高级经济师考试资料 管理学4 19页

四、企业生产管理（一）企业生产能力的核定一、生产能力的概念指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标。二、生产能力分类1设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力生产能力是企业编制生产计划的重要依据。生产能力是指一定时期内(通常指一年)企业全部生产性固定资产在一定的技术组织条件下经过综合平衡所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量或加工处理原材料的最大数量。生产能力一般可以分为设计能力、查定能力和计划能力。(1)设计能力指在工厂新建或改建时由设计任务书和技术文件规定的生产能力是根据设计中确定的企业产品生产方案、全部技术装备及设计数据计算出来的。(2)查定能力指根据需要在查定期以企业现有固定资产等条件为依据结合各种技术组织的效果重新调查核定的生产能力。(3)计划能力也叫现实能力。这是根据企业现有的生产条件和采取的技术组织措施计算出来的在计划期内所能达到的生产能力。企业生产能力受到企业固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率3个因素的影响。在核定企业生产能力时要以上述3个因素为依据以计算设备组合生产能力为基础按照自下而上的程序经过反复综合平衡来加以核定。核定企业生产能力的主要步骤如下。(1)核定设备组的生产能力。(2)核定工段、车间的生产能力。(3)企业生产能力的核算与平衡。在对各车间生产能力汇总的基础上进行综合平衡一是各基本车间之间生产能力的平衡二是基本生产环节与辅助生产环节之间的平衡。在不增加固定资产投资的前提下可以通过减少设备的停歇时间来增加设备的利用时间、提高设备的生产效率来提高设备的利用强度、通过合理而有效地利用生产面积来提高生产能力这3种方式来提高企业的生产能力和经济效益。（二）企业生产过程的组织生产过程组织是指为提高生产效率，缩短生产周期，对生产过程的各个组成部分从时间和空间上进行合理安排，使它们能够相互衔接、密切配合的设计与组织工作的系统。生产过程组织包括空间组织和时间组织两项基本内容。生产过程组织的目标是要使产品内在生产过程中的行程最短，时间最省，占用和耗费最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益。在企业中，任何生产过程的组织形式都是生产过程的空间组织与时间组织的结合。企业必须根据其生产目的和条件，将生产过程空间组织与时间组织有机地结合，采用适合自己生产特点的生产组织形式。生产过程(ProductionProcess)概念广义：生产过程包含了生产技术准备、加工制造、辅助生产和后勤服务等企业范围内全部生产活动的总和。投入——产出狭义：生产过程就是基本生产过程，仅指产品加工制造过程，自原材料投入起到产品制造完毕止，它是由不同工艺性质的生产阶段组成，这些生产阶段也可以称为工艺阶段。生产过程组织 生产工作组织与控制是企业生产经营的重要内容，它是研究企业怎样从空间上和时间上合理的组织产品生产，使生产过程能以尽量少的劳动消耗和劳动占用时间，生产出尽可能的符合市场需要的产品，从而获得最好的经济效益。这不仅是生产管理人员的任务，也是技术工程人员的工作内容之一。生产过程生产过程的概念：是指从生产技术准备工作开始，一直到成品生产出来为止的全部过程。产品的生产过程是人们的劳动过程和自然过程的有机结合。劳动过程：就是劳动这利用劳动工具作用于劳动对象，使其按照预定的目的改变产品的形状、结构、性质的过程。自然过程：是指在某些情况下，生产过程的进行还需借助于自然力的作用下，使劳动对象发生物理或化学的变化，如冷却、干燥、自然时效等。生产过程的组织对于机械制造企业，根据承担的任务不同，生产过程包括：生产技术准备过程：指产品投产前所做的全部生产准备工作，如设计、工艺准备、材料与工时定额的制定与修改，调整劳动组织和设备布置等。基本生产过程：指企业直接从事加工、制造产品的生产过程。如汽车零件的加工、装配过程等。辅助生产过程：指为保证基本生产正常进行所必须的各种辅助性生产活动。如动力生产、工艺装备制造、设备维修等。生产服务过程：指为了保证基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务过程。如原材料、半成品、工模具的保管与发放、厂内运输、装卸等。上述几个方面彼此结合在一起，构成企业的整个生产过程，其中基本生产过程是主导部分，其余各部分是围绕着基本过程进行的。企业的基本生产过程，按其工艺性质的不同又可分为若干个工艺阶段，每个工艺阶段又可分为若干个工序。工序是基本生产过程中的最基本环节，它是指一个或几个工人在同一个工作地（或同一台机床）上，对一个工件所进行连续的作业。工序按其作用不同，分为工艺工序、检验工序和运输工序三类：工艺工序：指劳动对象发生物理、化学或几何形状的变化。检验工序：指对原材料、半成品、成品的质量进行检验。运输工序：指在工艺工序之间、工艺工序与检验工序之间运送劳动对象。正确划分工序对于组织生产、制定劳动定额、配备工人数、编制生产作业计划，进行质量管理等都有直接的影响。生产类型为了科学、合理地组织不同企业的生产过程，有必要根据各个企业的特点，将其划分为不同的生产类型。（一）按接受任务的方式来分。1.存货型生产类型它是预先对市场需求进行预测，在此基础上制定生产计划，然后生产、产品有库存。产品的库存是存货生产的特点。它多是大批大量生产采用方式。如日用生活品的生产，标准件的生产等。 2.订货型生产类型根据用户的订货要求生产，生产完成后就交货，所以产品不存在库存的问题。﹙二﹚按生产的连续程度划分连续生产类型它是指长时间连续不断地生产一种或很少几种产品，生产的产品工艺流程和使用的生产设备都是固定的，标准化的，工序之间没有在制品库存。例油田的采油作业，炼油厂的炼油作业，冶金冶炼生产等。间断生产类型输入生产过程的各种要素是间断性投入，生产设备和运输装备必须适合多种产品加工的需要，工序之间有一定的库存，如机床制造厂等。按工作地的专业化程度划分大量生产指大量生产品种单一、产量大，其特点是每个工作地都长期固定完成一道或少数几道工序，工作地专业化程度高，通常采用高效率的专用设备和专用工艺装备，机械化、自动化水平较高。成批生产指生产的产品品种较多，每一种产品都有一定的批量，生产有一定的重复性。工作地的专业化程度比大量生产低。根据生产的稳定性、重复性和工作地程度，通常将成批生产划分为“大批生产”、“中批生产”和“小批生产”三种。单件生产产品品种繁多，每种只生产一件（台）或少数几件（台），生产的重复性低，工作地的专业化程度很低。通常使用较多的是通用设备和工艺装备。只有在不使用专用设备和专用工艺装备就不能达到技术要求时，才采取专用设备和专用工艺装备。因此经济效益较差，有关资料表明，生产单件或小批量生产，成本要比大量生产的产品高10~50%合理组织生产过程的基本要求合理组织生产过程的目的，是产品生产在过程中行程最短、时间最省、耗费最少、效果最好。为此合理组织生产过程必须做到以下几点要求：﹙一﹚生产过程的连续性生产过程的连续性指产品和它的零部件（劳动对象）在生产过程的各个环节的运动自始至终是紧密衡接的，不至发生不合理的中断.停顿和等待现象。这就要求加工对象要处于加工之中或处于检验和运输之中。保持生产过程的连续性，可以充分的利用机械设备和劳动力，可以缩短生产周期，加速资金周转，可以减少生产过程的损失。﹙二﹚生产过程的协调性是指产品在生产过程中各个工艺阶段，各工序之间在生产能力上保持必要的比例关系，以适应产品生产的要求。它要求各生产环节之间的职工人数、生产效率、开动班次等，都必须互相协调，不发生相互脱节或比例失调现象。比例性是保证生产顺利进行的前提条件。它有利于充分利用企业的各种资源，加快和缩短生产周期。﹙三﹚生产过程的节奏性指产品在生产过程的各个阶段（生产环节）都能按照计划进度有节奏的生产进行。 这就要求在相同的时间间隔内生产出大致相同的产品，使负荷和产品出产相对稳定、避免出现忽高忽低，前松后紧的现象。生产过程的节奏性具体体现在投入、生产和出产三个方面。其中：一、出产的节奏性是投入和生产节奏性的最终结果。二、只有投入和生产都保证了节奏性的要求，实现出产节奏性才有可能。三、同时生产的节奏性又取决于投入的节奏性。因此，保持各个生产环节的投入，生产和出产的节奏性，对实现整个企业的生产过程的节奏性是十分重要的。﹙四﹚生产过程的适应性指生产过程适应市场复杂多变的特点，能灵活进行多品种，小批量生产的适应能力。为了提高企业的适应能力，必须采用先进合理的生产组织方法，成立“灵活的生产单位”，专门负责临时生产任务，还可以组织包括设计、工艺、制造在内的产品开发部门，进行新产品的试制工作。﹙五﹚生产过程的平行性指生产过程中的各个阶段，各道工序实现平行作业，对产品的各个零部件，尽可能的组织平行加工道。（与比例性、节奏性相似）生产过程的经济性生产过程的自动性生产过程的空间组织与时间组织生产过程的空间组织工业企业进行生产活动，实行产品的生产过程，不仅要有一定的生产场地、厂房建筑和机械设备，而且要把这些生产物质条件按照一定的原则加以组合，划分为若干个占有一定空间位置的车间，工段（班组）和其它设施（如仓库、运输路线、办公室等），进行生产活动，这就是生产过程的空间组织问题。生产过程的时间组织是指在加工过程中，对加工对象从时间方面进行合理组织，保持生产过程连续性，以求缩短产品的生产周期，提高设备利用率和劳动生产率。产品的生产周期是指从原材料投入生产开始，经过一定的生产过程，到制成成品验收入库所经历的全部时间。因此，生产周期的长短具有更大的经济意义，缩短生产周期可以减少在制品存量和流动资金的占用量，加速资金周转，提高经济效益。生产过程的时间组织研究，主要从生产工序在时间上的结合方式来讨论生产过程的时间组织问题。产品在工序的移动方式一个零件的加工或一个部件的装配，在工序之间的移动，只能在前道工序加工完毕再转到后道工序去加工，因此也就无所谓什么移动方式。但如果同时制造一批零件时候，它们在工序之间的移动就会出现三种不同的方式。移动方式不同，零件的生产周期长短也不同。1.顺序移动方式是指一批零件在上道工序全部加工完毕后，再整批地送到下道工序去进行加工。见图2—3所示采用这种移动方式，一批零件在各道工序上是连续进行加工，加工时间比较集中，设备没有停歇。但是，每个零件都有等待加工和等待运输的时间，因而使生产周期较长。采用该移动方式时，一批零件的加工周期的计算公式如下：一批零件加工周期=一批零件数量×各道工序单件时间之和例：已知某零件加工需经四道工序，其单件加工时间分别为10分，5分，15分和5分钟，批量为4件，求整批零件的加工周期。 T顺=4×（10+5+15+5）=140分钟2.平行移动方式是指每个零件在上道工序加工完毕后，立即转移到下一道工序进行加工。见图2—4所示采用该移动方式的加工周期的计算公式如下：一批零件加工周期=各道工序单件之和+（零件批量—1）×最长工序单件时间仍举上例比较：T平=（10+5+15+5）+（4-1）×15=80分钟在平行移动方式条件下，由于工序之间的等待、运输时间减少到最低限度，有时几乎没有等待，所以它的加工周期最短，工序间的在制品储备也大大减少。但是，当后道工序的加工时间小于前道工序时间，就会出现设备和工人的停工待料现象；当后道工序加工时间大于前道工序时间，则会出现制品等待加工的现象。因此只有前后道加工时间相等时，则设备和工人无停歇现象。3.平行顺序移动方式指一批零件在前道工序尚未加工完毕，就将已加工好的一部分零件转入到后一道工序加工，并使下道工序能连续加工为准。见图2—5所示在平行顺序移动条件下，因长短工序的次序不同，有二种安排方法：﹙1﹚当前道工序的加工时间小于或等于后道工序的加工时间时，加工完毕的每一个零件应及时转入后道工序加工，即按平行移动方式进行。﹙2﹚当前道工序的加工时间大于后道工序加工时间，只有在前道工序完工的零件数是以保证后道工序连续加工时，才开始将前道工序完工的零件转入后道工序进行加工。即使后道工序的结束时间，除了最后一个零件的加工时间不能平行外，其余零件可与上道工序平行加工。在这种移动方式下，其计算公式如下：一批零件的加工周期＝各道工序单件时间之和×零件批量－（零件批量－1）×两相领工序中工序单件时间较小者之和同举上例说明：一批零件的加工周期＝（10+5+15+5）×4－（4-1）×（10-5+15-5）＝35×4-3×15＝140-45＝95分钟由上述三种移动方式可以看出：顺序移动方式的生产周期最长平行移动方式的生产周期最短平行顺序移动方式的生产周期介于二者之间生产过程的劳动组织劳动组织工作是企业根据生产发展的需要，正确处理劳动者、劳动工具和劳动对象之间的关系，采用先进的组织形式，不断调整和完善生产过程中的分工协作关系，以便充分利用劳动时间和机械设备，科学地合理组织劳动，是提高企业劳动效率和经济效益的重要保证。劳动力配备，分工与协作合理配备劳动力（员工），是根据生产发展的需要，为企业各种不同工作配备相应技术和工种的员工，使其人事相宜，达到高效率、满负荷的工作。劳动分工的原则﹙1﹚有利于发挥劳动者的技术专长，要尽可能使每个工人所担负的工作适合本人的技术技能，使得到人尽其才，并保证产品质量。﹙2﹚要使每个工人有足够的工作量，使工人的工作时间得以充分利用。 在配备工人时，往往会碰到各工种工作量的比例与各工种工人数的比例不相适应的情况，这是由企业产品品种数量的变化而引起的，这会使分工时引起矛盾。分工越细发生这种矛盾的可能性越大。为解决这一矛盾，分工不宜过细，同时要培养工人掌握多种技术，以根据需要，承担部分其它工种任务。﹙3﹚要使每个工人都有明确的责任，并建立相应的岗位责任制，消除无人负责的现象。凡是可以独立进行的工作，要交给专人负责，以明确责任并便于考核工人的劳动成果。需要有多人共同完成的工作，要指定总负责人，并尽可能明确的规定每个成员的工作任务，以充分调动每个人的积极性和责任心。同时也要考虑工人的身体素质的特点，使之和其工作岗位相适应。工作组的组织工作组又称作业组，它是在分工基础上，把完成某项工作而相互协作的有关员工组织在一起的工作集体。作业组是企业劳动组织的基本形式，它的规模比生产班组小，在一个生产班组里，往往有几个作业组。但在某种情况下，作业组也就是生产班组，企业在任何情况下，需要组织作业组，见书P17所述。工作轮班的组织工作轮班组织，主要研究工作班制以及多班制情况下，如何组织倒班的问题，通过轮班组织，把工人之间的协作关系，从时间上有效地组织起来，保证生产正常进行。机械企业的工作班有单班制和多班制，具体实现单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点，以及企业的生产任务和设备、人员条件等。1﹚车间轮班的分类：﹙1﹚单班制单班制每天只组织一班生产，实行这种制度，可以利用非生产时间进行设备的维修和调整工作，组织管理比较简单，也有利于工人的身体健康。但是也有不利于机器设备和厂区面积的充分利用，产品的生产周期长。因此机械工业企业中也有某些工种进行两班制生产为宜。﹙2﹚多班制机械企业一般最多安排两班制的生产制度，实行多班制，由于各班的工作条件不同，对中、夜班的生产工人的健康有较大的影响，因此不能由一部分工人长期在中、夜工作，必须定期倒班。劳动定员与定额企业编制劳动定员是根据企业的产品和生产规模，在一定时期和一定的生产技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工效和增加生产的精神，规定企业应配备的各类员的数量标准。它主要采用按效率、按岗位、按设备、按比例、按职责分工等方法，对企业各类人员进行定员，同时对超偏的富余人员进行偏内偏外分开编制，余缺调整，广开生产门路等方法进行管理。补充：1.编制劳动定员的范围劳动定员包括企业规定编制内的所有职工，按其工作性质不同，劳动分工和职能不同，大体分为以下几类:工人：指在企业直接从事生产的人员。学徒：属于后备生产工人，指在师傅指导下，学习生产技术，并享受学徒待遇的人员。工程技术人员：指在企业中担任技术工程技术工作，并具有一定工程技术能力的人员。管理人员：指企业各职能机构和各生产车间从事行政、生产、经济管理和政治工作的人员。 服务人员：指直接为职工生活服务或间接为生产服务的人员。编制定员的方法劳动效率法就是根据计划规定的生产任务总量和工人的劳动效率（或定额）以及出勤率来计算定员人数，其计算公式为：定员人数＝生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）说明：这种方法的基本依据是劳动定额，所以这种定员方法也适应与有劳动定额的工种工人。2.按设备定员就是根据机器设备的数量，工人的看管定额和设备开动班次来计算定员人数，其计算公式为：定员人数＝机器设备台数×每台设备开动班次／（每人看管设备定额×工人出勤率）这种定员方法主要适用于以机器操作为主的工种，特别是实行多设备的工种工人。3.按岗位定员就是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量、工人的劳动效率、开动班次和出勤率等因素计算所需的定员人数，其计算公式为：班定员人数＝共同操作的各岗位生产工作时间的总和／工作时间－休息与生理需要时间4.按比例定员就是按职工总数或企业总面积的比例来计算非生产人员的定员人数，例：医疗卫生人员、食堂工作人员。5.按职责定员这种定员方法主要用于行政管理人员和工程技术人员的定员。在实际工作中，企业在定员时往往把上述几种方法结合起来应用。劳动定员的一般步骤是：先定额，后定员；先基本生产车间，后辅助车间；先工人，后干部；先易后难，从简到繁，从简到繁，分清主次，逐步开展。劳动定额的制定方法制定劳动定额的要求为三个字：快、准、全。快是时间上的要求，花费时间要少，制定要及时。准是质量上的要求，定额的准确性要高；全是范围上的要求，凡是能制定定额的工作都应该有定额。这三方面的工作，其核心是准确，只有定额准确，才能起到应用的作用。1.技术制定法这种方法是在对生产技术条件进行分析，研究和改进的基础上，通过实地观察测定工时消耗，进行技术计算制定定额。它一般按照工时定额的各个组成部分，分别确定的定额时间，然后加以汇总，由于取得资料的来源不同，具体有两种方法。一种是分析研究法；另一种是分析计算法，即根据事先测定的工时定额标准来计算制定定额。采用这二种方法制定的定额统称为技术定额。2.经验估计法这种方法是由车间定额人员、技术人员和有经验的工人，根据他们的实践经验，结合参考有关技术文件(如图样，工艺规程)和样品实物，并考虑到所使用的设备、工具和其他生产条件，直接估计制定定额的方法。这种方法的优点是简单易行、工作量小、制定定额快，缺点是技术依据不足，受主观影响较大，因而其准确性较差。 经验估计法适用于单件小批生产，新产品试制和临时性生产任务的劳动定额的制定。3.统计分析法这种方法是根据过去同类产品或零件的实耗工时或产量的统计资料，经过分析整理，并考虑近期内生产技术组织条件可能的变化而制定劳动定额的方法。这种方法的优点：简便易行，制定迅速，但是它以过去的资料做依据，且统计资料中还可能存在某些不合理因素，必然影响定额的准确性，使定额水平不够先进。这种方法适用于生产正常，产品比较稳定、品种较少、原始记录准确齐全、统计工作比较健全的企业。大量流水生产组织流水生产又叫流水作业或流水线生产。它是把高度的对象专业化生产组织和劳动对象的平行移动方式有机地结合起来的一种先进的生产组织方式，在大量生产过程中，流水生产方式占有十分重要的地位。流水生产的特点及其组织条件所谓流水生产：是指产品（零件）在生产过程中，按照规定的路线和速度，从一台设备到另一台设备，从一个工作地到另一个工作地，像流水般地移动。流水生产的特点（特征）工作地专业化程度高：即每个工作地固定地完成一道或少数几道工序。生产过程连续性强：劳动对象像流水般地作单向连续移动。生产节奏性强：按照统一的节拍（即前后两件制品的出厂间隔）进行生产，各工序的单件加工时间与节拍相等。各工序平行加工：劳动对象在某一工艺阶段的全部或大部分工序都在流水线中完成。其工艺阶段是封闭的。从上述特征可以看出，流水线生产比其他生产组织形式有一系列的优点，可以采用高效率的专用设备和运输工具；可以充分利用工人和机器设备的生产时间，大大提高生产效率，可以减少甚至消除各种中断时间，缩短生产周期，降低产品成本，可以提高生产技术水平和经济效益。组织流水生产的条件组织流水线必须具备一定的条件，这些条件主要有：要有足够大的产品产量，且生产相对稳定，如果产量少，短时间内便要更换产品，那么流水线也要改变或取消，这在经济上是不合算的。产品的结构和工艺要尽量先进合理，组织流水线要根据产品结构和工艺要求采用各种专用设备和工装，如果产品的结构工艺陈旧，就会影响到这些设备，工装的改进甚至报废。各工序的劳动量不能相差太悬殊，否则不易配备设备。各工序要便于分解或合并，以达到工序时间与节拍相等。总之，组织流水线必须从生产技术方面和经济方面全面考虑，既要技术上先进，又要经济上合理，在此基础上是否组织流水线流水线的分类流水线的形式多种多样，可以从不同角度来划分。如书图2-6所示，书P21三、流水线组织设计流水线设计各种包括技术设计和组织设计。技术设计的任务是设计流水线上所需各种专用设备和工艺装备，主要由过程技术人员来承担；组织设计的任务主要由生产组织管理人员来承担。 流水线形式不同，决定了组织设计方法也各不一样，现以单一对象流水线的组织设计程序举例说明，流水线设计的一般步骤：确定流水线的节拍节拍是指流水线上联系出产前后两件产品之间的时间间隔。节拍的计算公式：r=T/N；即节拍＝计划期有效工作时间（min）／计划期产量计划期有效各种时间：是指制度工作时间里（8小时）扣除修理机器设备的停工时间和工人节假日休息时间以后的全部时间。计划期产量是按生产计划规定的出产量并考虑废品数量而确定的。如果计算出来的节拍数值很小，同时零件的体积，重量也很小，不便于逐件运输，则可以采取整批运输，顺序出产两批相同产品的时间间隔成为接着，它的计算公式：r｀＝nr即节奏＝运输批量×节拍工序同期化是指根据流水线节拍的要求，采用技术组织措施来调整工序时间，使之尽可能与流水线节拍相等或称整数倍比关系。实现工序同期化地注意措施有：见教材P22所列确定工作地（设备）数量各工序所需的工作队（设备数）可按下式计算：即某工序需配备工作地（设备）数＝某工序单件时间定额／流水线节拍如果计算的结果是整数，即确定为该工序所需的设备数若计算出来是小数，实际采用的设备数应为该小数接近的较大整数。确定工人需要人数确定工作地数目后，可根据设备数量，各工序的单件加工时间的结果以及工作班次等来配备工人数，有的设备自动化程度高，自动加工时间长，可由一个工人同时看管几台机床，组织多机床管理。选择运输装置流水线上采用的运输工具（装置）种类很多，常用的有输送机、传送带等。强制节拍流水线一般采用传送带的运输设备。这时传送带不仅是运输物料的工具，同时也是保持流水线节拍的工具。可以采用连续式或间隔式的传送带。传送带的速度必须与节拍一致。传送带速度可用下式计算。传送带速度=相邻工作地的中心距/节拍（节奏）自由节拍和粗略节拍流水线，由于节拍由工人自己保持操作，故采用滚道、滑道、平板运输车等运输设备。6.流水线的平面布置应该保证运输距离最短，工人操作方便，充分利用厂房面积。当整个生产过程由若干条流水线组成，还必须考虑流水线之间的合理衔接配合。流水线平面布置的形状通常有：见书图2-9所示，P26排列工作地时，要符合工艺流程，整个流水线布置要符合产品总流向，尽可能地缩短路线，减少运输工作量。（三）企业生产计划与作业控制生产作业计划与控制第一节生产作业计划概述企业的生产作业计划是生产计划的具体执行计划，即把生产计划中规定的月度生产任务以及临时性的生产任务具体地分配到各个车间、工段、班组以至每个工作地和个人。一、生产作业计划的任务保证生产计划任务的完成/合理组织生产过程 二、生产作业计划的分类(1)根据企业生产组织形式的不同可以分为：大批量、成批、单件小批生产作业计划三类；(2)根据作业计划的编制范围可以分为：厂级和车间生产作业计划。三、生产作业计划的特点(1)计划期短。月度和旬、日、小时的计划。(2)计划内容具体。生产任务细分到各生产环节，落实到作业地、人。(3)计划形式直观、简单。一般都采用进度表的形式。四、生产作业计划的编制依据生产作业计划是协调企业日常各项生产工作的中心环节1．编制生产作业计划的原则(1)保证销售计划的顺利完成。首要原则(2)尽量保持企业生产的连续性和均衡性。(3)要坚持责、权、利相结合的原则。(4)全面、准确、及时的原则。2．生产作业计划的编制依据(1)生产任务方面的资料。生产计划、订货合同及协议、新产品试制任务；厂外协作任务、车间之间协作的任务。(2)设计工艺方面的资料。产品零部件的图样、加工验收技术条件、工艺规程；产品装配图、工艺路线、自制或外购零件清单。(3)生产能力方面的资料。人员配备；设备情况，厂房生产面积情况；产品工(台)时定额。(4)生产准备方面的资料。工装目录；原材料的供应情况，能源情况，材料定额；运输的能力。(5)前期计划完成情况资料。各种产品、零件的工时消耗定额及其分析资料；产品质量分析材料；配套缺件及在制品期末结存量；工(台)时利用率、工人出勤率(6)主要产品的期量标准及其变动情况的资料。五、生产作业计划工作的内容(1)制定生产作业的期量标准。(2)编制生产作业计划。(3)组织实现生产作业计划。第二节生产作业计划的编制一、期量标准的制定期量标准又称作业计划标准。是编制生产作业计划的重要依据，它是对劳动对象在生产过程中的运动所规定的生产期限和数量的标准。期量标准严格地规定了各种产品的生产和投入时间。各环节的期限和数量随着企业生产类型、生产组织形式的不同而产生不同的联系方式，因而形成不同的期量标准。大量生产的期量标准主要有：节拍、节奏、在制品储备量定额、流水线标准工作指示图表等。成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额。单件小批生产的期量标准有：产品生产周期、生产提前期等。成批生产企业的期量标准： (一)批量、生产间隔期批量—是花费一次准备结束时间投人生产的同种产品的数量。准备结束时间—是指生产开始前熟悉图样、领取工具、调整设备工装等工作所花费的时间。--换产时间生产间隔期是指前后两批相同制品投入(或出产)的间隔时间。生产间隔期和批量有密切的关系，可用下式表示：生产批量=计划期平均日产量×生产间隔期确定批量和生产间隔期的方法：以量定期法和以期定量法。1．以量定期法基本原理是根据提高经济效益的要求先确定出一个最初批量，然后再据以计算生产间隔期并修正最初批量。(1)最小批量法。要求批量能保证设备调整时间损失与一批制品加工时间的比值不超过允许的数值。计算公式如下：tad/Qt≤K调Q≥tad/K调tQmin=tad/K调tQmin——最小批量(件)；tad——设备调整时间(min、h)；K调——设备调整的时间损失系数；t—工序单件时间(min、h)。设备调整时间损失系数根据企业实际生产情况进行确定。影响因素有：生产类型、零件大小、设备负荷系数等。见下表4-1。最小批量法适用于对关键设备和贵重设备的批量决策。(2)经济批量法。产品的生产费用由设备的调整费用和产品的存储费用构成。批量越大，换产次数越少，调整费用也越少/加大在制品的存储数量，增加资金占用增加仓库面积，增加存储费用经济批量如图4-1所示。其计算公式为：Q=√￣(2NA/Ci)式中Q--经济批量；N--年度计划生产任务(件、套)；A--设备调整一次所需费用(元)；C--单位产品成本(元)；i--年保管费率。例如：某产品全年生产任务为20000件，设备调整一次费用为1500元，单位产品成本为120元，年平均保管费用率为20％，则经济批量为：Q=√(2*20000*1500/120*20%)=1852件无论是最小批量法还是经济批量法，求出的批量都是初步的，还要根据以下几方面进行适当的调整和修正：1)批量应与月产量相等或成为倍数关系。2)供应车间的批量要与需求车间的批量成倍数关系。3)批量应尽可能与工装、设备容量和相适应。4)批量应不低于半个班的产量。在批量确定后，即可据之确定生产间隔期。在平均日产量不变的情况下，批量越大，生产间隔期就越长。2．以期定量法 以期定量法的基本原理是根据工艺特点、零件复杂程度等因素凭经验确定生产间隔期，然后据以计算批量，使批量与其相适应。机械工业企业常用的生产间隔期与批量标准参考数值如表4-2所示。为管理方便，生产间隔期与月工作天数成比例，则批量与月产量成倍比(二)生产周期生产周期是指从原材料投入生产开始到成品出产为止所经过的全部日历时间。对于机械产品而言，它包括零件的毛坯制造、机械加工、部件装配、总装配等工艺阶段的生产周期。如图4-2所示。生产周期是确定产品各零件、毛坯的投入出产时间，编制生产作业计划的重要依据，对于提高劳动率，加速资金周转等都有重要意义。1．一批零件生产周期的计算在成批生产条件下，一批零件的生产周期在很大程度上取决于零件在各道工序上制造的移动方式。通常先按顺序移动方式计算出一个生产周期，然后用平行系数进行修正。计算公式如下：T基—完成一批零件的工序生产周期m--零件工序数目t—单件工序加工时间Q—零件批量F效—有效工作时间S--同时完成该工序的工作地数Kt—工时定额完成系数；K平—平行系数(一般采用经验数据，大量零件一般为0．7-0．8)；tad——设备调整准备结束时间。2．产品生产周期的计算产品的生产周期是整批产品各工艺阶段的生产周期与保险期之和。T产品=T毛+T毛保+T加+T加保+T部装+T总装(4-4)式中T产品—产品生产周期；T毛—毛坯生产周期；T毛保—毛坯保险期；T加—加工生产周期；T加保—加工保险期T部装—部件装配生产周期；T总装—产品总装配生产周期。确定成批生产条件下的生产周期，需要考虑每批零部件在各工艺阶段的移动方式，以及零件在各车间的成套周期等诸多因素。用公式计算不但复杂，而且和实际脱节，因此在生产实践中一般采用图表法，即用反工艺顺序绘制出各工艺阶段的衔接关系以及各工艺阶段的生产周期指示图表。(三)生产提前期生产提前期是指产品(毛坯、零部件)在生产过程的各工艺阶段投入(或产出)的日期比成品出产的日期要提前的时间。生产提前期可以分为投入提前期和出产提前期。生产提前期是从产品装配出产日期开始，按各工艺阶段的生产周期和出产间隔期反工艺顺序推算的。1．前后工序车间的生产批量相等时(1)投入提前期。每一个车间的投入提前期都比该车间出产提前期提早一个该车间的生产周期，所以其计算公式为：T投=T出+T周(4-5) T投—车间投入提前期；T出—本车间出产提前期；T周—本车间生产周期。(2)出产提前期。提前期的计算是按反工艺顺序进行的。T出=T后投+T保(4-6)T出—某车间出产提前期；T后投—后车间投入提前期；T保—两车间之间保险期。各车间提前期及其相互关系如图4—3所示。 2．前后工序车间生产批量不等，但是前工序车间的批量是后工序车间批量的倍数时(1)车间投入提前期的计算公式与上述方法相同。(2)出产提前期的计算公式如下： T出=T后投+T保+(T生-T后生)(4—7)T出—车间出产提前期T后投—后车间投入提前期；T保—两车间之间保险期T生—本车间生产间隔期；T后生—后车间生产间隔期。(四)在制品定额在制品定额是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程各环节尚未完工的产品(毛坯、零件、部件)的总称，即生产过程各环节所需占用的最低限度的在制品数量。在成批生产条件下，在制品定额分为车间内部在制品储备量(周转储备量)和车间之间储备量(库存储备量)。1．车间内部在制品储备量(周转储备量)是指在制品成批投入车间到出产入库以前在车间内部占用的数量。成批生产条件下，周转储备量是指月末的在制品数量，这是由于在制品成批投入到月末尚未完工而形成的。公式如下：Z平=T周N平=T周Q/R Z平—平均周转储备量T周—一批零件的生产周期Q—零件批量R—该零件在该车间的生产间隔期；N平—平均日产量。可分为三种情况，如图4-4所示。当T周＜R时，月末在制品可能有一批，也可能没有，其有无在制品取决于月末最后一批投入出产的日期。当T周=R时，任何时间都有一批在制品。当T周＞R时，T周/R即为月末车间在制品的批数。2，车间之间储备量(库存储备量)车间之间储备量是指车间之间的毛坯库或零件库中的半成品储备量。由于前后车间生产率不同、工作班次、批量、间隔期不同或者投入生产的时间不协调而形成的在制品。其最大储备量计算公式如下：Zmax=NT=NR前=Q前式中N—平均日需量；T—库存天数；R前—前车间出产间隔期；Q前—前车间出产批量。 二、大批量生产作业计划的制定(一)厂级生产作业计划的编制1．规定车间生产任务的计划单位在大量生产条件下一般采用零件计划单位零件计划单位是以产品的每种具体零件作为计划单位规定车间的生产任务。优点：零件在各车间之间紧密衔接，生产周期较短，资金占用较少，厂部对生产情况的掌握比较清晰，当生产情况出现变动时，便于对作业计划作出调整。缺点：产品零件繁多，作业编制计划较为复杂，工作量大，权力集中于厂部，不利于调动车间生产的积极性和主动性。2．规定车间生产任务 在大批生产条件下，企业各个车间生产任务和工艺稳定，生产的产品品种少、产量大，车间之间联系紧密。具体表现为：只要前车间的半成品能满足后车间的生产和车间之间库存半成品的需要，生产即可协调、均衡地进行。大批量生产作业计划的编制主要解决各车间之间生产数量协调的问题。一般采用在制品定额法来规定车间的生产任务。 在制品定额法是指按反工艺顺序，连锁计算各车间的投入量和生产量，以保证各生产环节相互衔接。各投入量和生产量公式如下：Q出=Q后投+Q销+(Z库定-Z库实)(4—10)式中Q出—某车间出产量；Q后投—后车间的投入量；Q销—本车间半成品外售量；Z库定—库存半成品期末定额；Z库实—库存半成品期初预计实际数量。Q投=Q出+Q废+(Z内定-Z内实)(4—11)式中Q投—某车间投入量；Q废—本车间可能的废品及损耗数量；Z内定—本车间内部在制品定额；Z内实—本车间在制品期初预计数量。如表4—3所示。(二)车间内部生产作业计划的编制车间内部生产作业计划是将厂部下达的生产任务进一步具体化，将其分配至工段、小组并为其制定作业任务。具体编制方法要考虑车间规模、工段和小组的专业化程度。1．工段和小组的生产作业计划在大批量生产条件下，各车间的工段和小组生产任务比较稳定，执行的工艺比较固定，因此，只要确定每个工作地和每个工人的生产任务，即可编制生产计划。如果工段和小组是按对象原则组成，可以将生产任务直接分配给它们如果工段和小组是按工艺原则组成，可以按反工艺顺序进行平衡计算，然后将生产任务分配给它们。2．工作班计划工作班计划要规定每个工作地、每个工人在一个轮班内的产量任务。 三、成批生产作业计划的编制(一)厂级生产作业计划的编制1．车间生产任务的计划单位(1)台份计划单位。台份计划单位是以装配所需的全套零件作为统一的计划单位。各车间、工段根据自己的零件明细表按规定组织生产。同一种产品的一台份对各车间所包含的内容是不同的。厂部负责列出计划生产任务的产品名称、规格、型号、数量。优点：厂部编制计划简单，车间生产机动性大，有利于加强车间成套出产的责任心。缺点：厂部不容易掌握车间的生产情况，零件要积压很长时间，占用了流动资金。台份计划单位一般适用于生产周期较短，加工劳动量较小的多品种成批生产企业。(2)零件组计划单位。零件组计划单位是以产品中具有相同特点的零件作为计划单位。厂部按零件组下达任务，只需列出零件组名称、数量、进度。各车间按照事先编制好的零件组的分组明细表安排生产。优点：既满足了同类零件归类的要求，又满足了零件的批量、生产间隔期、生产周期的特点。缺点：增大了计划的工作量。 零件组计划单位一般适用于产品系列化、零部件标准化程度较高、品种较稳定的成批生产企业。2．车间生产任务的制定在多品种成批生产条件下，产品定期轮番成批生产，车间生产任务的制定一般使用提前期法。提前法就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应完成的投入和产出数。通常用累计编号法来表示车间的投入与出产任务。在累计编号法中，各车间投入生产的数量常用累计数表示。累计数是从计划年度开始生产某种产品的第一台算起，对每一台产品顺序地编上号码。产品越接近装配车间，累计号越小；产品越接近开始阶段，累计号越大。累计编号法的主要环节是规定各车间投入和出产的累计数，以此来联系和调节各车间之间的衔接关系，掌握各车间生产进度和确定计划月任务量。计算公式如下：L出=L装出+T出*q(4-12)L投=L装出+T投*q(4-13)式中L出—某车间出产累计号数；L装出—装配车间成品出产累计号数；T出—某车间出产提前期日数；q--装配车间平均日产量；L投—某车间投入累计号数；T投—某车间投入提前期日数。各车间在计划期内应完成的出产量和投入量的计算公式如下：Q出=L出-L出初 (4-14)Q投=L投-L投初 (4-15)L出初—该车间计划期初已达到的出产累计号数；L投初—该车间计划期初已达到的投入累计号数。在逐月产量比较稳定的大量生产条件下才适宜以平均日产量来计算各车间累计数在逐月产量不稳定的大量生产条件下或者间断生产的多品种成批轮番生产，应按产品出产的时间要求，根据提前期和数量、批量等来确定各车间提前生产零部件的时间和累计数。经过上述公式计算出的计划任务还应当根据批量加以修正。例1某企业采用累计编号法编制A产品2001年度4月份在有关车间的投入产出计划。已知该产品3月份的装配车间投入累计号为1510，产出累计号为1480；机加工车间投入累计号为1568，产出累计号为1555；铸造车间投入累计号为1640，产出累计号为1610。假设该产品铸造生产周期为7天，机加工生产周期为18天，装配生产周期为5天，各车间的保险期为1天。已知4月份的生产任务为440台，有效工作日22天。试计算4月份各车间的投入量和出产量。则：T装投=5天T机出=T装投+T保=5+1=6天 T机投=T机出+T机生=6+18=24天T铸出=T机投+T保=24+1=25天T铸投=T铸出+T铸生=25+7=32天q=440台÷22天=20台/天L装出=L装出3+q=1480+440=1920L装投=L装出+T装投*q=1920+5*20=2020L机出=L装出+T机出*q=1920+6*20=2040 L机投=L装出+T机投*q=1920+24*20=2400L铸出=L装出+T铸出*q=1920+25*20=2420L铸投=L装出+T铸投*q=1920+32*20=2560Q装出=L装出-L装出初=1920-1480=440Q装投=L装投-L装投初=2020-1510=510Q机出=L机出-L机出初=2040-1555=485Q机投=L机投-L机投初=2400-1568=832Q铸出=L铸出-L铸出初=2420-1610=810Q铸投=L铸投-L铸投初=2560-1640=920在确定实际车间投入、产出量时应考虑生产批量，进行调整。(二)车间内部生产作业计划的编制车间内部生产作业计划一般包括工段、工作地月度生产计划或旬生产作业计划。根据厂部下达的生产任务编制车间的月度和旬(周)作业计划，旬(周)作业计划是月度计划的具体化。当厂部下达的计划单位与工段不同时，车间根据工段的生产能力将厂部下达的任务直接分发给相关的工段；当厂部下达的计划单位与各工段相同时，车间需要将零部件分解，再按各工段的专业分工进行分配；如果个别工序需要跨工段加工，车间则需要编制协作加工计划。如果工段按照对象原则组成，其月度计划任务只需从车间月度生产任务中摘出即可；如果工段按照工艺原则组成，可以按照在制品定额法或者累计编号法通过在制品定额、提前期定额标准安排任务，并相应地编制生产作业计划。四、单件小批生产作业计划的编制(一)厂级生产作业计划的编制1．车间生产任务的计划单位(1)成套部件计划单位。是用产品的某一工艺部件的全套零件作为计划单位。它是按照产品装配的工艺顺序，根据各车间、工段负责生产该部件零件分工明细表确定的按此计划单位规定各车间生产任务时，厂部负责列出应生产的部件名称、数量、生产进度。优点：一是减少了装配的等待时间，从而减少资金占用，缩短生产周期；二是能够保证部件生产的成套性。缺点：限制了同类零件成批生产的可能性，影响劳动生产率和经济效益的提高。(2)订货计划单位—是以一项订货的全部产品作为计划单位适用于按订货生产、产品品种繁多的单件小批生产类型的企业。2．规定车间生产任务车间生产任务的规定取决于车间的生产组织形式和生产类型单件小批生产任务一般都是一次性的，或者是不定期重复。此时可以选择生产周期法规定生产任务生产周期法是根据产品的装配系统和工艺过程工时定额、车间生产能力等资料，绘制出产品生产周期图表，工作程序如下：(1)根据各项订货的生产周期制定出各种产品的生产周期表。(2)其次根据各种产品的生产周期图表编制全厂各种产品投入出产综合进度计划。 (二)车间内部生产作业计划的编制先对其中主要零件、主要工种安排计划，以此来指导生产过程中各工艺阶段的衔接。其余零件可以根据产品生产周期图表中规定的各工艺阶段的提前期类别，或按厂部计划规定的具体日期，以旬或周为单位，按各零件的生产周期规定投入和出产时间。第三节生产作业控制的概念和内容一、生产作业控制的概念 生产作业控制，就是企业按照生产计划的要求，组织实施生产作业计划，全面掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间产生的差异及其原因，及时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备、生产面积，控制物料供应和储存，以及厂内外物料的运输工作，并统一组织力量，做好生产服务工作。生产作业控制主要包括三个方面的要素：标准、信息和措施。标准是指生产作业计划及根据其制定的各种标准，是衡量生产过程是否产生偏差的根本依据。信息是指实际执行结果与制定的标准之间将要产生和已经产生的偏差，据此可以了解、评价生产作业计划执行情况及其发展趋势。措施是指对将要产生和已经产生的偏差作出的解决方法，是根据标准和信息控制生产过程的结果。生产作业控制的程序：首先制定生产作业控制的标准，其次检测执行结果与标准进行比较，最后采取纠正偏差措施。 二、生产作业控制的内容生产作业控制的内容主要有：生产作业调度、生产作业统计和在制品管理。第四节生产调度工作 一、生产调度工作的任务、内容和原则生产调度工作是根据生产作业计划对企业日常生产活动进行控制和调节的活动过程。1．生产调度工作的任务(1)协调、控制生产过程的各环节，保证均衡生产并完成生产任务。(2)预防和消除生产过程中可能出现的问题。2．生产调度工作的内容(1)组织企业的日常生产活动并检查计划的执行情况(2)检查、督促、协调各部门及时做好各项生产准备工作(3)对计划完成情况做好作业统计和分析工作。(4)合理调配各生产环节的劳动力。{5)控制生产过程的物资供应和厂内运输工作，检查设备的利用情况。(6)发现异常情况应采取纠正措施，以实现生产作业计划。(7)协调厂部与车间、车间之间、工段之间的关系，保证均衡生产。 3．生产调度工作的原则(1)计划性。计划性是生产调度工作最基本的原则(2)预见性。预防为主，防患于未然，取得调度工作的主动性。(3)及时性。新情况、新问题(4)统一性。集中领导，分级管理原则(5)群众性。调动广大员工的积极性和主动性二、如何做好生产调度工作 (一)建立健全调度工作制度1．值班制度检查--记录--处理2．调度报告制度各班组、各车间--总调度室--生产副厂长汇报3．调度会议制度厂级生产会议每周召开一次，车间调度会议每周召开一至两次。4．现场调度制度到生产现场去讨论和解决问题的调度方法。5．班前班后会议制度布置本班应当完成的生产任务和注意事项检查计划的完成情况并总结本班生产的经验和教训。(二)建立健全生产调度机构设有厂部、车间和工段三级调度组织。厂部设总调度室，对生产副厂长负责；车间设车间调度组，由车间主任负责；工段(班组)设调度员，由工段长(班组长)负责；第五节生产作业统计及在制品管理一、生产作业统计生产作业统计就是对生产过程中的工件移动、劳动成果、产品出产所作出的统计。记录、检查、核算、分析规定要求的完成情况1．如何做好作业统计工作(1)建立健全作业统计的组织机构。(2)建立健全作业统计制度。(3)确保数据准确、及时、全面。(4)做好统计整理和分析的工作。(5)以专业为主，发动群众做好统计工作。2．生产作业原始记录生产作业原始记录也叫原始凭证，它是通过一定的要求，以单卡、报表、票据的形式用数字或者文字对某一项活动所做的最初记录。3．生产作业统计台帐通过原始凭证获取的大量数据是个别的、零散的，还需要进一步汇总和整理成系统的资料。生产作业统计台账是通过一定的图式或者表式，按时间顺序，把统计资料汇总在一起，以反映生产作业进展情况。4．生产作业统计分析图解法，主要形式有以下几种：(1)甘特图。又叫横道图、条形图，是一种经常使用的安排和检查计划完成情况的图表。如图4-5所示。(2)流动数曲线图。是一种控制投入出产实际情况的曲线图，根据产品生产台帐中记录的数据绘制。表4-4根据表4-4绘制流动曲线图，如图4-6所示。图中曲线的倾斜程度反映生产速度，弯曲程度反映生产波动情况，两条曲线之间的水平距离是生产周期，垂直距离是在制品数量，报告期的平均生产周期T平和平均在制品数量Q平，分别为：T平=1330件÷340件=39日Q平=1330件÷10日=133件 (3)折线图。分析现状，预测生产进度变化趋势和规律的一种工具。它把各工序每日实际完成的数量，按时间序列绘制成坐标图。如图4-7生产发展的趋势和规律--倾向分析：(1)将每日实际完成的数量每三天做一次平均，得到一个平均值，重复前述工作，可以得到若干平均值，将其连成一条平滑曲线，称为短波，以观察生产发展趋势和规律。(2)将短波的各波峰值连成一线，各波谷值另连成一线，此两条线称为外覆线。(3)在两条覆线的中间绘制一条平滑曲线，该曲线称为中波。据此可以进行倾向分析。如图4—8所示。(4)上述方法求取倾向线所采用的资料一般仅限于一个月的时间，如果需要求取更长时间的中波曲线，则再重复上述工作，得到一条曲线称为长波，据此进行生产趋势分析。二、在制品管理1．在制品管理的意义在制品是企业生产物料的重要组成部分，其费用一般占到产品总成本的20％~60％。科学、合理地控制在制品的储备量，做好保管工作，可以保证产品质量，保证生产连续、均衡地进行，缩短生产周期，减少在制品积压，减少资金占用，加速资金流转，从而减少产品成本，提高管理水平和经济效益。2．在制品管理的内容(1)控制在制品变化情况。(2)控制在制品占用量和储备量。3．在制品的日常管理(1)建立和健全在制品、半成品的收发领用制度。(2)对在制品和半成品要正确、及时地记账核对(3)合理地存放和保管在制品。分类管理：A、B、C类零件A类零件品种大约占10％，价值大约占50％-70％；B类零件，品种大约占15％-25％，价值大约占20％-25％；C类零件，品种大约占65％-75％，价值大约占5％左右。A类零件重点管理，对库存数量定期检查，严格盘点，尽可能减少库存量；B类零件普通管理，除按期进行检查、盘点外，其数量可以稍大一些；C类零件一般管理。(4)做好在制品和半成品的清点、盘存工作。商业计划书http://www.chnci.com/syjhs/可行性分析报告http://www.qfcmr.com市场调查http://www.51kybg.com