组织行为学_第9章(2) 38页

§9.2对组织变革的有效管理一．变革的动因二．有方案的变革及内容三．变革阻力和员工发动四．正确地导入和管理变革五．组织变革的热点问题 一．变革的动因对现有状况的修正或改变。效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，影响组织效能。组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观开展的需要。组织变革目标两局部：通过变革使组织有效运作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。 1．外部环境变化技术的不断进步：信息技术的开展，劳动者的素质、成分价值观念的变化：消费偏好的快速转移具体制度结构的变化：政治，经济竞争 2．组织内部问题决策失灵沟通阻塞。机能失效。无法保证到达组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。 3.员工期望与组织系统不适应成员要求在个人开展的时机，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员开展。成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级清楚，使组织成员产生强烈的不公平感。成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为根底，组织靠奖惩手段推开工作。成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。 二．有方案的变革及内容预先的、有目的的变革活动，有意图、目标取向的活动。目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工行为。第一层次的变革：线形连续，员工在世界观或提高组织功能方面没有根本改变。第二层次：多维度、多层次、不连续、激进的变革，重新构建结构以及观念环境变革推动者 变革的内容结构变革：对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。合并职责、扁平化、高标准化，分权。重大变动。技术变革：设备更新；工艺程序改变；操作顺序改变；信息沟通系统改革；自动化等人员变革：改变组织成员的态度评价准那么、作风、行为以及人人际关系。成员间的权力再分配，鼓励下级独立决策和开辟沟通渠道实现。物理环境变革：考虑工作、正常交往和社会需要而改变空间结构、内部设计、设备安置。 斯坎伦方案TheScanlonPlan，以美国30年代劳工领导人斯坎伦命名发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的根本奉献成比例建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。 三．变革阻力和克服阻力：有益，稳定完善，潜在延后积累，识别个体阻力：习惯，平安，对未知的恐惧，选择性信息加工，经济因素群体阻力：群体标准惯性，结构惯性，有限的变革点，对专业知识、已有权力关系、资源分配的威胁社会因素的阻力：文化传统、社会风俗习惯、地区、部门、阶层、团体因利益关系形成“利益集团〞等 变革阻力的克服阻力克服：教育沟通，参与，促进支持，谈判，操纵和收买政治：技术和行为模式。长期任职者，新来者 注意问题变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变革的规划和具体方案，承担变革的责任。发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。沟通，听取下级意见非改不可压力和紧迫感。外部压力，内部困境博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意见，以找到组织变革的新方法、新途径。把变革创新工程安排在小范围进行，从小规模实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。捕捉变革的最正确时机，及时变革。 四．正确导入和管理变革1．组织开展阶段：生命周期理论2．KurtLewin的3阶段模型3．活动研究4．组织变革的程序5．变革的种类 1．组织生命周期理论Greiner1972创业期---幼年期。创业者指挥.素质和创造力,“创造力〞。技术业务型,不重管理.日益复杂,问题层出不穷,无法解决,“领导危机〞.聚合期---青年期，锻炼成管理者or引进专业管理者，专业化的集权指挥，〞命令〞。请示,自主要求.高级集权习惯,“自主性危机〞标准期--中年期.规模，职能部门和经营单位.各级管理者较大权利.“授权〞，日久各自为政,本位主义,“失控〞. 组织生命周期理论成熟期---防止失控,集权势在必行.已形成分权式结构,不可能恢复命令式管理.加强监督、沟通和整体规划,各种委员会加强协调,〞协调〞.同时拟订规章制度、程序.复杂,阻碍效率官样文章，“文牍危机〞.成熟后---可能变革创新再开展;也可趋向成熟、稳定;也可能不适应变化而衰退.为防止文牍主义,必须培养合作意识和团队精神,自我控制协调配合,〞合作〞.增加弹性和内部竞争,增强组织活力。 2．变革过程模型(KurtLewin)解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，稳固、加强的过程变革动力、阻力的来源与变化---力场 3．活动研究ActionResearch一种变革过程，系统地收集信息，在信息分析根底上选择变革。为有方案的变革提供方法论。问题为中心，员工参与诊断：外部参谋收集信息分析反响行动评价 4．组织变革的程序罗希、克利、艾诺芬等认识到进行变革的必要性。正确预见方案中的变革提出明确的目标。具体分析确定改革问题。原因正确地选择改革的方法具体制定改革方案：具体步骤，费用和代价，对其他部门的影响，职工认识及所持态度等。确保方案按照预定的设想进行对改革的结果进行评价总结，纠正 5．变革的种类控制的程度---主动的变革与被动的变革步调大小---突破式和渐进式下级参与程度---命令式、参与式和分权式变革深度---方案性和改进式 五．组织变革的热点问题1．鼓励组织创新特殊变革。应用于组织的产品或效劳的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想。结构—创新关系：有机结构利于创新。创新与较长的管理期限有关。创新通常产生于资源的短缺，创新型组织中部门间的交流程度都很高。创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误采取欢送态度；营造宽松环境，兼容观点。主张成员培训和开展。为雇员提供工作保障，鼓励个人成为变革的提倡者。变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力充分、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人 2．创立学习型组织开展中形成持续适应和变革能力的组织。“单环学习〞，当发现错误，依靠过去的规那么或现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习〞，发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或标准提出质疑，纠正的措施会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得组织能够获得突破性的进展。解决传统组织三个根本问题：专业化分工造成的部门壁垒；竞争导致协作关系破坏；反响性误导管理工作，注意解决问题而不是创造。 学习型组织五个根本特征存在一个大家一致赞成的共同的愿景；摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程；把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一局部；打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。 学习的管理建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。重新设计组织结构。重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文化为特征。通过战略和行动创造知识管理：隐行经验显性化，知识产权。个人鼓励，组织保护。CRM，经验总结 §9.3组织开展组织变革，侧重解决组织内部出现的不利于组织生存的问题，变化方向、形式等方面都是比较剧烈的，意味着原有状态的中断，接近一种不连续的过程。组织开展，渐进的、连续的进程，是分步独立、小步微调的演变。组织开展概念特殊含义，观念上注重的是有方案变革中的人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，被相对排斥。 一、组织开展的观念和目标对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。信任与支持。建立新型的有效能的健康组织，特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。权力平等。不强调层级分化的职权与控制。公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发表意见。参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多，越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不仅仅是少数管理者的事。 组织开展的目标早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练〞广义观点“改善组织人的因素措施〞。人事改革，如鼓励、权力、知觉、人际、群体内和群体间关系的过程。运用行为科学进行有方案、全局性和自上发动的活动，通过对组织各种过程的方案干预增进组织有效性和健康开展。运用行为科学理论，通过员工和外来咨询人员共同努力，采取干预措施，评价整个系统的活动过程，使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合；提出新的创造性解决方案；开发组织自我更新能力。 二、对组织开展的有效管理运用行为科学概念、理论、方法，有方案地对三个根本组成局部——结构〔包括运行过程〕、技术和员工〔行为、态度〕进行系统性变革，使之适应新形势需要，增强组织经营效果。既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新通过“组织开展格式化〞建立最正确模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，制定最正确方案，研究具体措施，共同付诸实施，从而在组织高效化的同时实现个人成长的最正确化。 1.组织开展范围及干预措施个人：协助指定终身性长期规划和事业方案，角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练〔包括技能、知识、人际关系、决策、方案、制定目标等〕二、三人之间：过程性咨询〔信息沟通、处理问题、决策等的咨询〕，请第三者解决矛盾冲突，群体协作、检查工作小组和群体：小组建设〔包括以工作任务、小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反响；活动过程咨询；角色分析等〕，小组范围决策 1.组织开展范围及干预措施群体之间：群体间活动，以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预，群体协作、制定目标、方案，调查反响组织：技术、结构干预，思想见面交流会，战略性方案活动，组织目标、方案、协作等，调查反响 2.组织开展的内容组织开展调查：对组织工作效果、组织结构和设计有效性等了解。整体成效组织开展规划：当前组织的分析，规划的目标——人事要求、改进工作需要、管理人员储藏，员工开展时机，规划评价 3.组织开展的技术结构技术：有方案改变组织结构——复杂性、标准性和集权度以促进组织开展的技术，影响工作内容、员工关系和组织气氛。结构，工作再设计，新鼓励措施，开发人力资源，培训，改善工作条件；更新文化人文技术〔humanprocesstechniques〕：通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。敏感性训练，反响调查，工作咨询，团队建设，团际开展 〔1〕敏感性训练Sensitivitytraining：训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检讨自己。训练者12-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练1-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论交谈。开始不知所措～不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题，寻找解决方法体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面目学会体会别人 〔2〕反响调查Surveyfeedback：一种专门的调查工具，用来评定员工的态度，了解员工们认识的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。当问卷汇总，统计分析后，再把结果反响给员工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解决问题的方法。 〔3〕工作咨询Processconsultation：怎样能提高工作绩效呢？工作咨询就是通过参谋辅导，了解工作程序的各个步骤，有的放矢地采取措施。根本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询更有导向意图。需要注意，参谋只起咨询辅导的作用，使管理者提高洞察力，并不直接负责解决问题。管理者最终负责，可以把握方向，同时学到技能。 〔4〕团队建设Teambuilding：针对工作、员工业余生活。针对工作：目标设定、成员间人际关系、角色分析、团体工作序分析。先确定团体目标，列出各子目标及优先顺序，在目标及优先顺序上达成共识。接着，各成员说明自己在目标中扮演角色，划定各自责任，明确个人努力与团队绩效之间关系，加强对团体目标认同。最后，在共同目标下商讨作业细节，确定工作程序。使全体员工高度投入，增强责任感。 〔5〕团际开展Intergroupdevelopment：旨在化解和改变工作团体之间的态度、刻板印象、知觉，以改善相互关系。工作团体间常存在摩擦、冲突，破坏组织效能，组织开展的重要课题。流行方法：两冲突团体分别讨论，列出各自对自己知觉，对对方知觉和不满，提出要求，然后相互交换。找出分歧原因与性质，由双方派代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系。 三、组织开展的评价组织开展目标：改进组织的效能；增进组织成员的满意程度。组织有效性的评价指标：Carnal1990年四象限图组织开展技术的成效评估 数量市场份额利润效劳质量成本抱怨浪费灵活性资源利用营业额旷工率改革速度效益——————————————————有效性满意度管理开展阶段承诺适应性竞争力等级组织文化质量 组织开展技术的成效评估敏感性训练，有效影响行为，不一定促进绩效，可能会给成员在心理上带来副作用，关键是确保训练的轻松气氛。反响调查法，员工对工作和上司满意度有所上升，对活动参与意识有所增加工作咨询，调查，有效率高于三分之二。团队建设，有90%应用积极结果；团际开展，有83%应用取得积极结果，11%不良副作用。成效主要在员工态度上，同工作绩效间的关系？