组织行为学chap4 123页

第四讲群体群体团队沟通领导冲突 群体定义类型群体的相互作用影响群体有效性的因素群体的凝聚力群体决策 群体的定义为了实现某个特定的目标，两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体的组合。群体两或两个以上的人相互影响稳定的结构共同的目标成员意识到彼此同属于一个群体 群体的分类正式群体和非正式群体维度正式群体非正式群体一般性质官方非官方初始关注职位个人领导权利来源管理代表群体给予行为指南准那么标准控制来源报酬与惩罚约束 非正式群体的潜在优势和问题优点问题创造了更有效的整体系统是流言蜚语的温床有助于促进合作造成矛盾有助于完成工作抵抗变革弥补管理者能力的缺乏拒绝和侵扰一些员工赋予组织满意度和稳定性降低鼓励和满意度增进交流超出管理者进行控制为员工的情绪宣泄找到了出口造成了角色冲突 如何对非正式群体施加影响接受并且理解非正式群体辩明其中不同水平的态度和行动采取行动时要考虑非正式群体的可能影响尽可能地将非正式群体的利益与正式群体的结合在一起防止正式群体的行动毫无必要地危及非正式群体。 群体的相互作用社会促进效应社会闲散效应群体标准群体压力 社会促进效应和闲散效应所谓社会促进效应，是指人们在共同工作或有人在旁边观察的时候，活动效率会比单独进行时升高或降低。它是一种集体效应。闲散效应是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象 个人小群体大群体高个人努力程度低社会闲散效应 群体标准指群体为到达共同的活动目的，所确立的行为标准。它有以下特征：它是在暗示、模仿、顺从的根底上所形成的一致性，标准不同于规章，更强调自律与默契。群体标准对群体有维护性功能。 影响群体标准有效性的因素能力个性群体规模：小群体〔7人左右〕比大群体〔12人以上〕完成任务的速度快，大群体比小群体解决问题好，因为人数多，善于吸收不同意见。群体规模增大，与个人绩效是负相关。成员是奇数的群体更有效；5-7人的群体在执行任务时，更为有效。群体构成：异质性群体、同质性群体；群体人口统计学因素。群体任务地理环境组织标准群体绩效 同质群体与异质群体的用途同质群体异质群体简单任务复杂任务顺序任务集体任务合作任务创造性任务快速任务非速度任务 群体压力由于群体标准的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力〞，迫使人们产生顺从群体的行为。这种行为被称作“从众〞。 群体压力对个体行为的影响从影响原因的不同主要分为:观看效应共做效应从个体行为的表现来看,分为:从众服从竞争与合作 群体凝聚力指群体对其成员的吸引力〔或者说，群体成员对其所在群体的向心力〕，它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。影响群体凝聚力的因素：时间、距离、群体规模、领导方式、奖励方式与目标结构等。 工作时间生产率高内聚力积极引导低内聚力积极引导低内聚力消极引导高内聚力消极引导对照组研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导(群体规范)，才能有助于生产效率的提高。 群体决策群体决策的定义群体决策的方法群体决策的优势与劣势群体决策中的问题激发群体决策创造力的方法 群体决策的定义群体决策是决策行为理论的重要组成局部。群体决策是指由两个以上的人组成的决策群体所做出的决策。一般而言群体决策的过程大致可以分为诊断问题、制定可供选择的解决策略、做出决策三个步骤。 群体决策的方法(1)无反响决策法：群体在决策过程中提出多种建议，却不做任何讨论，在最终采纳其中一项方案时，不加评价就自然放弃了其他建议。权威决策法：由群体负责人为群体做出迅速的选择和决策，决策的效果取决于决策者拥有的信息和群体其他成员对决策的接受程度。少数人决策法：群体中少数几个人控制决策过程，然后征求其他人的意见。 群体决策的方法(2)多数人决策法：通过群体中多数人的投票或其他方式来做出选择和决策。共同意见决策法：在群体决策时，力图取得很多人的一致意见。一致意见决策法：这是指所有群体成员完全同意所要选择的方案和行动方案。 群体决策的优势与劣势优势：更完全的信息和知识；增加观点的多样性;提高了决策的可接受性；劣势：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清。 群体决策中可能出现的问题群体思维群体转移 群体思维(1)群体在认识上的偏见，它使一些不稳定的决定脱离现实。也可能是群体由于从众的压力对不寻常的、不受欢送的意见不做出客观的评价。群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的根本假设多么冲突，成员的行为都是继续强化这种假设； 群体思维的表现对于那些时不时表示疑心的人，群体成员对他施加直接的压力；那些持有不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己的看法的重要性，来尽力防止与群体的观点不一致；如果某个人保持沉默，大家就认为他是表示赞同。 群体转移在群体决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，向冒险转移。群体转移是群体思维的一种特殊形式。 群体转移的原因责任分摊的假设领导人物作用的假设社会比较作用的假设：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。“文化放大〞假设：一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，那么这种价值观会被“放大〞，扩散反映到该文化的群体决策中来。 激发群体创造力的方法脑力激荡法德尔菲法提喻法方案前提分析法非交往型程式化决策术 脑力激荡(Brainstorming)奥斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言乱语。现指群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。反向脑力激荡法：对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，从而修改方案，到达完美程度。 使脑力激荡法更有效的5个方法(1)更多的脑力激荡将收获更多，为了保持脑力激荡的高绩效，每个月要召开不止一次脑力激荡会议。60分钟看来是一个最优的时间，不管是人的体力还是精神都不允许一次脑力激荡的会议持续比一个半小时更长的时间。聚焦、聚焦、再聚焦：一个好的脑力激荡法从对问题准确的阐述开始。 使脑力激荡法更有效的5个方法(2)建设性和跳跃性：有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭的“智能曲线〞开始时，动量积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓期。扩展脑力激荡：进行热身。如讨论玩具产业是否运用一项新技术时，把成员分为3组，第一组花大约半小时的时间阅读背景资料；第二组花大约半小时的时间观察在玩具店这种技术的应用；第三组不进行热身。结果参观玩具店的小组在脑力激荡会议上表现得更出色。 德尔菲法(Delphimethod)兰德公司和道格拉斯公司共同提出的集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法。也可称之为有控制的反响法。在使用它时要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，防止相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反响，意见比较集中，便于决策者下决定。 德尔菲法程序：〔1〕将预测内容写成假设干明确问题，规定统一评估方法。〔2〕选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，防止不同意见产生消极影响。〔3〕收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。〔4〕将统计结果反响给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。〔5〕修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。 提喻法〔synetics〕哥顿〔W.J.Gordon〕提出，又称哥顿法。提喻法是邀请5-7人参加会议并进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，讨论的问题是可以进行类比的问题。如例子：决策问题是研究夜视仪，但邀请专家讨论的却是猫头鹰眼睛的夜视功能；进行人事任命讨论的不是这个人是否适合，而是讨论担任职务者需要的品质。这种把熟悉事情变成陌生事情的方法可以使参与决策者摆脱框框束缚，发挥想象开拓新思路。 方案前提分析法〔strategicassumptionanalysis〕类似于提喻法。它不直接讨论决策的备选方案本身，而是讨论方案所依据的前提。如例子：对新产品洗衣机有批量生产，完善，设计三种决策。决策前提是需求量、用户对质量的要求和产品设计能力。需求量迅速增加是三方案的共同前提，不必讨论。前提假设讨论：用户对质量和性能的要求会迅速提高？本厂完全有能力在短期内设计出符号要求之产品？ 非交往型程式化决策术Nominalgrouptechnique程序设计：〔1〕通知开会地点与时间，但不告知议题。大多数人不认真准备，忙于业务，想到会上见机行事；〔2〕到齐，宣布议题，每次讨论解决一个题目。〔3〕全体进行“沉默准备〞，发给每人纸笔，并规定时限内每人埋头就议题准备意见，不允许互相交谈。〔4〕依次宣读意见，每轮只读一条，每轮起点及顺序随机指定，记录。 非交往型程式化决策术〔5〕提出疑问，由原提议者解释澄清。提问者不得对对方意见进行评价或批评，防止感情对立。〔6〕每个人按照对质量上下的自我判断，将备选方案列出顺序。如备选意见过多，主持者可限定选取方案数量〔18条方案，可只选10条较佳者〕。〔7〕统计每条意见的票数，写在黑板上。获票最多者即为群体决策，成为群体选定的措施。 团队团队定义团队与群体的区别团队的类型如何使用社会测量法测量团队的有效性如何塑造高绩效团队 什么是团队?团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。 工作群体和工作团队的区别：1.性质不同群体显示中性特征团队显示积极向上的协同效应2.目标与成果不同群体成员之间显信息共享的关系群体绩效≤个人绩效之和团队突出成员共同努力的成果团队绩效＞个人绩效之和 3.责任不同群体突出个体化团队个体、团队共同承担责任4.技能不同群体突出个体技能与差异化团队相互补充，显示团体优势 团队工作群体工作团队目标协同配合责任技能信息共享中性或消极个体化随机或不同集体绩效积极个体或共同相互补充 团队的类型按照团队存在的目的和形态进行分类问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队问题问题解决型自我管理型 1.问题解决型——团队的初级形式如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小2.自我管理型——团队的中级形式一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，预计未来可到达40—50%。 3.多功能型——团队的高级形式一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队 按照团队在组织中发挥的功能进行分类生产/效劳团队行动/磋商团队方案/开展团队建议/参与团队 社会测量法确定标准：首先要提出让群体成员彼此选择的问题，例如：“你愿意跟谁一起工作〞、“团队外出旅行时，你愿意和谁住在一个房间〞、“你认为谁当团队的领导比较适宜〞等问题。确定选择的数量：一般用5-7个标准，最少用2-3个标准，例如让被试选择愿意一起去郊游的人不超过5个等。如果团队的人数在10-15个之间，可以不限制选择的人数，如果团队比较大，就要确定选择的人数。结果分析： 社会测量矩阵 从矩阵中可以看出，谁在群体中人际关系最好，这样的人可以作为群体的核心和领导者，谁在群体中是受孤立者和被排斥者，那就需要找出原因，改善人际关系。不同的团队所显示的人际关系不一样，有的可以促进团队的绩效开展，有的那么会阻碍团队的绩效开展。 影响团队绩效的因素工作团队的规模成员的能力搭配成员的个性搭配对共同目标的承诺适当的绩效评价和奖酬体系相互信任的精神 高效团队的特征具有对共同目标的信念对团队有高度的承诺和投入团队成员有相互信任和依赖感团队成员全力投入并通过协商作出决策自由畅通的信息沟通公开表达情感和不通意见团队自己解决其中的冲突离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率 关于建立高绩效团队的探讨1.适当的规模一般以12人为宜2.能力与角色设计要突出多样性，能力角色互补 3.目标设计(1)目标要有挑战性和可接受性〔各个层次的职工均能胜任〕。(2)目标的具体性，可行性与可衡性4.领导与结构要有高素质的领导者和完善的结构系统〔分工和制度上的保证〕。 5.绩效评估和奖励体系建立以群体为根底的绩效评估体系，利润分享，同时防止社会惰化。6.培养相互信任的精神相互信任区分为5个维度，即正直〔可信赖〕，能力，一贯〔可靠，行为可以预测〕，忠实，开放〔愿意同他人分享信息〕。其中前两个维度在培养信任精神方面尤其可靠。 沟通沟通过程的模型沟通的类型沟通在组织中的重要作用 沟通的定义沟通是指人与人之间的信息交流过程。沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。 沟通的障碍认知因素价值取向因素人际沟通风格 沟通的方式从沟通的方向划分：上行、下行、平行沟通从沟通的正式性分：正式沟通、非正式沟通从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通从沟通语言的使用看：语言沟通、非语言沟通从沟通的媒介来看：口头沟通、书面沟通 上行、下行、平行沟通上行沟通：由下而上的沟通。由下级向上级报告工作情况、提出意见和建议，是职工参与，上级了解下级情况、获取信息的主要途径。下行沟通：组织中依权力指挥链由上而下由一个水平向更低水平的沟通。是上级说明目标，下达指示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提供资料、反响工作绩效；协调各层次活动的沟通。平行(水平)沟通：组织中同级之间、在纵向指挥链之间的沟通。如法约尔“跳板原那么〞的沟通。 正式沟通、非正式沟通正式沟通是经过精心谋划建立，由组织规那么、制度保证的信息沟通渠道及其媒介。它包括：指定或指示经指挥链条向下传达，意见和建议经指挥链条向上汇报。规那么、制度所规定的供组织成员进行协商交流的场所等。特点：内容、程序固定；严肃，约束力强，有权威性，易于保密，沟通效果较好。缺点：沟通速度慢，失真可能性大。 正式沟通ABCD链式ABECD轮式ABECD圆式星式ABCDEY链式ACBDE 正式沟通媒介口头联络：限于较小范围，在一个人和直接上下级人员之间。备忘录和信件文件流转：业务工作以文件处理为中心而展开，财务处理典型方式。记录和报告：信息格式一般是固定的。手册：将组织长期应用的惯例告诉成员，加强了决策集中化。 非正式沟通系统围绕组织成员间的社会关系建立起来。它脱离组织机构的层级次序，以口头沟通为主，常表现为小道消息。优点在于可以弥补正式沟通缺陷，如正式沟通中不能传递的个人信息内容；缓解由于管理层次差异而造成正式沟通中下级的紧张、压抑等不良情绪。弊端：不稳定，谣传对于组织目标产生负面影响，宗派活动造成内耗。 非正式沟通的方式单线传播闲聊式随机式簇式 小道消息E=N〔H-C〕E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要所需要的信息、C——可以掌握的信息。如果信息的需要等于0〔N=0〕，消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的根底。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息〔H=C〕，也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时〔C=0〕，情绪会到达最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。 小道消息的特点大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。 如何控制小道消息管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织效劳。 单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好 沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反响越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩效---报酬、报酬---目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。 乔韩窗口自己知道的自己不知道的别人知道的别人不知道的A公开区B盲目区C隐秘区D未知区 乔韩窗口理论当一个人的公开领域扩大，那么其生活的更加真实，不管是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己的潜能。“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。〞当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越多，人际关系的开展越有利。 适宜的自我揭露在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。通过自我表露，人们逐渐认清自己那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。 积极的倾听沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢送首先细心倾听他人的意见——松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧——玛利凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作——WilliamRTracey 组织如何有效地沟通保证双向沟通重视面对面的沟通管理者言行一致对待坏消息：在组织中创设这样的气氛，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程。 领导领导体制的演变过程特质理论行为理论权变理论领导是组织文化的影响 领导领导是在一定条件下，为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能=f〔领导者、被领导者、管理情景〕领导与管理的区别：管理更多与具体操作和局部运做有关，涉及范围较小，领导更多与宏观思路和整体开展有关，涉及范围较大。 领导体制的演变家长制领导体制专业型经理体制：特点——企业财产所有权与经营管理权别离；企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。职业经理领导体制专家群体领导体制 领导权力与领导权威领导本质是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导影响力的主要来源两方面。职位权力：影响力与职位相联系，包括惩罚权、奖赏权、合法权。个人权力：与职位无关，取决于个人素质，包括模范权〔源于高尚品德、良好作风〕和专长权〔因具有丰富学识、卓越技术、超凡能力而获得〕。 两种权威观正式权限论：古典学派权威观。被领导者“经济人〞，依靠职位权力树立威信。权威接受论：以巴纳德为代表的社会系统学派观点。权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而在于命令是否能被下属接受和执行。 权威观与领导行为卢因的领导作风理论专制作风——领导者采用专制的领导行为，独断专行，依靠发号施令推开工作，下级没有自由，只有单向服从上级指挥。源正式权限论。民主作风——权威接受论导致的领导行为。讲求民主，倾听下属的意见，下属参与决策过程，主要而是靠个人的高尚道德、业务专长等所形成的个人权力来推开工作，权力定位于群体。放任作风——高成熟度下属，权力分散于成员，决策由下级制定。领导放弃权力没有权威。 成功的领导人很有魅力能随机应变有信心善于感染他人鼓励下属敢于想象机智勇于创新 美国企业界认为企业家应具备的10大条件〔1〕合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规 美国企业界认为企业家应具备的10大条件〔2〕勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业开展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰 三种极端领导方式理论怀特〔RalphK.White〕和李皮特〔RonaldLippett〕把领导方式分为三种：权威式、民主式和放任式。权威式领导〔Authoritarian〕：所有政策均由领导者决定；所有工作的进行步骤和技术的采用，也均由领导者发号施令；工作分配及组合，也多由领导者单独决定；领导者较少接触下属，如有奖惩往往对人不对事。 三种极端领导方式理论民主式〔Democratic〕：集体讨论决策；分配工作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多项选择择性和灵活性。放任式〔Laissez-faine〕：员工或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责提供工作所需的资料条件或咨询，尽量不参与，一般情况不主动干预，偶尔发表意见。工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。 利弊分析放任方式，组织成员一般只能到达社交目标，工作效率最低；专制方式，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；民主方式，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。 领导的权变理论费德勒模型赫塞和布兰查德的情境理论目标---路径理论 费德勒模型(1)领导风格：LPC问卷，任务取向和关系取向情境因素：领导者和成员的关系、任务结构、职位权利8个维度 情景类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构明明模模明明模模职位权利强弱强弱强弱强弱高绩效低有利情景中等情景不利情景任务导向关系导向 费德勒模型(2)领导风格与情境因素相匹配，会得到最正确的领导效果在非常有利和非常不利的情况下〔1、2、3、7、8〕，任务取向的领导比较好，在中等有利的情况下〔4、5、6〕，关系取向型的领导比较好。领导的风格是不能改变的，所以要改变情境来适应领导风格，或改变领导者来适应情境。 赫塞和布兰查德的情境理论领导维度：任务行为、关系行为领导风格：低关系--高任务：指示、高任务--高关系：推销、低任务--高关系：参与、低任务--低关系：授权情境因素：下属成熟度〔能力、意愿〕R1、R2、R3、R4 〔低〕任务行为〔高〕〔高〕关系行为〔低〕高关系低任务低任务低关系高任务低关系高任务高关系R4R3R2R1 目标---路径理论(1)领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导，有效的领导应提供正确的路径，使员工更好地到达他们的目标。4种领导行为：指导型——领导发布指令，决策时，下属不参与；支持型——领导对下属友善关心，从各方面予以支持；参与型——领导决策时，征求并采纳下属的建议；成就取向型——领导给下属提出挑战性的目标，并相信他们能到达目标。2个情境因素：环境〔任务性质、组织的标准等〕，下属的特点〔个性、能力〕。领导风格要与环境和下属的特点相匹配，才能取得最正确效果。 目标---路径理论(2)当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。当任务高度结构化，并且安排得很好时，支持型的领导比较好。对于能力强、经验丰富的下属来说，指导型的领导不让人喜欢。组织中的正式权利关系越明确，领导应表现出支持型的行为，降低指导性的行为。群体中存在强烈的冲突时，指导型的领导比较适合。内控型的员工喜欢参与型的领导。外控型的员工喜欢指导型的领导。当任务结构不清时，成就取向型的领导将会提高低属的期待水平，使他们坚信努力会带来成功的工作绩效。 领导者是组织文化的缔造者领导者，就是指身居领导岗位、能够对组织制定目标和实施目标的全过程施加巨大影响的人。建设强有力的组织文化，领导者起着至关重要的作用。 1.领导者是组织文化塑造者组织的主导价值观〔组织文化的核心〕是组织创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实现群体化。就实质来说，组织文化是组织成员对组织创始人的个人价值观认同的结果。组织文化体系，需要领导者总结、归纳和加工。领导者一方面要对已有文化进行总结和提炼，保存其积极成分，去除其消极因素；另一方面要对提炼的文化进行加工，参加自己的信念和主张，再通过一系列活动，将其内化为职工的价值观，外化为职工的行动。 2.领导者是组织文化的管理者组织文化管理是当代领导者的主要职能塑造或设计的是组织的目标文化组织文化建设是组织文化不断优化的过程，是微观文化的净化和更新的过程，也是把组织的管理工作同思想政治工作密切结合的过程。有意识地发扬积极的、优良的组织文化，克服消极的、劣性的文化。 3.领导者是组织文化的倡导者新组织文化的形成是一个学习过程，下属有意无意地效仿领导者的言行。这时领导者言行就具有了示范性、引导性。发挥示范、表率作用，要求领导者具备优秀的素质-----完善先进的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系协调能力等等。尤其是要有良好的道德品质，自觉地以身作那么，真正信任、尊重职工。 4.领导者是组织文化的变革者组织环境的变化，需要组织文化的变革。文化的变革依靠领导者自上而下地进行，否那么就会陷入一种混乱、无序的状态，良性的组织文化不可能形成。组织文化变革的时机：(1)组织的内外环境发生重大变化；(2)业绩平平，甚至每况愈下；(3)组织的主导文化与宏观文化发生严重冲突。文化的惯性，要求组织文化变革的慎重态度，维持组织文化的稳定性；一旦变革，就应旗帜鲜明、构筑新的组织文化体系。 二、领导者价值观决定组织文化的基调领导者价值观的科学性、高风格、高境界事业至上国家至上信誉至上奉献为荣群体为高以人为本追求卓越勇担风险 三、领导者应积极推进组织文化的建设和更新准确认识现实的组织文化。了解组织的产品、效益、人员素质、设备情况、技术能力和管理水平，以及这些因素背后的观念、文化。运用一系列标准，如民族性、制度性、时代性以及个异性标准等，对现实的组织文化的优劣性进行科学的分析和评价，以及这种微观文化是否适应组织内外环境，对组织开展的作用。在认识和评价组织现有的文化的根底上，进行组织文化的筹划，确定适宜本组织的富有个性和特色的目标组织文化。 培育组织文化的有效途径借助于规章制度的强制性反复强化借助于良好风气实现定势化借助于英雄人物实现人格化借助于群体活动实现共识化借助于仪式、器物实现情境化 冲突冲突冲突的过程冲突的类型对冲突看法的变迁冲突产生的来源处理冲突的风格群体冲突跨文化冲突 冲突冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个开展过程，研究说明，冲突具有4个关键成分：对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。对立认知：冲突各方成认或认识到存在着不同的观点。对立过程：分歧或矛盾具有一个开展过程。对立行动：分歧各方设法阻止对方实现其目标。 前提条件沟通个人因素组织结构认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公开冲突提高绩效降低绩效阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果冲突的过程 冲突的分类人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。 各类人员所描述的冲突结构水平冲突水平举例国家或民族间的冲突领土之争东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突两个企业争夺市场时产生的摩擦群体间冲突劳资纠纷群体内冲突办公室成员为奖金分配闹矛盾个人间冲突家庭纠纷与上级闹别扭个人内冲突内在的道德认知冲突 摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解无冲突------冲突的水平 对冲突看法的变迁冲突是有害的冲突是不可防止的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主要指标就是绩效。 〔低〕冲突水平〔高〕〔高〕部门绩效〔低〕ABC 冲突产生的来源性格或价值观念不相容对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空资源有限而产生竞争工作职责边界重叠或者不明确工作任务的相互依存和制约工作任务的期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决策的倾向群体决策中的意见分歧或利益矛盾部门工作利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂 整合风格支配风格协调风格回避风格妥协风格高关心自己低高关心他人低 我国管理人员对待冲突的策略〔1〕整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争取达成共识〞，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式〞，“努力找到符合双方意愿的解决方法〞等。控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步〞，“据理力争〞，“不听取意见的话就辞职不干〞；二是温和控制，如“尽量说服〞、“提供事例逐步影响对方〞、“不正面发生冲突，迂回行动〞。折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步〞、“寻求一个中间指标〞、“要求从轻处理〞等。回避策略：“不必介入对抗〞、“随便怎样做都行〞、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好〞等。 对待冲突的方式专家的建议如下：首先，冷静下来，调整自己的情绪，表达自己的情绪通过讨论问题，表示愿意解决问题不用争论的语调，而是用中性语言表达自己的想法努力找到合理的方法解决冲突，共同探讨一个两全其美的解决方案 我国管理人员对待冲突的策略〔2〕顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理标准，改变传统习惯与观念〞，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保存地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事〞。上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。 我国管理人员对待冲突的策略〔3〕多重策略：为了到达目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如：态度上不让步〔控制策略〕，具体方法可以商量〔折中策略〕；外表上服从对方〔顺从策略〕，暗中和对方较劲〔控制策略〕；使用强硬的方法〔控制策略〕引起对方重视和认真协商〔整合策略〕等。企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。 群体冲突在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标、竞争目标和独立目标等。在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的成员才能获得奖励。因此，工作目标是负向相关。独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用独立策略 不同目标条件下的冲突结果具有合作关系的人们会思想开放地、直接地、建设性地处理冲突；具有竞争目标的人们会思想封闭地、见解地处理冲突；具有独立目标的人会回避冲突 合作与竞争的关系工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目标时，那么合作的成绩优于个人竞争的成绩。群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩 跨文化冲突Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性躲避生活质量和生活数量 霍夫斯塔德的文化维度举例国家个人/集体权利距离不确定生活数量澳大利亚个人的小中等强加拿大个人的中等低中等英国个人的小中等强法国个人的大高弱希腊集体的大高中等意大利个人的中等高强墨西哥集体的大高强新加坡集体的大低中等瑞士个人的小低弱美国个人的小低强 美国与其他国家的比较个人主义与集体主义：在所有国家中个人主义的得分最高。权利距离：低于平均值不确定性躲避：明显低于平均值生活数量和生活质量：在生活数量方面明显高于平均值 如何激发功能正常的冲突允许个体发表与众不同的看法和思想鼓励持不同意见的人在决策时，引入吹毛求疵的提意见者引入提意见的正式系统