组织行为学15组织结构的基础 49页

第15章组织结构的根底 学习目标区分决定组织结构的六个要素解释官僚结构的特点描述矩阵结构识别虚拟组织的特点指出管理者想要创立无边界组织的原因指出不同组织结构的差异所在，并比较机械模型和有机模型分析不同的组织设计对员工行为的意义组织结构的根底2 1、组织结构组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式管理者设计组织结构时，必须考虑的结构问题组织结构的根底3 1、组织结构组织结构的根底4工作专门化把活动分解成相互独立的工作岗位时，应细化到什么程度部门化对工作岗位进行组合的基础是什么指挥链员工个体和群体向谁汇报工作控制跨度一名管理者可以有效率、有效果地领导多少员工集权与分权决策权应该放在哪一级正规化规章制度在多大程度上指导员工和管理者的行为 1、组织结构1.1工作专门化描述把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度工作专门化的实质是把工作分解成假设干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。其核心是，每个人专门从事工作活动的一局部，而不是全部活动组织结构的根底5 1、组织结构1.1工作专门化优点：提高工作效果和效率；减少了变开工作任务所花费的时间；挑选和培训员工的本钱也较低。组织结构的根底6 1、组织结构1.2部门化通过工作专门化来划分工作岗位之后，就需要对它们进行组合以协调相同或相似的工作任务对工作岗位进行组合的根底称为部门化组织结构的根底7 1、组织结构1.2部门化〔1〕对工作岗位进行组合的最常用方法——依据所从事的职能主要优势：把同类专业人员集中在一起，提高了工作效率组织结构的根底8 1、组织结构1.2部门化〔2〕根据组织提供的产品或效劳类型来进行部门化主要优势：增强了对绩效所需承担的责任组织结构的根底9 1、组织结构1.2部门化〔3〕根据地域进行部门化组织结构的根底10 1、组织结构1.2部门化〔4〕依据顾客的类型进行部门化组织结构的根底11 1、组织结构1.2部门化〔5〕依据流程进行部门化主要适用于效劳和产品需要分步骤进行的活动组织结构的根底12 1、组织结构1.3指挥链指挥链是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁像谁汇报工作的不间断的职权线组织结构的根底13 1、组织结构1.3指挥链两个辅助概念：职权和统一指挥职权是管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权利，人们预计这种命令会被遵从和执行统一指挥原那么有助于保持职权链条的连续性和完整性。它意味着一名下属应该有且只有一位直接上司组织结构的根底14 1、组织结构1.4控制跨度控制跨度在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和管理者数量。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织就越有效率组织结构的根底15 1、组织结构1.4控制跨度狭窄控制跨度的缺点：〔1〕管理层级增多，管理本钱会大幅增加〔2〕使组织中的垂直沟通更加复杂〔3〕控制跨度过窄容易造成对下属监督过严，阻碍下属的自主性组织结构的根底16 1、组织结构1.5集权与分权集权指的是组织的决策权集中于一点的程度在集权组织中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示在分权组织中，决策权下放给最接近实际行动的管理者组织结构的根底17 1、组织结构1.6正规化正规化指的是组织中的工作实现标准化的程度。一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式的权力就越小，工作标准化不仅消除了员工实施其他方案的可能性，还使得员工无需考虑其他选择方案组织结构的根底18 2、一般组织设计〔1〕简单结构特点：结构不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低缺陷：难以适用于除小型组织以外的其他组织组织结构的根底19 2、一般组织设计〔2〕官僚结构特点：通过工作专门化获得十分标准的操作任务，非常正规的规章制度，组织职能部门，集权化，控制跨度窄，决策通过指挥链下达。优势：能够以高效的方式实施标准化的活动缺乏：工作专门化会导致各部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规那么组织结构的根底20 2、一般组织设计〔3〕矩阵结构矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化组织结构的根底21 2、一般组织设计〔3〕矩阵结构特点：打破了统一指挥原那么，双重指挥链优势：有助于协调一些比较复杂但又互为依存的活动；减少官僚主义现象；可以更好地配置不同类型的专业人员并实现规模经济缺乏：双重指挥会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来压力组织结构的根底22 3、组织设计的一些新方案〔1〕虚拟组织虚拟组织通常是核心成员数量很少，其大局部业务职能被外包出去的组织从结构角度来讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有它在最大程度上防止了官僚结构的管理本钱，也降低了长期的风险和本钱组织结构的根底23 3、组织设计的一些新方案〔1〕虚拟组织组织的核心是一小群高层管理人员，他们的工作是直接监控组织内部的所有活动，并协调本组织与为自己执行生产、流通以及其他重要业务职能的组织之间的关系组织结构的根底24 3、组织设计的一些新方案〔1〕虚拟组织主要优势：灵活性劣势：角色、目标和责任都是不明确的，缺乏文化认同和共同目标；共享信息和知识十分困难；限制创新组织结构的根底25 3、组织设计的一些新方案〔2〕无边界组织减少公司内部的纵向界限和横向界限无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织层级更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别减少横向界限方法：以跨职能团队取代职能部门，围绕工作流程来组织活动或利用横向调动，让员工在不同的职能部门进行工作轮换组织结构的根底26 4、组织结构的主要决定因素机械模型特点：高度的工作专门化严格的部门化指挥链明晰控制跨度窄决策集权化高度正规化组织结构的根底27 4、组织结构的主要决定因素有机模型特点：跨职能团队跨层级工作团队信息自由流动控制跨度宽决策分权化正规化程度低组织结构的根底28 4、组织结构的主要决定因素4.1战略组织结构是实现组织目标的一种手段，而组织目标源于组织的总体战略，组织结构应该服从组织战略战略维度——创新、本钱最小化、模仿〔1〕创新战略致力于实现有意义的、独特的创新。创新企业会使用有竞争力的薪酬和福利去吸引最优秀的人才，并鼓励员工冒险组织结构的根底29 4、组织结构的主要决定因素4.1战略〔2〕追求本钱最小化战略的组织会实行严格的本钱控制，限制各种不必要的费用，降低价格来销售根本产品〔3〕奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化而利润最大化组织结构的根底30 4、组织结构的主要决定因素4.1战略组织结构的根底31创新战略有机结构灵活性成本最小化战略机械结构效率和稳定性模仿战略机械结构实现严密的控制并降低当前活动的成本有机机构追求新事业 4、组织结构的主要决定因素4.2组织规模组织规模对组织结构有显著影响大型组织比小型组织更加工作专门化和部门化，有更多的纵向层级和规章制度随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱组织结构的根底32 4、组织结构的主要决定因素4.3技术技术描述一个组织把投入转化为产出的方式。每个组织都至少拥有一种将人、财、物等资源转化为产品或效劳的技术对技术进行区分的一个常用标准是常规化程度常规活动以自动化和标准化的操作为特点非常规活动是根据客户要求而专门定制的活动组织结构的根底33 4、组织结构的主要决定因素4.4环境一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构或力量一个组织的结构会受到环境不确定性的影响组织的环境存在三个关键维度：容量、易变性、复杂性组织结构的根底34 4、组织结构的主要决定因素4.4环境〔1〕容量指的是环境可以支持组织成长和开展的程度富饶的、不断开展的环境可以产生丰硕的资源，在组织面临资源短缺的时候能够为组织提供缓冲的余地组织结构的根底35 4、组织结构的主要决定因素4.4环境〔2〕易变性描述的是环境的不稳定程度当环境中存在大量不可预测的变化时，这种环境就是动态的，此时管理层难以作出准确的预测组织结构的根底36 4、组织结构的主要决定因素4.4环境〔3〕复杂性指环境要素的异质性和集中程度简单的环境是同质的，集中的以异质性和分散性为特点的环境是复杂的、多元化的，存在大量的竞争对手组织结构的根底37 4、组织结构的主要决定因素4.4环境当组织在稀缺的、动态的和复杂的环境中运作时，面临的不确定性最大因为这种环境具有高度的不可预测性，可供组织犯错的时机很少，而且存在多种多样的欢送要素需要组织进行持续监控组织结构的根底38 4、组织结构的主要决定因素4.4环境环境的不确定性和组织结构的不同安排有关环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机结构环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就越可以考虑实行机械结构组织结构的根底39 4、组织结构的主要决定因素组织结构的根底40原因战略规模技术环境结构设计机械有机绩效与满意度受到个体差异和文化标准的调节决定导致 5、组织设计和员工行为在高度正规化、结构化的机械组织中，正式规章制度和成都的公平程度是员工满意度的十分重要的预测指标在更加个人化、更具个人特色的有机组织中，员工更加看重人际公平组织结构的根底41 5、组织设计和员工行为工作专门化——更高的员工生产率——工作满意度降低控制跨度——考虑员工的经验、能力、工作任务的结构化程度等等集权——集权程度较低的组织中存在更高的自主性——满意度组织结构的根底42 案例分析10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来，要求立即做出一项新的人事安排。她向院长申述，她在产科当护士长四个月了，有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。昨天早上7：45，黛安娜来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊〔医院的主任护士〕给她的。要求黛安娜上午10点钟上交一份床位利用情况报告，下午在向董事会作汇报时用，写这样一份报告至少要花一个半小时。组织结构的根底43 案例分析30分钟以后，乔伊斯〔黛安娜的直接主管，基层护士监督员〕走进来质问，为什么有两位护士不在班上。黛安娜告诉乔伊斯，雷诺兹医生〔外科主任〕从她那里要走的，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。乔伊斯要求黛安娜立即让这些护士回到产科部。一个小时以后，还会回来检查是否把这事办好了。组织结构的根底44 案例分析思考题：1、巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的，组织结构图是如何的2、有人越权行事了吗？3、戴维斯博士能做些什么改进现状?4、黛安娜可以利用哪些权力根底来使自己更好地处理冲突的要求？组织结构的根底45 组织结构图院长医务处处长外科主任外科医生主任护士护士监督员产科护士长产科护士外科护士长外科护士组织结构的根底46 问题分析2、有人越权行事了吗？〔1〕外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。〔2〕产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。组织结构的根底47 问题分析4、波兰斯基可以利用哪些权力根底来使自己更好地处理冲突的要求？(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或根底：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。(2)向本科室的直接主管—基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。组织结构的根底48 问题分析3、戴维斯博士能做些什么改进现状?〔1〕对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。〔2〕职权明确，职责到人，各负其职，防止类似的越权行事。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否那么会给滥用职权造成时机。〔3〕救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。否那么，松散结构，造成案例中出现辞职状况。组织结构的根底49