2012年中级经济师考试辅导试题及答案解析 16页

``2012年中级经济师考试辅导试题及答案解析http://www.peixiedu.cn培曦教育第一章组织激励（一）知道、了解需要、动机与激励的概念需要两种状态动机三要素①行为的方向②努力的水平③坚持的水平激励的作用与意义目标管理基本核心及实施目标管理参与管理含义及意义、形式绩效薪金制含义斯坎伦计划：约瑟夫·斯坎伦提出（二）掌握动机的类型1.内源性动机——内在动机、行为本身可以带来成就感、价值;其员工看重的是工作本身2.外源性动机——外在动机、物质或社会报酬或为了避免惩罚、结果;其员工更看重工作所带来的报偿3.例题：关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是（）。A.内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感B.外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬C.追求高社会地位属于内源性动机D.谋求多拿奖金属于外源性动机【答案解析】C“追求高社会地位”是要通过行为获得社会报酬的范畴，属于外源性动机，所以C项是错误的。激励的类型1.从激励内容的角度：物质激励和精神激励2.从激励作用的角度：正向激励和负向激励3.从激励对象的角度：他人激励和自我激励七大需要理论的内容1.需要层次理论1）观点：2）特点：（优缺点）3）在管理上的应用及评价：4）例题：在马斯洛的需要层次理论中，五种需要类型由低到高的排列顺序是（）A.生理—安全—自我实现—尊重—归属和爱B.生理—安全—归属和爱—尊重—自我实现C.安全—生理—尊重—归属和爱—自我实现D.生理—安全—尊重—自我实现—归属和爱【答案解析】B马斯洛的需要层次理论中，需要类型由低到高的排列顺序为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要关于马斯洛的需要层次理论的说法，错误的是（）``` ``A.未被满足的需要是行为的主要激励源B.获得基本满足的需要具有强的激励作用C.基本需要主要靠内部条件满足;高级需要主要靠外在条件满足D.管理者在进行激励时，需考虑每个员工的特殊需要以及占主导地位的需要层次E.组织用于满足员工的低层次需要的投入是效益递减的【答案解析】BC已获得基本满足的需要不再具有激励作用;基本需要的满足主要靠外部条件或因素，而高级需要的满足主要靠内在因素;所以BC是错误的2.双因素理论1）观点及在管理上的应用※：2）例题：根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工（）。A.满意B.没有满意C.不满D.没有不满【答案解析】B根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会招致员工没有满意3.ERG理论1）观点※：与马斯洛五层次需要的对应关系2）意义：3）在管理上的应用：①独特之处：认为各种需要可以同时具有激励作用②挫折—退化：如较高层次需要不能满足，对满足低层次需要的欲望会增强4）例题：关于奥尔德佛提出的ERG理论的说法，错误的是（）。A.“关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱”的需要以及部分“尊重需要”B.各种需要可以同时具有激励作用C.如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会减弱D.不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变【答案解析】C如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会加强4.三重需要理论1）三类人的特点及应用※：2）例题：根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括（）。A.生存需要B.权力需要C.亲和需要D.成长需要E.成就需要【答案解析】BCE关于成就需要的说法，错误的是（）。A.成就需要是指个体追求优越感的驱动力B.成就需要高的人倾向选择适度的风险C.成就需要高的人具有较强的责任心和进取意识``` ``D.一般来说，成就需要高的人工作绩效较低【答案解析】D成就工作绩效需要高的人个人绩效较高，但容易忽视团队绩效5.公平理论1）观点①投入与产出（包括）②纵向比较、横向比较——组织内外比较——自比与他比③一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较;而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较2）恢复公平的五大方法※：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象及辞职3）例题：小张原本在A公司工作，后来跳槽到B公司;跳槽半年后，他发现新公司对自己努力工作的回报远不如A公司。根据公平理论，这种比较属于（）。A.横向比较B.纵向比较C.组织内自我比较D.组织外自我比较E.组织外他比【答案解析】BD纵向比较——组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。关于公平理论的说法，错误的是（）。A.员工比较的是对自己和他人投入、产出的知觉B.教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面C.感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入D.在管理中应尽量使不同的员工的投入产出比大致相同【答案解析】B6.弗洛姆：期望理论1）表达：效价×期望×工具=动机2）期望理论强调情景性3）期望模型中能够产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具4）例题：在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为（）。A.工具B.效价C.期望D.动机【答案解析】A个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为工具7.强化理论1）行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素，是一种行为主义观点2）不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系3）尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素``` ``理论实践1.目标管理1）目标管理的要素2）目标管理的效果评价3）例题：关于目标管理的说法，错误的是（）。A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标B.实施目标管理时，必须自下而上地设定目标，将组织的目标分解为各个相应层次的目标C.目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素D.目标管理的实施效果有时候并不能符合管理者的期望【答案解析】B参与决策——在制定目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标2.参与管理1）参与管理的形式2）管理者分享权力的四大理由3）有效推行参与管理的五大条件（三）运用需要层次理论在管理上的应用：1.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件3.组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当与员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小。公平理论的恢复公平的方法：1.不公平状态：a.薪酬不足b.报酬过度2.恢复方式①改变自己的投入或产出②改变对照者的投入或产出③改变对投入或产出的知觉④改变参照对象⑤辞职质监督小组1.8～10人2.定期集会，占用工作时间讨论难题3.管理层有最后决定权4.小组成员的前提条件：必须具备解析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略5.例题：下列情境中，不适宜推行参与管理的是（）。A.完成任务的时间比较紧迫B.员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧C.参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁D.组织文化支持员工的参与管理【答案解析】A推行参与管理要有成效必须符合的一个条件是：在行动前，要有充裕的时间来进行参与;完成任务的时间比较紧迫，所以不适宜推行参与管理``` ``绩效薪金制1.通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等2.主要优点：可以减少管理者的工作量3.绩效薪金制同期望理论关系比较密切：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平4.斯坎伦计划1）融合了参与管理和绩效薪金制两种概念2）被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度3）斯坎伦计划的三个主张4）斯坎伦计划的两大要素：①设置一个委员会;②制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法5）斯坎伦计划实施的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织对制度是否具有强烈的认同感5.例题：某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了，该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满足了。（1）绩效薪金制度的主要优点是（）。A.减少管理人员的工作量B.为企业节省成本中C.使管理者的监督职能加强D.使员工的晋升和产品质量挂钩【答案解析】A绩效薪金制度的主要优点在于他可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。（2）关于绩效薪金制度的说法，正确的是（）A.绩效薪金制中的绩效只能是个人绩效B.绩效薪金制的基础是公平、量化的绩效评估体系C.常用的绩效薪金制有计件工资等D.对管理者实施按利润分红也是绩效薪金制【答案解析】BCD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。（3）该公司实行绩效薪金制时，可以选择的绩效包括（）。A.个人绩效B.部门绩效C.责任绩效D.组织绩效【答案解析】ABD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效第二章领导行为（一）知道、了解领导的含义、两个基本特点及意义领导理论：1.托马斯·卡约尔等的特质理论1）研究的重点``` ``2）吉伯的理论3）斯道格迪尔的理论4）特质理论缺陷2.伯恩斯的领导理论：交易型和改变型※3.罗伯特豪斯的魅力型领导理论：领导具有变通性4.路径—目标理论5.费德勒的权变理论6.格雷恩及其同事的领导—成员交换理论（LMX理论）领导风格：1.概念、领导的两个主要功能及领导风格的性质2.（早期）勒温的民主与专制模式1）每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型2）当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情并转而产生攻击性3）放任性领导则产生最多的攻击性表现;而民主化团体处在放任型和独裁型之间3.（早期）斯道格迪尔的研究模式1）它标志着一个新的强调领导行为和领导情景的研究理论的诞生2）人格和情境都是决定领导的因素4.俄亥俄模式1）它事先强调寻找领导行为的独特方面;最后将数据浓缩聚焦到：关心国家大事、人和工作管理2）高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度;而高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限3）工作管理和关心人得分高的领导，更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度5.密西根模式1）通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向2）员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要，与团体高绩效、员工高满足感相关;生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成，与低绩效、低满足感关;因此该模式支持员工取向的领导作风3）在维度的数量和性质上与俄亥俄模式极为相似，这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度6.管理方格理论※1）最有代表性的领导理论是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论2）方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”3）它与俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应7.领导者的生命周期理论1）赫塞和布兰查德：又称“情景领导理论”2）影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度3）成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度与心理成熟度领导者的技能``` ``1.成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动2.领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能（例如：）3.管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大4.发展的主要途径：培养与辅导5.培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能，也可以用来发展领导技能6.例题：在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为（）。A.知识技能B.技术技能C.概念技能D.人际技能【答案解析】C领导决策过程（二）掌握领导理论1.交易型领导四个特点2.改变型领导三个特点3.魅力型领导七个特点4.路径—目标理论：（1）领导者的主要任务（2）激励两个作用（3）两个权变因素5.权变理论：（1）两种领导方式（2）三个情境维度6.领导—成员交换理论（LMX理论）1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出了“圈里人”和“圈外人”，2）格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段，其中第四步也包括：组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系3）交换过程是一个互惠的过程（双向）4）例题：关于领导一成员交换理论的说法，正确的是（）。A.领导者在与下属确立关系的早期，就已经分出了“圈里人”和“圈外人”B.领导者对于“圈里人”会投入更多的时间、感情以及更多的正式领导权威C.在工作中，“圈外人”要比“圈里人”绩效更高D.领导一成员交换的过程是单向的【答案解析】A领导决策过程1.西蒙的决策过程：智力活动、设计活动、选择活动2.明茨伯格的决策过程：决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段3.动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路领导决策风格，可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性1.价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素2.模糊耐受性：指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（三）运用伯恩斯的领导理论认为：1.``` ``在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理;而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。2.通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。魅力型领导者理论1.魅力型领导者道德特征与非道德特征※2.例题：关于魅力型领导理论的说法，错误的是（）。A.魅力型领导可以促使追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感B.当追随者的自我意识和自我管理水平较高时，魅力型领导的效果会得到进一步的强化C。魅力是一种特质，具有这种特质的人在各种情境下都能表现出魅力型的领导风格D.魅力型领导者也具有非道德特征【答案解析】C路径—目标理论1.四种领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导和成就取向式领导※2.不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的;3）相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意;4）外控型下属对指导式领导更为满意3.例题：根据目标—路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是（　）。A.指导式领导B.支持型领导C.参与式领导D.成就导向式领导【答案解析】B权变理论1.不同领导风格不同情景下的效能※2.例题：根据费德勒的权变理论，最适合于关系取向领导风格的情境是（）。A.上下级关系较好，工作结构化程度较高，领导者职权较大B.上下级关系较坏，工作结构化程度较低，领导者职权较大C.上下级关系较坏，工作结构化程度较高，领导者职权较小D.上下级关系较好，工作结构化程度较低，领导者职权较小【答案解析】D管理方格理论的五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用1.（1，1）——“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人;2.（9，9）——最理想的领导风格，既关心任务，又关心人;3.（5，5）——“中庸式”领导风格;对人极端关注的;4.（1，9）——“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的;5.（9，1）——“任务”领导风格。6.一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量``` ``7.例题：关于管理方格理论的说法，错误的是（）。A.管理方格理论把领导风格描绘成一个二维坐标方格B.管理方格图的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”C.“关心人”和“关心任务”均低的领导风格称为“无为而治”式的领导D.高“关心任务”、低“关心人”的领导风格称为“乡村俱乐部”式的领导【答案解析】D领导者的生命周期理论1.赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：1）指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做2）推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为3）参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通4）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定2.情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效3.被领导者的成熟度适应的领导风格：1）能力低;意愿低——指导式2）能力低;意愿高——推销式3）能力高;意愿低——参与式4）能力高;意愿高——授权式4.例题：根据领导的生命周期理论，当下属具有低能力—高意愿的特点时，适宜的领导风格是（）。A.指导式B.推销式C.参与式D.授权式【答案解析】B当被领导者的成熟度为低能力—高意愿时，适宜的领导风格是推销式。决策模型1.经济理性模型：决策者5特征表明——决策者是完美的，有能力使组织目标最大化2.有限理性模型（西蒙）：1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果，满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的3）由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化3.有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上，决策者以满意为决策终点、满意的标准。4.社会模型——产生现象的原因主要有四个：项目的特点、心理决定因素、社会压力与组织的决定因素5.例题：按照经济理性决策模型，决策者的特征包括（）。A.从路径-目标上分析，决策完全理性``` ``B.决策者遵循的是满意原则，在选择时不必知道所有的可能方案C.决策者可以知道所有备选方案中华会计网校D.决策者可以采用经验启发式原则或一些习惯来进行决策E.决策者在选择备选方案时，试图寻找令人满意的结果【答案解析】AC选项BDE是有限理性模型。决策风格（四种）1.指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身;一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格2.分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向;他们倾向于使用独裁的领导风格3.概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注;同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题4.行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注;他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐.第三章组织设计与组织文化（一）知道、了解组织设计、组织文化及组织变革的概念组织设计的基本内容例题：关于组织设计的说法，正确的是（）。A.组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式B.只对组织结构进行的设计称为动态设计C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计D.古典的组织设计理论是静态的E.现代的组织设计理论是动态的【答案解析】ADE只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计，所以BC是错误的。组织结构设计三层含义例题：组织设计的主体工作是（）。A.职能设计B.管理规范的设计C.联系方式的设计D.组织结构的框架设计【答案解析】D组织结构的框架设计是组织设计的主体工作。组织结构的主要内容：1.类型：职能结构、层次结构（纵向）、部门结构（横向）及职权结构2.要素：复杂性、规范性、集权性3.例题：组织的纵向结构指的是（）A.职能结构B.部门结构C.层次结构D.职权结构【答案解析】C层次结构又称为组织的纵向结构组织的横向结构指的是（）A.职能结构``` ``B.层次结构C.部门结构D.职权结构【答案解析】C部门结构又称为组织的横向结构组织设计类型：1.20世纪，马克斯韦伯首先提出“行政层级式”，用来评价、描述和比较各种组织形式2.起源于20世纪初，又称为“法约尔模型”3.矩阵式组织形式4.事业部制5.其他：团队结构形式、虚拟组织形式及无边界组织形式组织文化的影响因素组织文化的功能——具体表现为：（1）导向作用（2）规范作用（3）凝聚作用（4）激励作用（5）创新作用（6）辐射作用组织文化的内容（从低到高的连续带）：（1）创新与冒险（2）注重细节（3）结果导向（4）人际导向（5）团队导向（6）进取心（7）稳定性组织文化的结构：物质层、制度层、精神层例题：关于组织文化结构的说法，正确的是（）。A.物质层是组织文化的外在表现B.物质层制约和规范了制度层及精神层的建设C.没有严格的规章制度，组织文化就无从谈起D.精神层是形成物质层及制度层的思想基础E.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了组织文化的主要标准【答案解析】ACDE制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，所以B是错误的组织变革与组织发展的概念组织变革的原因组织变革的征兆：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率及缺乏创新组织发展注重的是人性与民主因素;而权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外组织发展所包含的观念与针对的目标包括：a.对人的尊重b.信任和支持c.权力平等d.正视问题e.鼓励参与（二）掌握组织设计的类型1.行政层级式组织形式1）决定因素：①权力等级②分工③规章④程序规范⑤非个人因素⑥技术能力2）适用范围：①在复杂/静态环境中最有效②可保持高度集权3）例题：行政层级式组织形式在（）环境中最为有效。A.简单/静态B.复杂/静态C.简单/动态D.复杂/动态【答案解析】B2.按职能划分的组织形式1）主要特点：①职能分工②直线一参谋制③管理权力高度集中``` ``2）优点：①有明确的任务和确定的职责②可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用③实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能④实行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率⑤使整个组织有较高的稳定性⑥管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制3）缺点：①狭隘的职能观念②横向协调差③适应性差④企业领导负担重⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才4）适用范围：①在简单/静态环境中效果较好②主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业5）例题：具有直线—参谋制特点的组织形式属于（）。A.行政层级式B.矩阵组织形式C.职能制形式D.事业部制形式【答案解析】C职能制的主要特点有：职能分工、直线—参谋制和管理权力高度集中。3.矩阵组织形式1）矩阵组织形式2）特点：①一名员工有两位领导②组织内部有两个层次的协调③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样3）优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性③有利于减轻高层管理人员的负担④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现4）缺点：①组织的稳定性较差②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象③机构相对臃肿，用人较多5）适用范围：①矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效②矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业6）例题：矩阵组织形式在（）环境中较为有效A.简单/静止B.复杂/静态C.简单/动态D.复杂/动态【答案解析】D矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效4.事业部制形式1）特点：2）优点：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划;②增强企业的活力;③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。3）缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性;②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本4）适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司5）例题：``` ``关于事业部制组织形式的说法，正确的是（）。A.它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划B.它有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率C.它能增强企事业的活力中华会计网校D.它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业E.它会减弱整个公司的协调一致性【答案解析】ABCE事业部制组织适合于产品种类多且产品之间工艺差别大的企业。所以选项D错误。组织文化与组织设计：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系及薪酬制度例题：关于组织设计和组织文化的说法，正确的是（）A.组织设计会影响组织文化的形成B.如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重要视灵活性和创新的价值D.强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义【答案解析】ACE如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度，所以选项B错误。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同合作的，所以选项D错误。（三）运用组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素1.组织结构的特征因素※（10个方面）：是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础1）管理层次（组织层次）和管理幅度（管理跨度）：①存在反比的数量关系②管理幅度起主导作用③管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用2）专业化程度3）地区分布4）分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式（常见）：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等5）关键职能6）集权程度7）规范化8）制度化程度9）职业化程度10）人员结构11）例题：关于管理层次、管理幅度的说法正确的是（）。A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少C.管理层次和管理幅度存在正比关系D.管理幅度决定管理层次E.管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用【答案解析】ABDE管理层次和管理幅度存在反比关系，所以选项C错误``` ``员工以同种工作方式完成相似工作的程度，可以作为衡量组织（）的指标。A.专业化程度B.规范化程度C.制度化程度D.职业化程度【答案解析】B2.组织结构的权变因素——影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，主要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等组织设计的八大程序：1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解3.设计组织结构的框架4.联系方式的设计：指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段5.管理规范的设计：组织结构的细化，可使组织结构合法化、规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用6.人员配备和培训体系的设计7.各类运行制度的设计8.反馈和修正组织文化类型（美国学者桑南非尔德提出）1.学院型：提供大量的专业化培训，如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等2.俱乐部型：重视资历、年龄和经验，与学院型相反，培养的是通才，如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人，薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作，在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍4.堡垒型：棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存，堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等例题：重视创造发明的组织文化称为（）组织文化。A.学院型B.棒球队型C.俱乐部型D.堡垒型【答案解析】B棒球队型组织重视创造发明例题：重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为（）组织文化。A.学院型B.棒球队型C.俱乐部型D.堡垒型【答案解析】C俱乐部型组织非常重视员工的适应、忠诚感和承诺组织变革``` ``1.组织变革的方法：1）以人为中心的变革，人员的变革是最根本和最重要的变革;2）以结构为中心的变革，这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等;3）以技术为中心的变革;4）以系统为中心的变革2.组织变革的程序：1）确定问题，确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等;2）组织诊断，常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等;3）实行变革;4）变革效果评估组织发展※1.传统的组织发展方法：结构技术和人文技术1）结构技术，如：合并职能部门、工作再设计等2）人文技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等2.现代的组织发展方法：a.全面质量管理b.团队建设战略性人力资源管理（一）知道、了解战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果1.战略管理的定义2.战略管理理论的发展1）20世纪80年代，第四代核心“将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定”——起源于彭罗斯1959年出版的著作《企业增长理论》2）20世纪90年代初，“企业核心能力是企业持续竞争优势之源”3）1991年巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点4）例题：按照巴尼的观点，人力资源之所以被认为是企业竞争优势的来源，是因为人力资源（）。A.非常丰富，很容易得到B.不能被其他类型的物质资源所替代C.可以为企业创造价值D.是稀有的或独特的E.很容易被竞争对手模仿【答案解析】BCD解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争优势的途径与规律的理论是（）A.双因素理论B.战略管理理论C.路径——目标理论D.权变理论【答案解析】B战略管理理论：解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争优势的途径与规律的理论3.``` ``人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性及不可替代性4.德文娜、冯布伦和迪奇于1984年《人力资源管理：一种战略观》标志着战略性人力资源管理的开端战略性人力资源战略的含义1.战略性人力资源管理将组织的注意力集中例题：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（）。A.组织管理的变革B.员工考勤C.特殊能力的开发D.行政管理E.组织绩效【答案解析】ACE2.战略性人力资源管理的目的3.战略性人力资源管理的基本观念：战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源4.企业组织是否愿意对人力资源进行投资的四个决定因素（取决于）：管理层的价值观（关键性因素）、对待风险的态度、员工技能的性质及人力资源服务外包的可能性战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别（七点差异）战略性人力资源管理的六个障碍，大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征：专业知识（主要标志）、商业知识、管理变革能力在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变```