组织行为学_黄培伦 193页

黄培伦编著组织行为学 第一章导论组织行为学于1960年代中期在美国形成。〔P6〕从“管理心理学〞“组织心理学〞到后来的“组织行为学〞反映了这一领域研究的开展过程。〔P5〕 组织行为学的历史沿革著名的组织行为学研究专家罗宾斯在描述组织行为学的历史沿革时，这样写道：组织行为学的种子在2000多年前就已种下，但现行的组织行为学理论与实践实质上是20世纪的产物。 组织行为学的定义张德主编的书选取——研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 组织行为学的定义本书采取——是对组织的性质进行系统的研究：组织是怎样产生、成长和开展的，它们怎样对各个成员、对组成这些组织的群体、对其他组织以及对更大些的机构发生作用。〔P7〕 人类的组织产生于人类社会的生产斗争和社会斗争。这是因为在人类社会开展中，由于个人有所期望而又无力实现这种期望，于是就需要和他人相互依存、相互合作，联合起来，共同行动，创造群体合力。 埃及胡夫金字塔：高一百四十六米，底部呈正方形，每边长二百三十多米，绕金字塔一周，差不多要走一公里的路程。塔身每块石头约重两吨半，总共二百三十多万块，塔身的石块之间，没有任何水泥之类的粘着物，而是一块石头叠在另一块石头上面。石头磨得很平，至今已历时数千年，人们也很难用一把锋利的铅笔刀插入石块之间的缝隙。 埃及金字塔、巴比伦古城、中国万里长城等古建筑的宏伟规模，古希腊民主制度、古罗马法律体系、中国封建社会文官制度的完备运转，就是人类早期组织管理能力的生动证明。早期组织管理 一、管理概念〔一)管理者的角色〔二〕人性的假设 西方组织行为学中的人性假设〔P21〕1、“经济人〞的假设X、Y理论。美国麦格雷戈教授提出。X理论主要观点：人的本性好逸恶劳，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚，才能完成工作目标；一般人都胸无大志，不喜欢创新性的工作。 2、“社会人〞的假设梅奥的人群关系理论★霍桑实验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。 2、“自我实现人〞的假设马斯洛提出，人的最高层次需要就是自我实现。主要观点：人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。 4、“复杂人〞假设〔权变理论〕▲沙因提出人是复杂多变的，没有惟一正确、普遍适用的方案和管理模式，必须按照对象和情境的具体情况，选择具体对策。应根据具体情况而定，采取适当的管理措施。 二、管理演变〔一〕古典管理理论的形成〔1910——1930〕1、泰勒〔泰罗〕的“科学管理〞理论★?科学管理原理?“科学管理之父〞 ★以泰勒为代表的一代管理者成功地运用精确的调查研究和科学实验方法创造、开展了一系列提高劳动生产率的技术和方法，在19世纪末到20世纪初形成了科学管理理论，使管理理论研究走上了科学轨道，成为管理学产生的标志。 2、法约尔的管理理论★?工业管理与一般管理?“管理理论之父〞 4、韦伯的组织管理理论★?社会经济组织理论?“组织理论之父〞建立高度结构化的、正式的、非人格化的理想的行政组织体系。 〔二〕行为科学及管理理论丛林〔1930——1960〕1、行为科学代表性：〔1〕马斯洛的需要层次理论。〔2〕赫茨伯格的双因素理论。〔3〕麦格雷戈的X_Y理论。〔4〕波特——劳勒模式。 2、管理理论丛林巴纳德：社会合作系统学派。西蒙：决策学派。德鲁克：经验〔案例〕学派。 〔三〕战略管理为主的企业组织理论〔1960——1980〕〔四〕知识经济时代的组织再造理论〔1980——2000年〕学习型组织理论以圣吉的?第五项修炼? 〔五〕全球化和互联网时代的组织创新理论 第二章鼓励人人都需要鼓励，鼓励被称为“最伟大的管理原理〞 第一节鼓励及其过程一、鼓励机制二、鼓励概念——激发动机三个要素：激发、导向、保持、选择 鼓励理论三大类内容型鼓励理论——着重对引发动机的因素，即动机的内容进行研究。主要包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论。 过程型鼓励理论——着重对行为目标的选择，即动机的形成进行研究。主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的的公平理论 调整型鼓励理论——着重对行为绩效的反响，即行为的转化进行研究。主要包括：强化理论、即学习与强化；挫折理论，即挫折与心理自卫 第二节内容鼓励理论☆美国心理学家马斯洛于1943年提出了需要层次理论——生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。 ★1954年，分为七个层次：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现的需要。 需要层次理论生理的需要衣、食、住、行平安的需要免受伤害、减少风险社交需要与别人交往、被接受、归属感尊重需要影响力、声望、能力得到成认求知需要知识、了解、探索求美需要匀称、整齐、美丽自我实现的需要抱负、潜能、成就 二、赫兹伯格的双因素理论美国心理学家赫兹伯格，提出双因素理论：职工满意或不满意一、双因素理论的内容〔1〕保健因素。包括工作环境或者工作关系方面。例如：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作平安；个人生活；工作条件；地位等十项。 这些因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工非常满意，也不能激发他们的工作积极性，促使生产增长。称保健因素，即只能防止疾病。治疗创伤，但不能提高体质。 〔2〕鼓励因素。包括工作性质和内容方面。例如：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质具有挑战性；个人开展的可能性；责任等六项。 这类因素的改善，能够鼓励职工的工作热情。从而提高生产率。如果处理不好。也能引起职工不满，但影响不是很大。 赫兹伯格认为：满意的对立面是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。 三、内容型理论的拓展〔一〕ERG理论美国、阿尔德弗〔1〕生存需要。〔2〕关系需要。〔3)成长需要。 〔二〕成就需要理论美国、麦克利兰、〔1〕权力需要。〔2)合群需要。〔3)成就需要。 第三节过程型鼓励理论弗隆〔弗鲁姆〕的期望理论美国心理学家弗隆?工作与鼓励?通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明鼓励过程并选择适宜的行为目标以实现鼓励。 一、期望理论的内容根底：人之所以能够从事某项工作并到达组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们到达自己的目标、满足自己某方面的需要。 认为：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 根本公式：鼓励=效价×期望扩展：鼓励=效价×关联性×期望 管理中的应用：1、确定适宜的目标。2、提高员工的期望值。3、增强工作绩效与所得 1、管理者不要泛泛地抓一般的鼓励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的鼓励措施。2、设置某一鼓励目标时应尽可能加大其效价的综合值；期望理论的启示 3、适当加大不同人之间实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。4、适当控制期望概率和实际概率。5、期望心理的辅导。 公平理论又称社会比较理论，由美国学者亚当斯于20世纪60年代首先提出来。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。第四节亚当斯的公平理论 一、公平理论的内容当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值。 1、横向比较：他要将自己获得的“报酬〞〔包括金钱、工作安排以及获得的赏识等〕和自己的“投入〞〔包括教育、努力及耗用在职务上的时间等〕的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。公平理论 2、纵向比较，即把自己目前所获报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的努力的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。公平理论 1、影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。组织的管理者在制定报酬政策时，以及在报酬政策实施时。要高度重视这一点。2、鼓励时要力求公开、公正、使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。三、公平理论的启示 3、在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：〔1〕使大家认识到绝对的公平是没有的。〔2〕不要盲目攀比。〔3〕不要按劳付酬。公平理论的启示 在管理中的应用：1、正确诱导，改变认知2、科学考评，合理奖励3、各有依据，适当分配 斯金纳提出强化理论，也有称之为操作条件反射理论；一、强化理论的内容斯金纳认为，无论是人还是动物，为了到达某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。第四节调整型鼓励理论 第四节调整型鼓励理论所谓强化是指人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。——那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性那么很小。 作为强化理论，有四种方式：〔1〕正强化。〔2〕负强化。〔3)自然消退。〔4〕惩罚。强化类型 管理中的应用：1、分步实现目标，不断强化行为。2、强化力度必须到达最小的临界值。3、奖励要及时，方法要创新。4、奖惩结合，以奖为主。4、奖酬机制的运用。 二、挫折理论奥地利、弗洛伊德精神分析学说，着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。 管理中的运用〔1〕采取宽容态度。〔2〕改变环境。〔3〕精神发泄法。〔4〕心理咨询。 第五节综合型鼓励模式综合型鼓励模式试图予以整合以更好地解析鼓励的全过程 一、波特和劳勒的综合鼓励模式奖酬的效价对努力地期望努力到达绩效内在的奖酬外在的奖酬公平感满意感能力客观环境的条件 1、努力来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。 3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4、鼓励措施是否会产生满意，取决于受鼓励者认为获得的报偿是否公平。5、满意将导致进一步的努力。 奖励目标——努力——绩效——奖励——满意-------------------从满意反响回努力这样的良性循环。 三、鼓励理论的综合应用1、认清个体差异2、人与职位相匹配3、运用目标4、确保个体认为目标是可以到达的 5、个别化奖励6、奖励与绩效挂钩7、检查公平性系统8、不要无视钱的作用 第三章个体个体充当的社会角色主要是指组织角色。个体和组织相互作用〔互动〕的层次。 角色工作团体组织文化角色角个人或自我 个体在组织中的角色形成关键角色上级上级上级同事同事下级下级下级 二、组织与个体的互动个体充当组织角色，与组织之间就有一种内在的联系，即心理契约。 组织沟通期望个体需要与目标组织资源〔人员、活动、设备〕技术与能力来源要求资源 三、组织与个体的冲突〔一〕组织非个性化与个体个性化的冲突〔二〕组织人格与个体人格的冲突 四、组织目标的内在化〔一〕个体目标选择过程的“诱导〞〔二〕个体目标行为过程的“强化〞〔三〕个体对组织目标设置的参与 一、价值观的内涵人们观念中对于正确与错误、重要与不重要、好与坏、美与丑等的判断和评价。——是个体对客观事物的意义和重要性的总体看法，是其信念和观点的根本面，也是其行为的终极原因。第二节个体心理与行为 价值观体系——人们将对各个事物的看法和评价根据心目中的主次轻重、相对重要性排列次序，形成层级，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人们的行为的核心因素。价值观与行为 人们的价值观体系来自何处？——一局部是遗传；——大局部是社会环境境影响。讨论：你怎麽看？价值观与行为 三、组织的核心价值观组织的核心价值观——组织的根本使命、反映了组织的社会价值。组织是员工向社会证实自己存在价值、追求生活意义和成功的平台。价值观与行为 员工从组织获得的回报就形成了员工的工作价值，员工对于如何工作和期望从工作中得到结果的个人信念就是员工的工作价值观。 工作价值的一局部与员工工作的结果相联系，如工资、福利、环境、平安、社会地位、闲暇等，属于工作的外在价值；价值观与行为 另一局部与工作本身内在性质相联系，如兴趣、成就感、挑战、潜力、学习、创新、自主性等，属于工作的内在价值。 管理者除非我们知道一个个体最关心的是什麽，否那么我们就不能有效地鼓励或管理一个个体。当代员工的价值观是人际关系研究的一个重要焦点。 在影响个体行为的心理因素中，首要的是知觉 感觉与知觉——感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别局部在人脑中的反映。它是一切高级认知活动的根底。◎看到的颜色、听到的声音、闻到的气味二、知觉 知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个局部在人脑中的反映。是对感觉的组织和解释过程。——完整的印象◎没有感觉，就不会有知觉 社会知觉美国心理学家布鲁纳于1947年首先提出来。指人对社会对象〔包括个体、社会群体乃至大型社会组织〕的知觉。包括人际知觉、自我知觉等。 1、对人的知觉。通过对他人的外部特征的知觉。2、人际知觉指对人与人之间相互关系的知觉。 3、自我知觉指一个人通过对自己行为的观察而对自己的心理状态的自我感知。包括对自己生理的、社会的、心理的各个方面特点的认知等。 4、角色知觉指对人们所表现的社会角色行为的知觉。 三、态度态度会导致行动情感、认知和意向构成态度。态度与行为：1、态度与一致性2、认知失调理论3、态度与行为的关系 4、自我知觉理论指一个人通过对自己行为的观察而对自己的心理状态的自我感知。包括对自己生理的、社会的、心理的各个方面特点的认知等。 5、情景的压力强大的情景压力往往使人做出违心的行为。这涉及两个重要的变量：价值和代价，。 四四、个性性个性的根本含义为性格、气质和能力两层含义〔1〕外在的、公开的自我，即一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色。〔2〕真实的、内在的、内稳的自我，出于某种原因而不愿展示的自我。 〔一〕性格是指人对现实中客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习惯化了的行为方式。 性格形成的影响因素★性格是〔1〕遗传因素和〔2〕环境因素相互作用的结果。〔3〕情景★“江山易改、本性难移〞——不变“近朱者赤、近墨着黑〞——可塑 在性格的形成中，遗传等先天生理素质建构了性格的前提条件，社会环境是个性心理特征形成和开展的决定性因素，教育对其形成和开展起着主导作用，社会实践是形成和开展起着主要途径。而在具体情景中，个体的潜能取决于如何调整自己以适应环境的要求。 〔二〕气质四种气质的类型气质的概念——气质是人典型的、稳定的心理特点，是人天生的表现在心理活动动力方面的个性心理特征。 希波克拉特的四种气质说胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质★在现实生活中，具备某种典型气质类型的人只占少数，多数人往往是以某种气质类型为主，兼具其他某种气质特点。 1、胆汁质的人的神经类型属于冲动型，在行为上表现出不均衡性。2、多血质的人的神经类型属于活泼型。容易动感情，但不深刻、不稳定。 黏液质的人的神经类型属于沉稳型，在情绪上不易冲动，表现稳重、踏实。抑郁质的人的神经类型属于压抑型，具有高度的情绪易感性，外表温柔、观察精细、谨慎小心。 气质类型：多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质■感受性、耐受性、速度与灵活性、可塑与稳定性、不随意反响性、内外向性、情绪兴奋性、情绪和行为特征 发现家中被盗————◆多血质----从楼厅跑到楼上去——灵活、机敏；胆汁质----争吵、企图闯入——容易激怒；黏液质----自我抚慰——稳定、内向；抑郁质----自认倒霉——悲观、内向。 ◆员工的气质与职业的高度匹配将对组织管理有重大意义。★多血质——社交工作、社交性、多变性的工作〔销售、采购、后勤、公关、谈判等〕胆汁型——突击性、开拓性工作，应急性强、冒险性较大的工作〔抢险、救护等〕；气质与工作的匹配 粘液质——核算、监督工作、原那么性强的工作〔会计、统计人事、调查、保管等〕；抑郁质——研究工作、平静、刻板、需要按部就班的工作〔会计、统计、研究员等〕。 气质与性格相互影响，密切相关。1、气质可以影响性格的表现方式，使同一性格内容有不同的表现色彩。例如：助人为乐——◆胆汁质----热情、豪爽、快速、有力；多血质----灵活、机动；黏液质----不露声色、脚踏实地；抑郁质----从细枝末节发现。气质与性格〔P81〕 2、性格可以在一定程度上调控、掩盖或改造气质，使气质的消极因素得以抑制，积极因素得以开展。例如：意志坚强——◆胆汁质----可克制急躁；多血质----能尽力使自己脚踏实地一些；黏液质----能鼓起勇气；抑郁质----能减少自己的消极情绪。 ◆员工的人格与职业的高度匹配霍兰德：六种根本的人格类型现实型、研究型、社会型、常规型、企业型、艺术型人格与工作的匹配 人格与工作的匹配◆现实型：适合做机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主等；研究型：科学研究人员和新闻记者等；社会型：社会工作者、教师、议员、临床心理学家等； 常规型：会计人员、业务经理、银行出纳员、档案管理员等；企业型：法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主等；艺术型：画家、音乐家、作家、室内装饰家等。人格与工作的匹配 一些特殊的职业，如运发动、飞行员、观测员等，对人的气质特征提出了特定的要求，如飞行员的情绪稳定性很重要，外向的人不适于担任观测工作。所以，从事这些工作的人员必须经过严格的气质特征的选择和培训。气质和工作性质相匹配可以提高工作效率。特殊的职业 世界奇形怪状的建筑1.波兰〔歪屋〕 第一节群体概念和分类一、群体概念——群体作为个体的普通存在形式，是个体有条件特殊组合。群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为标准，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。第四章群体 〔一〕小群体和大群体〔二〕正式群体和非正式群体〔三〕友谊群体和任务群体〔四〕实属群体和参照群体二、群体的类型 一、群体压力和从众性有时在群体压力非常大的情况下，会迫使群体的成员违备自己的意愿产生完全相反的行为。第二节群体动态特性 二、群体标准〔一〕群体标准的含义——群体所确定的、对其成员起约束作用的行为准那么。 三、群体凝聚力群体凝聚力定义：使成员维持在群体内的合力，通常表现为成员对群体的向心力。 第三节团队的管理一、团队的概念团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力 ◎团队是指通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的群体，是拥有共同目标，具备不同能力、才干、经验和背景的一群人。团队管理 是否应该建立团队：一是相互依赖的程度如何。二是团队的目标在多大程度上凌驾于各成员的个人目标 〔二〕团队的形成的原因1、个人能力比过去强；2、企业降低本钱的压力增强；3、信息技术的开展； 二、团队管理〔一〕原那么1、建立和明确团队目标；2、形成强烈的、积极的归属感；3、团队能够运作的大环境； 〔三〕途径〔1〕人际关系途径。〔2)角色界定途径。〔3)价值观途径。〔4〕任务导向途径。 五、创立成功的团队成功团队的特征团队意识——中国：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。英国：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。 4、遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队智慧来解决问题5、成认并感谢队友的工作和帮助6、甘当配角7、欣赏队友的工作8、我不同意你，但我支持你微软的团队精神 第五章组织组织的完整定义：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。 组织的根本概念多种界说一、古典组织理论〔一〕结构论是古典管理学派提出的：“组织是为了到达某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。〞 古典管理学派是组织理论的奠基者，主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯、厄威克等人。 泰罗：1、单独设置职能机构。2、市行职能管理制。3、提出“例外原那么〞。 法约尔：1、提出管理过程的五个职能。2、提出14条组织管理原那么。3、提出“法约尔桥〞。4、提出直线职能制。 韦伯：1、提出行政组织体系。2、提出行政组织根底是合法规定的权力。3、提出行政组织体系的三层结构。 厄威克：八项原那么：〔1〕目标原那么〔2〕相符原那么〔3〕责任原那么〔4〕等级原那么〔5〕管理幅度原那么〔6〕专业化原那么〔7〕协调原那么〔8〕明确性原那么 1、社会系统学派行为论是社会系统学派的巴纳德提出的“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。〞二、现代组织理论 3、经验主义学派的组织理论——总结企业管理的实践经验代表人物：德鲁克、戴尔、斯隆 贝塔朗菲的系统论系统学派提出：“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。组织理论 权变理论学派美国的劳伦斯明茨伯格的新组织结构学派 第二节有效组织如何评价组织是否有效呢？这必须考虑两个尺度：从质的规定性来看是有效性，即具有效能，意味着“做正确的事〞，即“做对〞；从量的规定性来看是有效程度，即具有效率，意味着“正确地做事〞，即“做好〞；〔160〕 一、效能与效率1、环境的不确定性与组织反响大环境、中环境、小环境、 第三节组织结构组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它说明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 一、决定组织结构的要素6大关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 二、组织结构的一般形式1、U型结构〔1〕直线结构。〔2〕职能结构〔3〕直线职能制 2、H型结构下属子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。 3、M型结构事业部制或多部门结构：半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能别离 多事业部结构——各个事业部设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性。效劳 4、结构变型〔1〕矩阵结构：把按职能划分的管理机构〔销售、生产、技术〕与按产品〔工程工程、效劳工程〕划分的小组结合起来。 三、组织结构的影响因素1、企业战略2、外部环境3、科技条件4、组织规模5、企业文化 第四节组织设计一、思路二、程序1、组织目标2、根本职能3、职能分解4、目标分解 5、职务分析6、管理控制 第六章变革第一节组织变革与开展概说一、概念组织实现动态平衡的开展阶段1、环境科学技术、社会行为、制度结构三个层次。 2、目标和价值观3、技术4、结构5、社会心理因素6、管理 二、过程1、卢因模式解冻——变革——再冻结 2、卡斯特模式6个步骤〔1〕组织分析〔2〕感知问题〔3〕辩明问题〔4〕对策方案〔5〕实施变革〔6〕评估反响 3、唐纳利模式4、吉普森模式 第二节变革方式与开展措施一、组织变革的实现方式1、格雷纳模式〔1〕单方的权力——组织的领导者依靠职位的权力及权威，单方面提出变革。 〔2〕分享的权力——在组织变革阶段，仍然注重职权和地位的运用，并注意行使权力的主动与分享。 〔3〕授权的权力——在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。 2、莱维特模式任务〔组织的目的〕人员〔那些执行任务的人〕技术〔工具、计算机等〕结构〔工作流程、制定决策的权力、沟通等〕 3、欧文斯模式由于组织系统具有整体的特点，人们更多地倾向于采取组织变革的系统方式。 二、组织开展的干预措施组织开展的干预措施，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不同的变革因素采取相应措施。〔一〕OD措施分类1、工作着眼点--------个人、人际、小群体、小群体之间及整个组织五个层次，每个层次不同的干预措施。 2、变革因素-----任务、结构、技术、人员 〔二〕OD措施说明1、敏感性训练2、调查反响法3、行动研究4、团队建设——通过群体成员的参与及信息共享，改善群体成员之间的联系，增加群体解决问题的能力，提高有效性。 5、社会技术系统6、工作生活质量7、过程咨询 第三节变革的阻力及其克服一、组织变革的阻力1、个人对变革的阻力〔1〕有选择的注意力和保持力。〔2〕习惯。〔3〕依赖性。〔4〕担忧不了解情况。 〔5〕经济上的原因。〔6〕守旧和平安感。 2、组织对变革的阻力组织抵抗变革的过程对权力和影响的威胁组织结构资源的限制亏本组织之间的协议 二、组织变革阻力的克服1、力场分析法——分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。_列出变革的动力、阻力因素，按其程序排列，然后采取相应策略，或增加动力，或减少阻力，使变革顺利进行。 2、创新的组织文化3、时机与匹配 4、提高成员参与程度5、正确运用群体动力6、行之有效的措施 第四节组织演化与新型组织一、组织的演化趋势1、组织体系的演化趋势2、组织结构的演化趋势3、组织管理的演化趋势 二、新型组织的开展1、团队结构特点：打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。2、虚拟组织----发挥主要商业职能的核心组织；主要精力集中在设计和营销上。 3、无边界组织缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种能部门，代之以授权的团队 4、女性化组织〔1〕重视组织成员的个人价值。〔2〕非投机性。〔3〕事业成功与否的标志是为别人提供了多少效劳。〔4〕重视员工的成长。〔5〕创造一种相互关心的社区气氛。〔6〕分享权力。 5、学习型组织五项修炼：〔1〕自我超越。〔2〕改善心智模式。〔3〕建立共同愿景。〔4〕团队学习。〔5〕系统思考。 6、再造企业要义：将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。核心：业务程序的再造。 第七章沟通沟通是信息的传递与交流。第一节人际沟通人际沟通是信息领域中最为根本的局部，其主要目的在于建立和维持人际关系。 一、人际沟通概念——相互之间信息的传递和交流。主客体：人际沟通、人机沟通、机机沟通。人际沟通定义：一种双边的、影响行为的过程：在这个过程中，一方〔信息源〕有意向地将信息编码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方〔接受者〕，以期唤起特定的反响或行动。 特性：〔1〕社会性。〔2〕选择性。〔3〕主动性。〔4〕互动性。〔5〕符号性。〔6〕干扰性。 完整的沟通过程：〔1〕发讯者。〔2〕编码。〔3〕信息。〔4〕渠道或称媒介。〔5〕接受者。〔6〕解码。〔7〕反响 第二节组织沟通一、组织沟通概念指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。功能：〔1〕传达信息。〔2〕心理保健。〔3〕形成集体心理。 二、组织沟通方式〔一〕人际沟通的一般方式1、言语沟通与非言语沟通2、单向沟通与双向沟通 〔一〕组织沟通的特殊方式1、正式沟通与非正式沟通正式沟通——按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。非正式沟通——不受组织监督、自选途径的沟通。 2、下行、上行与平行沟通〔1〕下行沟通：组织中的上级对下级的沟通。〔2〕上行沟通：组织中的下级对上层直至最高领导反映情况的沟通。〔3〕平行沟通：组织体系中同一层次〔机构或人员〕之间的沟通或组织中各级不相隶属的成员之间的沟通。 单线式幅射式随机型集束型沟通四种类型 单向网络〔四人〕：风车型轮型Y型链型 沟通形式单向网络〔三人〕：集权化轮型分权化风车型双向网络〔三人〕：集权化轮型圆型或星型 〔一〕小道消息——指所有的非正式信息，包括员工与社区中的其他人非正式地传播的组织信息。非正式沟通的主要方式 令人小道消息传播因素分析令人兴奋和不安的事关系到朋友或同事的事组织的最新消息组织成员接触紧密允许交流的工作条件工作岗位〔要求他人提供信息〕个人性格〔擅于联络沟通〕其他因素小道消息 1、小道消息所传播的信息绝大局部都是真的。2、小道消息向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反响信息。3、小道消息的传播速度极快。结论：小道消息很有影响力，包括对组织有利的和不利的方面。无论小道消息的影响如何，它是不可防止的，因此组织必须面对现实。 谣言是那些没有可靠的事实依据而被传播的小道消息，它是小道消息中没有被证实的不真实的内容。◆大局部谣言都是错误的。◆控制谣言最有效的方法是通过消除引发谣言的起因而防止谣言的产生。当谣言已经蔓延开来时，就当面澄清事实。〔二〕谣言 〔三〕越级报告是组织成员未按正式上行沟通渠道，逐级向领导者表达意见，而是越过直属上级直接向更上级领导者以口头或书面的形式进行沟通。 第三节有效沟通一、有效沟通的特征〔一〕及时〔二〕充分〔三〕不失真 二、有效沟通的障碍1、编码阶段2、传递阶段3、解码阶段4、反响阶段 〔二〕因素分析1、语言障碍2、心理障碍3、组织障碍4、文化障碍 三、有效沟通的对策1、发讯者应做好准备。2、传达有效信息。3、及时反响与跟踪。4、上级人员应言行一致。5、改善组织结构。 6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性。7、创造支持性的沟通气氛。8、采用断言型的沟通风格。9、改进倾听技巧，充分利用主动倾听10、发挥非语言性沟通手段的作用。 11、了解沟通环境12、考虑文化因素对沟通的影响。 谢谢