题的解决，内在鼓励的重要性越来越明显。 第二节当代鼓励理论一、“ERG〞理论二、麦克利兰的需要理论三、佛隆的期望理论四、公平理论五、强化理论六、当代鼓励理论的整合 一、“ERG〞理论〔一〕理论框架耶鲁大学的奥尔德弗〔ClaytonAlderfer〕在马斯洛提出的需要层次根底上，进行了更接近实际实验的研究，提出了一种新的需要层次理论。奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存〔existence〕需要、联系〔relatedness〕需要和开展〔growth〕需要，因而这一理论称为“ERG〞理论。生存需要与我们根本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和平安需要。第二类需要是联系需要，即指我们对于保持重要的关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社交需要和自尊需要分类中的外在局部是相对应的。最后，奥尔德弗把开展的需要独立出来，它表示个人谋求开展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在局部和自我实现层次中所包含的特征。 与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG〞理论还说明了：〔1〕人在同一时间可能有不止一种需要起作用；〔2〕如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈。另外，“ERG〞理论还提出了一种叫做“受挫——回归〞的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要未能得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上直到获得满足为止。相反地，“ERG〞理论那么认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增强。例如，如果一个人的社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。所以说，受挫会导致向较低层次需要的回归。 〔二〕“ERG〞理论对我们的启发作为领导者，要对下属进行有效的鼓励，首先必须了解他们各个层次的需要，哪个层次的需要在起作用，所起作用大小和重要程度如何等等，然后才能有针对性地给以满足。另外，领导者应特别注重视下属较高层次需要的满足，以防止“受挫——回归〞现象发生。 二、麦克利兰的需要理论〔一〕内容：麦克利兰的需要理论主要关注意三种需要：成就、权力、归属。它们的定义如下：1．成就需要〔needforachievement〕成就需要是指想要超过或到达一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。2．权力需要(needforpower)对权力需要是指一种想使他人按照自己的意愿行事，即想影响和控制他人的愿望或驱动力。3．归属需要(needforaffiliation)具有较高归属鼓励需求的人通常从友爱中获得快乐，并总是设法防止因被某个团体拒之门外带来的痛苦。 〔二〕麦克利需要理论对我们的启发1．高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反响和具有中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度鼓励。2．麦克利兰的研究说明，对身居主管位置的人来说，成就需求比较强烈。3．归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。4．可以通过培训激发员工的成就需要。 三、佛隆的期望理论〔一〕期望理论公式期望理论的根底是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。佛隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M=V×E其中：M——激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。V——目标效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。 这个公式实际上提出了在进行鼓励是要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一、努力与绩效的关系。第二、绩效与奖励的关系。第三、奖励与满足个人需要的关系。 〔二〕期望理论对我们的启发1．管理者不要泛泛地抓一般的鼓励措施，2．设置某一鼓励目标时应尽可能加大其效价的综合值，3．适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行这之间的效价差值。4．适当控制期望概率和实际概率。5．期望心理的疏导。 四、公平理论公平理论是美国的亚当斯〔J.S.Adams〕于20世纪60年代首先提出来的。公平理论的根本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿〞〔包括金钱、工作安排以及获得的赏识等〕与自己的“投入〞〔包括教育、努力及耗用在职务上的时间等〕的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示：其中：OP————自己对所获报酬的感觉。OC——自己对他人所获报酬的感觉。IP————自己对个人所作投入的感觉。IC——自己对他人反投入的感觉。 当上式为不等式时可能出现以下两种情况：＜在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减少自己以后的努力程度，以便使左方增大，使等式两边趋于相等；第二种方法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，使等式两边趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便到达心理上的平衡。＞在这种情况下，他可能要求减少OP或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。公平理论提出的根本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：第一、它与个人的主观判断有关。第二、它与个人所持的公平标准有关。第三、它与绩效的评定有关。第四、它与评定人有关。 公平理论对我们的启发1．影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2．鼓励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不造成严重的不公平感。3．在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对公平是没有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 五、强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳〔B.F.Skinner〕提出。这个理论是从动物的实验中得出来的。〔一〕强化理论的内容斯金纳认为，无论是人还是动物，为了到达某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为；负强化就是处分那些与组织不相容的行为，从面削弱这种行为。 〔二〕强化理论对我们的启发1．要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。2．小步子前进，分阶段设立目标。3．及时反响。4．强化理论告诉我们，奖励〔正强化〕和惩罚〔负强化〕都有鼓励作用，但应以正鼓励为主，负鼓励为辅，才会收到更好的效果。 六、目标设置理论20年代60年代末，爱德温·洛克〔EdwinLocke〕提出:明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反响比无反响带来更高的绩效。 1．具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力〞效果更好。2．如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。3．当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反响时，人们会做得更好，因为反响能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距，反响引导行为。自我反响——此时员工能控制自己的进度—是比外部反响理强有力的鼓励因素。4．如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。人们对于自己亲自参与作出的选择和投入程度更大。5．当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，其结果更有可能发生。 七、当代鼓励理论的整合现在的任务是如何随机地把这些理论联系起来以理解它们的相互关系。 第三节鼓励理论的应用在这一节，我们主要讨论如何应用鼓励概念，我们想把理论和实践联系起来。对管理者来说，能够理解鼓励理论是一回事，能够应用往往又是另外一回事。在接下来的这节中我们评价一些鼓励技术和方案，它们在实践中都得到了不同程度的认可。对于我们讨论的每一种技术和方案，我们将特别指明它们是如何建立在前两节的一种或多种鼓励理论的根底之上的。 一、浮开工资方案〔一〕什么是浮开工资方案计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮开工资方案〔variable-payprograms〕的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于前者不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一局部决定于个人或组织的绩效水平。正是由于浮开工资的波动才使之对管理人员有吸引力。另外，把工资与绩效联系起来，使得收入只依赖于奉献的多少，而不在乎头衔的大小。 〔二〕四种形式更广泛使用的浮开工资方案的4种形式是计件工资、奖金、利润分成和收入分成。1．计件工资方案〔piece-ratepayplans〕中，对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。2．奖金可单独付给管理人员或所有员工。3．利润分成方案〔profit-sharingplans〕是组织范围的方案，它是根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬。4．收入分成〔gainsharing〕。这是一个以公式为根底的群体鼓励方案。收入分成难道和利润分成不是一回事吗？它们很相似但不是一回事。收入分成是根据生产收入而不是利润，对较少受到外部因素影响的具体行为给予奖励，甚至在公司不盈利的情况下员工也可以得到奖励性报酬。浮开工资方案有成效吗？它们可以提高鼓励水平和生产力水平吗？ 〔三〕把浮开工资方案和期望理论联系起来浮开工资方案可能和期望理论的预测最为一致。尤其是如果要使鼓励水平到达最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间有密切联系。如果报酬完全由非绩效因素所决定——像资历、职称——员工就可能降低努力水平。群体和组织范围内的奖励能够强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。以群体绩效为根底的奖励也是那些努力形成较强团队意识的组织的一种自然延伸。通过把团队绩效和报酬相联系，员工就会被鼓励为所在团队的成功作出额外的努力。 〔四〕实践中的浮开工资方案浮开工资是一个正在迅速代替每年增长的生活费用概念。原因之一是它具有鼓励作用，但不要无视它的潜在本钱。奖金、收入分成和其他浮开工资方案防止了持续的工资增长造成的固定费用的增加。在那些还未采用绩效报酬方案的公司中产生了一些共同的问题：管理者被绩效的构成及如何评估所困扰，绩效工资意味着工人不仅从雇主那里得到报酬而且必须分担风险。 二、员工参与方案员工参与已成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。〔一〕概念员工参与〔employeeinvolvement〕定义为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。 〔二〕员工参与方案的例子1．参与式管理所有参与式管理〔participativemanagement〕方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。为使其使用有成效，必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其利益有关，员工必须具有参与的能力〔智力、技术知识，沟通技巧〕，以及组织文化必须支持员工参与。参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。今天员工工作中的相互依赖也需要和其他部门与工作单位的人共同商议。参与还可以增加对决策的承诺。参与为员工提供了内部奖励。但参与并不是提高员工绩效的万全之策。 2．代表参与〔representativeparticipation〕，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会〔workscouncils〕把员工和管理层联系起来。董事会代表〔boardrepresentatives〕是进入董事会并代表员工利益的员工代表。代表参与对员工的整体影响是微乎其微的。 3．员工股份所有制方案〔employeestockownershipplans,ESOPs〕。典型的员工股份所有制可以带来员工股份所有制信托。对员工股份所有制方案的研究说明它们可以提高员工满意度。员工股份所有制方案具有提高员工工作满意度和工作鼓励水平的潜力。 〔三〕把员工参与方案和鼓励理论联系起来强调参与的员工参与管理方案已经成为标准。 三、灵活福利〔一〕什么是灵活福利灵活福利〔flexiblebenefits〕允许员工从众多福利工程中选择，允许每个员工选择一组适合他们的南非要和情况和福利。 〔二〕把灵活福利和期望理论联系起来给予员工同样的福利是假设所有的员工有同样的需要。当然，我们知道这个假设是错误的。所以灵活福利把福利和消费转变为鼓励因素。和期望理论的主旨相一致，组织的报酬应该和个人目标相联系。灵活福利通过允许员工选择最能满足他们当前需要的报酬组合〔compensationpackage〕使报酬个体化。灵活福利可以把传统的单一福利方案转变为鼓励因素。〔三〕实践中的灵活福利让我们来看一看灵活福利方案的优缺点。灵活性对员工有吸引力，是因为他们可根据自身需要确定福利的种类和覆盖和范围。主要缺陷是，从员工角度看是代上人福利的本钱经常上涨，所能购置的福利总量减少。 四、可比较价值〔一〕什么是可比较价值可比较价值〔comparableworth〕认为组织内具有同样的价值工作应支付同等的报酬，不管这些工作的内容是否相同。可比较价值是一个有争议的观点。 〔二〕可比较价值和公平理论可比较价值把“同样的工作付给同样的工资〞的观念扩展到包括不相同却具有可比性价值的工作。这是对公平理论的直接应用。只要从事低工资工作的妇女仅仅与其他从事妇女占主导地位的工作的妇女相比较，她们就不可能感到性别带来的不公平，但是中选择其他的参照对象时，不公平常常就很明显了。工作等级反映了传统上的性别歧视并导致报酬不公平，可比较价值提供了一种潜在的解决方法。对于那些存在性别歧视的工作等级中工作的妇女，可比较价值的使用应该能减少不公平并提高工作鼓励水平。 五、目标管理目标设置理论有大量的研究支持作根底。但是作为一名管理者，你如何使目标设置具有可操作性？对这个问题最好的答复是实施目标管理方案。 〔一〕什么是目标管理目标管理〔managementbyobjectives,MBO〕强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。它首先是由彼特·德鲁克〔PeterDrucker〕在40多年前作为一种运用目标鼓励而不是控制人的方法提出的。今天，任何对管理学根本概念的介绍，如果不讨论目标管理，都将是不完整的。 目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程度使目标的概念具有可操作性。组织的总目标被转化为各个相承的层次〔也就是分公司、部门、个体〕的目标。但由于低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，所以目标管理不只是自上而下，也自下而上，结果是形成一个各层次目标相衔接的目标层次。对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标。因此，每个人对他所在单位的绩效都可以作出明确而具体的奉献。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就成为现实。 目标管理一般有4个组成成分：目标具体性，参与决策，明确的时间规定，绩效反响。目标管理中的目标应该是对期望成果的简要概括。目标管理中的目标不是由上级单方面制定然后分派给下属。目标管理运用参与决策制定的目标代替强加的目标。上下级共同选择目标，并对如何衡量绩效达成协议。每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。典型的时间阶段是3个月、6个月或一年。目标管理的最后一个成分是绩效反响。 〔二〕把目标管理和目标设置理论联系起来目标管理直接提倡具体的目标和绩效反响。目标管理暗含着而不是明确指出，目标必须被认为是可行的。和目标设置理论一致，当目标足够困难，要求员工作出一定的努力才能实现时，目标管理将是最有效的。目标管理和目标设置理论唯一不同的地方可能是关于参与问题：目标管理竭力主张参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。 〔三〕实践中的目标管理你会在许多企业、卫生保键机构、教育机构、政府和非营利组织中发现目标管理方案。目标管理的流行并不意味着它总是有效的。无论如何，目标管理为管理者提供了推行目标设置理论的工具。