品牌运营管理：企业高层职权和资源配置的保障 4页

竹叶青www.chawang.cnwww.yulongjing.comwww.x-ds.com耳机www.sopu.cc阳澄湖大闸蟹代理www.laoyangchenghu.com品牌运营管理：企业高层职权和资源配置的保障　　品牌运营(BrandOperation)品牌运营就是企业以品牌为核心所做的一系列综合性策划工作，它是一个复杂的系统工程。随着市场竞争的日趋激烈，企业间的竞争越发明显地表现为品牌的竞争，企业能否培育出自有的知名品牌，将直接决定一个企业在市场上的竞争力。　　品牌运营指公司的名称、产品或服务的商标，和其它可以有别于竞争对手的标示、广告等构成公司独特市场形象的无形资产。　　理论界对于品牌的定义有多种，现列举如下：　　1、品牌运营是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。　　2、品牌运营是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。(市场营销专家菲利普·科特勒博士)　　3、“品牌”运营是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。　　品牌管理“运营化”的六大保障简述如下：　　第一：品牌运营管理，企业高层职权和资源配置的保障　　1：必须有企业最高层的管理者来保证品牌管理的运营和监督执行。　　2：建立合适的品牌管理组织机构为品牌管理指派足够的资源，并授予足够的职权。　　3：确保品牌战略落地实施，对品牌保护，运营和管理具有明确的责任。　　4：统领企业各核心部门人员对品牌建设和管理要有清晰统一的理解。　　5：对品牌的整个生命周期管理。　　6：持续一致地对涉及品牌所有决策的管理。　　7：为可能影响品牌的任何重大决策提供方案。　　8：对人员，环境和技术等方面的品牌投资具有不同优先性。　　9：品牌管理委员会由各部门的品牌维护者组成，直接向企业最高层汇报。　　第二：品牌运营管理，组织机构的保障　　1：由“品牌管理组织”来负责品牌战略实施，品牌建设管理和协调整体品牌经营运作。　　2：“品牌管理组织”全员对品牌运营管理都要有清晰统一的认识。　　3：对每个独立品牌设专职品牌管理人员，负责品牌执行，跟踪和调整。　　4：建立品牌划分和以区域划分相结合的矩阵式组织结构。　　5：要与各职能部门相协调，不能孤立市场和品牌管理部门。　　6：配备合格专职品牌管理专业人才。　　7：明确制订一套品牌管理的关键流程和执行标准。　　8：管理品牌整个生命周期，维护品牌形象和品牌体验。　　第三：品牌运营管理，团队能力的保障　　所需的品牌管理团队的能力：　　1：具有品牌营销方面系统知识和经验，包括外部专家顾问和内部资深人士。　　2：对目标客户群需求和个性要有深入认识和敏锐洞察力。　　3：自身的价值观，个性等不能与品牌的核心价值有冲突。　　4：有能力创建与品牌核心价值相符的团队氛围。　　第四：品牌运营管理，决策品质的保障　　1：高级管理层对品牌的总体架构，整体性有统一的监视。　　2：任何非品牌的重大决策(如投资，预算和扩容)时，都应该考虑到其对品牌的影响。渠道扁平化背后的厂商关系本质：砍掉当前的大经销商？不孕不育治疗医院www.hzgryy.com治疗不孕不育医院男装代理www.fhomme.com洗地机www.fangki.comwww.zyfmq.com除湿机www.chushiji99.com 竹叶青www.chawang.cnwww.yulongjing.comwww.x-ds.com耳机www.sopu.cc阳澄湖大闸蟹代理www.laoyangchenghu.com　　厂家的渠道扁平化，经销商设置重心下沉，大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商下属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了，你还别不服气，不接受的就干脆让你出局。　　作为原来的大经销商，心理自然不爽，也有声讨厂家不讲道义，不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等，其实，在商业领域，千万别说什么情意感情之类中看不中用的东西，所谓的厂商早些年的合作历史，甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类，其实也值不了几个钱。　　作为经销商，把一些最为根本的东西还是要看清楚，要透过表象看本质，例如这个厂家渠道扁平化，砍掉当前的大经销商，其根源是什么?怎么才能在根本上保障自己不被厂家所抛弃。　　首先，我们来明确一个问题，厂家为什么需要经销商，从本质上来说，就是成本因素，在商业领域，根本不存在技术难题，一切问题的核心，其实都是成本的问题，商业领域的技术研究，核心都是如何用更低成本达成目标。若是不考虑成本因素，一切问题都将不是问题，厂家之所以找经销商，不是厂家自己不会做市场，而是自己做的成本太高，与经销商的合作，其实就是借用他们的资金，团队，公司平台，社会资源，销售网络等等软硬件资源，降低厂家自身的运营成本和经营风险，提升市场运作与销售工作的效率，此为本质所在。　　厂商之间的合作关系，早期是以产品为核心，以产品销售所带来的利润作为双方的合作纽带，利益形式单一，合作模式简单，厂家看重的是经销商的销售能力，经销商看重的是厂家的产品，品牌和市场投入，厂商之间的主要工作都是围绕着“卖货”进行的，双方的具体对接也主要集中在战术层面，甚至双方的矛盾也多集中在利益分配的方面。　　但是，随着外部市场格局的变化，真正的市场经济开始到来(这市场经济的核心就是四个字“产品多了”)，从赚钱时代已经发展到抢钱时代，绝大多数的行业开始出现产品总量饱和，同时，产品本身的同质化趋势越来越严重，甚至连品牌也开始出现同质化，并且，随着传媒业的迅速发展，新生品牌的塑造速度越来越快，品牌的教育和指引功能逐渐开始丧失，顾客对品牌的关注度开始偏向于专业细分，购买便利性和服务因素，同时也导致了消费者对某一品牌的忠诚度持续下降。　　与此同时，厂商关系也开始发生变化，首先就是对优秀经销商的争夺，优秀的经销商总是少数，厂家从早先的市场占有率，开始延伸到优秀经销商占有率，优秀经销商已经成为厂家当前和未来发展的重要资源之一，当然，这里也存在两个问题：　　一是由于众多厂家对优秀经销商的争夺，厂家之间互相有些攀比，对经销商甚至有些娇生惯养。同时，经销商自己也开始对比各厂家的政策投入，甚至开始利用各厂家之间的投入差异，不断鼓动厂家的增加投入，这也就是在增加厂家的经营成本，若顺着这条道跑下去，必然导致厂家的经销商合作和管理成本越来越高，这与厂家与经销商合作的本质(节约成本)就开始出现偏离了，当合作成本高到一定程度的时候，也是厂家考虑是不是要更换经销商，或是自己做直营的时候了。　　第二点，厂家出于自身的发展战略考虑，对经销商的匹配度要求越来越高，不再简单的看重经销商的规模实力与销售能力，而且开始关注经销商自身的发展方向，规划部署，后台管理现状，其自身的市场投入意识和能力，尤其是厂商能否在战略层面对接，能否实现厂商之间的多部门多系统的对接，能否跟的上厂家的发展速度，是否能对接厂家的市场建设目标，是否能胜任厂家对市场业绩的新要求等等。　　厂家最终要的，是一群合适厂家的经销商群体，当然，这个“合适”的标准，也不是固定的，厂家会根据市场环境和自己发展规划而进行调整的，当然，在每次新的标准出来后，就会对当前的经销商进行一些全面的筛选，符合的留下来，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因为某些不合格的经销商，挡住厂家发展的道路。不孕不育治疗医院www.hzgryy.com治疗不孕不育医院男装代理www.fhomme.com洗地机www.fangki.comwww.zyfmq.com除湿机www.chushiji99.com 竹叶青www.chawang.cnwww.yulongjing.comwww.x-ds.com耳机www.sopu.cc阳澄湖大闸蟹代理www.laoyangchenghu.com　　第三，厂家之所敢砍掉经销商，想必也是算过账的，一是经济账，二是安全账，经济账前面已经说过了，经销商当前与厂家在合作效率，管理成本，业绩回报，市场建设等方面，已经不再符合厂家的新标准，导致合作成本相对增加，厂家出于利益最大化的考虑，自然得要动手砍掉经销商。另外一种是安全帐，这经销商想必也不是豆腐做的，有些经销商也很厉害的，在当地黑白两道都有人，家里AK47十几把，惹恼了这种超级牛X的经销商，后果也是很严重的，新经销商可能会被纵火烧店，厂家下市场的业务经理可能会神秘失踪，有关部门可能对新经销商一天检查十几次等等。当然了，还有些文明些的整法，例如该经销商有一定的行业影响力，或是自己的经销商公司在当地有一定的品牌影响力，这也会对厂家的市场运营工作带来诸多的麻烦，以及诸多的不安全因素，这些也会导致厂家的市场运营成本上升，还是要回到成本这个因素上来。　　成本帐是核心，安全是次要因素，经销商要想保持自己的厂商合作关系，不随便被厂家动刀子，最终必然是在这两个方面　　当然了，当经销商开始出现跟不上厂家发展速度，业绩增长缓慢的时候，厂家也有两种选择，一种是简单的大砍小，或是直接干掉换新的，第二种是尽量帮助经销商解决问题，提升其发展速度，以便跟上厂家的发展和对接。而不是直接放弃，现在越来越多的厂家也都在对经销商进行技术层面的帮扶，并且从常规的前台经营层面开始发展到后台管理层面，这也是大势所趋。不过，绝大多数的技术支持，形式上较为零散，缺乏连续性，内容本身尚未形成体系，缺乏高度，并且只是集中在自家产品的销售层面，甚至还与销售业绩紧密挂钩，这让经销商感觉到这些所谓的技术支持，还是厂家为了卖货而进行的配套工作而已，无论从重视程度还是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。　　厂家自己也得要算算帐，帮助现有经销商做提升，还是直接更换成新的经销商，谁才是未来厂商合作发展的指导思想。晋商用人之道：为何注重选拔人才和培养？　　晋商可以追溯到，隋唐之间的武士貜。武则天之父、李渊父子从太原起兵时，木材商人武氏从财力上大力资助，李渊父子的就是凭借当时天下最精华的太原军队和武氏的财力开始夺取全国政权。建国后，武氏并封为国公，地位等同秦琼、程咬金等。可以想象李渊父子当时从武氏那里得到多少财产，而武氏也从他最初聪明的政治投资中得到了巨大的回报。其后还孕育诞生了中国历史上空前绝后的女皇武则天。当然这是后话。　　晋商成功的根源在于“诚信”和团结的商帮政策　　任何一个商业帝国的创立说到底还是由人才决定的，而人才的背后最重要的是机制，平遥帝国的晋商的选人与育人给我们留下很多精华与思考。　　第一步：选人的标准：　　1、形象要求：由于平遥经营的是票号生意，因此形象非常重要，因此有身高的要求，一般要求在172-175CM之间，可以高一点，绝对不可以矮一点。五观一定要端正，给人感觉稳重诚实。　　2、年龄：18-20岁左右为主，不可太大，以便有可塑性。　　3、文化：一定是有几年文化功底，字一定要写得好。　　4、然后便是家庭考查，看看小伙子平时在家庭、学校、邻里间的生活表现。　　只有全部满足了以上要求的人才可能进入票号工作。　　第二步：打杂：　　相当于跨国公司的理货员，主要是为了磨练意志与考查品行、潜力。　　这个阶段是一般为三年，工作性质是打杂，何谓打杂：就是说票号柜台上以外的辛苦活，如扫地、做饭、提水、劈材、搬运、练字等。这三年的训练最主要的是磨练一个人的意志，能吃苦，吃得苦中苦，方为人上人是晋商训练人的一个信条，熬不下去，你可以走人，但是任何一家票号都是这样，而且如果其他票号知道你是经不起磨练而离开的，你也休想进入。　　突然有一天，被考察的人可能在扫地的时候、整理的时候发现一个银锭或其他贵重的东西，一般为有三种结果：　　1、不管它，让它仍然在那里;　　2、收起来，不再告诉任何人;　　3、赶快将其收起交给自己的上级;　　三种结果带来了两种命运，前面二种情况必须送回家去，第三种人可以留下来，为什么?不孕不育治疗医院www.hzgryy.com治疗不孕不育医院男装代理www.fhomme.com洗地机www.fangki.comwww.zyfmq.com除湿机www.chushiji99.com 竹叶青www.chawang.cnwww.yulongjing.comwww.x-ds.com耳机www.sopu.cc阳澄湖大闸蟹代理www.laoyangchenghu.com　　人才竞争的最高境界是人品，人品好的团队必将战胜人品坏的团队，人品不行，绝对不用;另外平遥票号是经营钱的生意，对钱视而不见的人怎么能干好票号生意;要培养人，一定要以德为先并符合行业特点。　　打杂的三年，一定要将字写得非常好，否则你只能干更长时间打杂或被淘汰。　　第三步：干文员三年(相当于干基层代表)　　这三年的主要目的是继续磨练意志，同时训练你细致并扎实的基本功，主要工作是抄写文件等工作，你必须要保证长期的100%正确你才有机会进入柜台工作，因为票号的工作是不许有错误的。　　第四步：进入助理会记(相当于干小片区经理)　　这时一般年龄在25岁左右，你会进入柜台开始真正学习票号的工作，会有一个人在三到六年的时间里带他学习票号的日常的业务工作。　　然后是会计工作，能独立管理柜台的日常工作，如果干好了，你就会晋升三掌柜(业务总监)、二掌柜(副总经理)，一直到掌柜(总经理)。这个过程一般都会在18年以上。　　在整个的晋升的过程中都制定了一套非常严格的标准。　　目前优秀的外资企业培养产品总经理的路经与我们的晋商非常相近：挑选优秀的年青人当理货员，而且还有淘汰指标，合格了可以当销售员，其次是区经理、大区经理、销售部经理、市场部经理、然后是产品总监、副总、总经理。　　笔者孟庆亮在美国亨氏就是这样经历过来的，300人选3人做代表，然后淘汰2人，留下的干好了可以升职。作者认为这是一个非常科学的职业生涯的路径，能够真正训练一批真正的职业经理人队伍和实战派的专家，作者认为中国的老话说得好，宰相必起于州部，猛将必起于士卒，不经历风雨哪能见彩虹。　　愿这篇文章给中国的企业育人有所启示，切不可拔苗助长、一定要定标准。另再次提醒，人品是企业竞争的关键所在，尤其是你的中高层团队。　　同时也希望刚参加工作的年青人，不管你在任一行业工作，你必须端正态度、目光远大、勤练基本功，对自己的职业生涯有一个明确的规划，切不可急功近利，更不可不择手段，因为人品才是人才最核心的竞争力。不孕不育治疗医院www.hzgryy.com治疗不孕不育医院男装代理www.fhomme.com洗地机www.fangki.comwww.zyfmq.com除湿机www.chushiji99.com