组织行为学概论(PPT 181页) 181页

组织行为学 2第一章绪论 OB的开展过程起步阶段成熟阶段大开展阶段确立形成阶段20世纪20年代前20世纪20-30年代20世纪30-50年代20世纪50年代后研究方向从个体到群体、到组织体制和战略 4一、组织行为学的开展组织行为学开展的几个阶段：1、古典管理理论；2、行为科学理论；3、社会系统学派的组织理论；4、群体动态理论 〔一〕古典管理理论：19世纪末——20世纪初泰勒：科学管理，“劳动定额〞、“记件工资〞、“工作流程〞法约尔：管理的根本要素，方案、组织、指挥、协调和控制，14项管理原那么。韦伯：“层峰结构〞，组织是一个等级森严、层次清楚、分工明确的金字塔形的结构。特点：人是机器。 泰勒——“科学管理之父〞历史背景：〔搬运生铁块实验〕泰勒的科学管理目标有两个：一是克服怠工、效率低下的现象。二是消除劳资对抗，使劳资两利。 为到达科学管理的目标，泰勒提出了科学管理的四项原那么：1、建立真正科学的劳动过程。〔通过实验，得出了一个普通工人在最适宜条件下所能完成的最大日工作量以及标准的操作方法。在此根底上，他提出了工时定额原理和标准化原理。差异的刺激性的计件工资制度。〕2、科学地挑选和渐进地培养工人。3、将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程相结合。4、管理者和工人之间亲密的和经久的合作。 〔二〕行为科学理论梅粤、马斯洛、赫茨伯格、勒温等。行为科学理论的奠基人是梅粤(G·E·May。)1927年冬领导了美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂的工作条件、社会因素与生产效率关系的实验。〔照明实验、福利实验和访谈实验、群体实验〕“霍桑效应〞〔1927--1932〕〔1〕把人看作是社会的人——即经营企业不只是机器和生产方法。〔2〕企业中存在着“非正式组织〞。〔3〕新的领导能力在于提高职工的满足度，提高职工的士气，从而提高劳动生产率。 〔三〕社会系统学派的组织理论代表人：〔美〕巴纳德，是第一个将组织结构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者。主要观点1、组织是人与人的合作系统。。“两个以上有意识的协调和活动的合作系统〞，古典理论认为组织是一个权责结构的框框。2、权力接受理论。权力来自下级是否接受。组织不能靠少数几个人的权力来行事，而必须取得组织内全体人员的支持和合作。古典理论认为组织存在的基石是权力3、诱因和奉献平衡论：组织是由个体组成的，个体都其需求，如果组织要求成员作出奉献，组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需求。这种平衡是动态的。诱因和奉献的平衡是组织健康与否的重要标志。 〔四〕群体动态理论代表人：勒温〔德国心理学家〕主要观点：人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用。行为公式：B=f〔P，E〕〔人的行为是个人和环境相互作用的函数〕需求层次理论 90年代以来，组织行为学开展新动态：〔1〕 组织变革〔包括领导行为研究〕〔2〕 强调人力资源的系统开发〔3〕 更加关注国家目标。〔4〕更加关注工作生活质量。11 管理研究的沿革科学管理理论组织文化组织学习管理科学理论行为科学理论从对生产的理性分析、科学研究到对人的因素的关注 二、组织行为学的研究内容影响个体行为的因素个人主观内在因素客观外在环境因素生理因素心理因素：感觉、知觉、需要价值观、态度、个性文化因素内部环境：群体领导组织外部环境：一般环境任务环境 14组织行为学研究的核心问题：〔1〕人与工作、组织和环境的匹配问题是长久不衰的课题。〔2〕鼓励问题是微观组织行为学研究的核心问题。〔3〕组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题。 15三、研究方法1、经验总结法2、实验法〔实验室实验法和现场实验法。〕3、现场研究法4、案例比较法5、心理测量法 第二章人性管理 一、中国传统思想中对人性的认识〔一〕儒家思想人性问题，在中国古代思想史上是一个重要问题。1、孔子的观点：孔子没有直接提到人之性善或性恶，只是指出，“性相近也，习相远也。〞孔子一贯主张“忠恕〞之道，“忠〞为尽己为人之谓；“恕〞为推己及人，将心比心之谓。“仁〞是孔子思想，或者说是儒家思想的核心，而“仁〞的主要内容是“爱人〞。他认为爱人不仅是爱亲，还要求行“仁〞德于天下。 2、孟子的观点：孟子提出了人性具有善端的“性善说〞，孟子认为，恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心是人之所以为人的尺度，没有这“四心〞就不是人。他认为“寻善〞不是向外部觅找，而是反身而诚，内省的修养便成为成人的重要环节。“四心〞只要扩而充之，就可以成为仁、义、礼、智四德。 3、荀子的观点：荀子那么以“性恶论〞为出发点。他较注重的是“修习〞过程，强调习俗环境和习行，这是他对孔子“习相远〞的开展。与孔孟一致的是，荀子认为人要善于学习，积善成圣。荀子在阐述理想人格的过程中，与孔孟相异的地方是开始将人格的内在品性与法的观念联系起来，开始注意到理想人格的现实根底。 〔二〕道家的思想1、老子的观点：老子的人性论主要特点是人性自然，人性无善恶之分。人性随着人的社会化过程中的或善或恶，都是叛逆了人的自然本性，是人的自然本性的异化。老子强调返朴归真的成长之道。他强调“报怨以德〞、“宠辱不惊〞。 2、庄子的观点：庄子推崇人类的自然本性，是对儒墨提倡的仁义道德的否认。战国之时，儒家学说一般为列国统治者所采用，仁义也成了当时人们一种普遍追求。不满于社会现实的庄子，自然把批判的矛头首先指向“仁义〞，认为仁义破坏了素朴的人性，仁义是虚伪、争夺以及种种社会弊端的根源。庄子倡导人性回归自然纯朴，反对压制人性的等级专制社会，这其中就蕴含着人道主义思想。 〔三〕法家的思想韩非以法家冷峻的眼光，对人性问题进行了审视，揭示出人性的自私自利的天性。首先是对管子、商鞅等法家人物思想的继承；其次是吸取了荀子人性理论的观点。 二、西方管理心理学的人性思想时间理论对人的基本看法X理论经济人行为科学理论社会人Y理论自我实现人超Y理论复杂人Z理论亲善人 1、x理论X理论最核心的观点就是要证明人是经济人，对工人的管理可以用强制的和惩罚的方法。其根本观点如下：1〕一般人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。2〕多数人缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负责。3〕一般人干的工作都是为了物质和平安的需要，人工作是为了钱。4〕人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点。 2、行为科学理论行为科学理论产生的时间是介于X理论和Y理论之间。其核心的观点是把人视为社会人、成认人在金钱、物质的需求外，还有社会、精神、人性方面的需求。 3、Y理论Y理论的代表人物是马斯洛，该理论于1943年由马斯洛首次提出，该理论的核心观点是人是“自我实现人〞，其主要论点如下：1〕人的需要从低级向高级开展。2〕人具有自我指导、自我控制的愿望。3〕人具有独创性，每个个人的思维都有其独特的合理性。4〕人愿意工作，人愿意为社会、为他人作贡献。人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责任。 4、超Y理论〔1〕人不但复杂，而且变动很大；〔2〕人的需求与他所处的组织环境有关系，在不同的组织环境与时间、地点会有不同的需求；〔3〕人是否愿意为组织目标作出奉献，决定于他自身需求状况以及他与组织之间的相互关系；〔4〕人可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式作出不同的反映，没有一套适合于任何人、任何时代的万能管理方法。 5、Z理论其核心理论是“人是整体的统一〞，人是“亲善人〞，其根本观点如下：1〕人能够相互信任。2〕人具有微妙性。微妙性说明人既可能沟通成相互理解，又可能难以沟通而使问题陷入僵局。微妙性还说明人自身存在许多矛盾，但所有这些矛盾又和谐地统一于人的整体中。3〕人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和团体作出牺牲。 三、个体差异管理〔一〕个性差异管理的必要性与可能性1、必要性2、可能性自我认识与管理自我是个体在社会生活过程中与他人交互作用的结果开展所形成的。 自我概念的构成要素 〔二〕组织对个性差异的管理1、差异的测定1〕体格检查2〕智力测验3〕性向测验4〕成就测验，也称教育测验5〕性格测验6〕成绩考核 2、差异的管理1〕对于个人知识和技能方面的差异，可以采用一些补救的方法。1〕对职工进行培训，并辅以适当的奖惩；2〕保持个人的心理均衡，促进个人的成长，促进态度与行为的改善，增强对环境的适应性。 另外在管理措施方面，可以考虑一下做法：〔1〕实行目标管理。〔2〕实行参与制。〔3〕授权。〔4〕合理分工。〔5〕个人“合理程度〞的满足。〔6〕信息及时反响。〔7〕良好的人群关系。〔8〕多奖励、少惩罚，积极疏导。〔9〕实行建议制度。〔10〕提高员工的个人成熟度。 〔三〕人的行为改变1、人的行为改变的层次“改变〞可以有四种情况〔如下页图〕〔1〕知识的改变；〔2〕态度的改变；〔3〕个人行为的改变；〔4〕团体或组织行为的改变。 不同的改变所需的时间及困难度 2、改变的周期1〕参与性的改变周期。 2〕强迫性的改变周期。 参与性的改变周期，最主要的优点在于当它一旦被接受便能持久，因为人们对改变有高度的承诺。其缺点是比较缓慢。强迫性的改变周期它的好处是速度快，缺点是，有一定的脆弱性，只有在领导者具有位置权力持久时才能维持。它甚至会造成仇恨、敌意，有时甚至是或明或暗地破坏、推翻领导者。 3、改变的程序在观察改变时，克特·勒温提出了改变程序可以分为三个时期的理论。〔解冻—改变—冻结〕1〕解冻期。解冻的目的在于鼓励个人或团体正视改变，看到改变的需要。解冻的作法：①把接受改变的个人从他所习惯的例行工作、资料来源、社会关系中隔离；②破坏所有社会的支持；③贬低旧的经验，赞扬新的知识；④愿意改变的应给予奖赏，不愿意改变的应给予处分。简言之，解冻就是破坏个人的标准、刁惯与传统——旧的处事方法，使他接受新的方法。就力场分析观点而言，当驱动力增加或遏制力减少时，解冻便会发生。 2〕改变期。当一个人已经被鼓励去改变时，他便能接受新的行为模式。解冻是破坏个人的标准、习惯和传统，而改变是建立个人标准、习惯的过程。也就是说破坏了旧的处事方法，掌握新的方法的过程。强迫或服从有时也被认为是引起改变的动力，当一个人受了握有位置权力的人命令，而被迫改变时，强迫或服从便发生了。在这种情形下，当改变的媒介存在时，行为便会改变；而在不受监督时，行为便不存在。因此，与其把强迫当作一种改变的动力，不如说它是一种解冻的工具。 3〕冻结期。新行为变成模式行为，而融入个人的个性、习惯，完全照新的方法处事。为了保证新的行为不会随时间流逝而绝迹，就必须有方案地强化新的行为。有两种强化的方法：①连续的；②断续的。连续的强化是指被改变的个人每次从事新的行为模式时都给予强化。在连续强化的情况下，一个人很快的学会了新的行为，但如果环境改变或不具有强化因素，新行为很可能绝迹。 第三章认知的个别差异与管理 第三章认知的个别差异与管理一、感觉1、含义：人脑对当前直接作用与感觉器官的客观事物个别属性的反响。2、分类：1〕外部感觉2〕内部感觉3〕运动觉和平衡觉 3、感觉的一般规律：1〕感受性：人对刺激的感觉能力。感觉阈限：指能引起感受的持续一定时间的刺激量。绝对感觉阈限上限、下限；差异阈限2〕比照3〕感觉的适应：4〕感觉的相互作用：指感觉之间的相互影响。 二、知觉1、含义：人脑对当前直接作用与感觉器官的客观事物整体属性的反响。2、分类：1〕物体知觉〔空间知觉、时间知觉、运动知觉〕2〕社会知觉〔自我知觉、对他人的知觉、人际知觉、角色知觉〕 3、特性：1〕选择性：2〕理解性：3〕整体性：4〕恒常性： 4、影响知觉的因素：1〕客观因素：刺激物的强度、刺激物的对比、刺激物的活动性、刺激物的新颖性、刺激物的重复。2〕主观因素：过去学习的经验、定势效应、暗示、从众心理、动机与需要、情绪、注意、思维品质等。 5、错觉：1〕含义：是对外部事物不正确的知觉。2〕常见的错觉现象：A、视错觉B、时间错觉C、其他错觉 三、社会知觉：〔一〕概念：社会知觉是指个体对社会环境中的人和群体中的社会现象所产生的直觉判断和初步认识的过程。 〔二〕影响社会知觉的因素1。知觉者：洞察和知觉别人的个体。知觉者的个人特征直接决定着对知觉对象的正确认识。以自我为原那么、态度、个性、动机、兴趣、过去的经验和期望等。〔一朵花：商人；植物学家；诗人〕2。被知觉者：被观察的目标或对象。他们的特征也影响社会知觉的正确性，像他们的地位、范畴、类别以及外显特征等。3。情景因素：人们所处的客观环境。 〔三〕社会知觉的种类1、对他人的知觉：是指与他人交往时通过对他人的外部特征的观察，来判断他人的需要、动机、兴趣、情感和个性等心理活动的过程。〔面部表情、目光的接触、身段表情、言语表情〕2、人际知觉：是指对人与人之间关系的知觉。是知觉者和被知觉者情感交流的过程。它是社会知觉最核心的部分。表现为接纳、拒绝、喜欢、讨厌等各种亲疏远近的状态。3、角色知觉：是指个体对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。4、自我知觉：是指对自己的心理和行为状态的知觉。就是自己对自己的看法和评价，是个体的自我观。〔1〕内容：物质自我、社会自我、精神自我〔2〕途径：以人为镜、以人之长补己之短、通过社会比较、自我分析 〔四〕社会知觉的效应1。首因效应〔第一印象〕2。晕轮效应3。近因效应4。知觉防御5。刻板印象6。以己度人 四、归因理论归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。因而也称“认知理论〞。归因理论研究的根本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。 美国心理学家维纳〔B．Weiner〕1974年的研究结果说明，在现实中，一般人对行为的成功或者失败进行分析时常作四种归因：一是个人努力程度大小；二是个人能力大小；三是任务〔事业〕难度大小；四是机遇状况的好坏。归因原理在激发成就动机、促进继续努力的行为方面有重要的作用。 不同的归因对人的持续行为有不同的影响1．如果行为者把工作、学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定的内因，那么不会增强今后的努力与持续性行为。因为他认为努力起不了作用。2．假设把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，那么可能增强今后的努力与持续性行为。3．假设把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为。 4．假设把失败归因于工作〔学习〕任务重、难度大等稳定性的外因，那么可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和持续性。总之，如果把工作和学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就会降低人们对成功的期望和信心，难以产生坚决的持续努力行为；相反，如果把失败归因于自己不努力、马虎大意等不稳定性的偶然因素，就会使行为者在今后的学习、工作中接受教训，改正不稳定因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力行为，争取成功时机。 第四章人格差异与管理 一、个性〔一〕个性的概念〔人格〕人的个性就是在一个人身上经常的、稳定的表现出来的个性心理特征和品质倾向的总和。一般包括两局部：1。个性心理特征：气质、性格、能力2。个性品质倾向：需要、动机、兴趣、态度、理想、信念等。〔二〕人格的特性1、稳定性2、可塑性3、独特性4、复杂性5、倾向性6、整体性〔三〕个性的形成和开展1、遗传2、环境〔家庭、学校、社会文化〕 二、气质与管理〔一〕含义气质〔Temperament〕是指个人典型的表现于心理过程的强度、速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。〔二〕理论根底1、古希腊医生希波克拉特的“体液说〞。2、前苏联的巴甫洛夫的“高级神经活动类型说〞。根据高级神经活动兴奋过程和抑制过程的强度、平衡性和灵活性等三个根本特性，把高级神经活动分为四种根本类型：不可抑制型、活泼型、安静型和弱型。 〔三〕气质类型1、多血质——活泼型2、胆汁质——不可抑制型3、粘液质——安静型4、抑郁质——弱型 61高级神经活动类型不平衡性胆汁质高级高强度〔强型〕灵活性高多血质神经活动平衡性类型灵活性低粘液质低强度〔弱型〕抑郁质 1。胆汁质型〔性情暴躁、动作迅猛〕〔1〕强兴奋，弱抑制，精力充分，热情，易冲动，反响迅速，行动敏捷，暴躁有力。〔2〕言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情。〔3〕决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果〔鲁莽〕〔4〕性急，易被煽动。〔5〕工作上常有明显的周期性。 2。多血质〔活泼型〕〔性情活泼，动作灵敏〕〔1〕强平衡，高灵活。〔2〕敏捷好动，易适应环境。〔3〕善交际，不拘束。〔4〕富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。〔5〕在集体中，精神愉快，朝气蓬勃。〔6〕兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。急躁轻率，好大喜功。 3。粘液质〔稳重性〕〔性情沉静，动作缓慢〕〔1〕强平衡，弱灵活。〔2〕缄默、沉静、稳重、专一。〔3〕交际适度，不爱空泛的清谈。〔4〕不易冲动，不易发脾气，不易流露感情，不成心显露才能。〔5〕惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。 4。抑郁质〔抑制型〕〔性情脆弱，敏感〕〔1〕弱兴奋，强抑制，不平衡。〔2〕表情呆板而羞涩。动作缓慢、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻。〔3〕性清脆弱，感受能力强。常为微缺乏道的小事儿动感情。〔4〕困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠。〔5〕心思细密，感情细腻，做事小心谨慎，对人关怀备至。 (四)气质在管理中的应用1、气质无好坏之分，它不决定一个人的社会价值和成就的上下。2、气质和工作性质相匹配可以提高职工的劳动和工作效率。1〕胆汁质：应急性强、冒险性较大的工作。抢险、救护。2〕多血质的人：社交性、多变性的工作，销售、采购、后勤、公关、谈判。3〕粘液质的人：原那么性强的工作：人事、调查、保管等。4〕抑郁质的人：平静的、刻板的、按部就班的工作：会计、统计等。3、气质可以影响人的感情和行为。在管理工作中，注意因人而异，有的放矢的做好工作。 三、性格与管理〔一〕性格的概念是指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。〔二〕性格的特点：1、复杂性2、独特性〔差异性〕3、整体性4、持续性5、可塑性 〔三〕人的性格特征1、性格的态度特征指一个人的性格在处理各种社会关系方面的表现。2、性格的意志特征指人为了到达既定目的，自觉的调节自己的行为，千方百计的克服前进道路上的困难时，人的性格在意志方面的个性差异。性格的意志特征具体表现：①意志的自觉性②意志的坚决性③意志的果断性④意志的自制力 3、性格的情绪特征指在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征。表现：①强度特征②稳定性特征③持久性特征④主导心境特征4、性格的理智特征指性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的认识过程中所表现出来的个性差异。 〔四〕性格的类型每一个体身上所共同具有的性格特征的独特组合，称为性格的类型。1。机能类型说〔1〕理智型〔2〕情绪型〔3〕意志型两种心态、四种心理功能2。向性说〔1〕内向型〔2〕外向型3。独立——顺从说〔1〕独立型〔2〕依赖型 外倾型特点内倾型特点1、老是注意外界所发生的事情，追求刺激，敢于冒险；2、无忧无虑，随和，乐观，爱开玩笑，易怒也易平息，不假思索的行动；3、有与别人谈话的需要，好为人师，容易冲动；4、喜欢变化，有许多朋友；5、善于交际，不喜欢独自学习。1、倾向于事先计划，三思而后行，严格控制自己的感情，很少有攻击行为；2、性情孤僻，内省，生活有规律；3、对书的爱好甚于对人的交往，除亲密朋友外，对人总是冷漠，保持一定的距离；4、很重视道德标准，但有些悲观；5、安静，不善交际 〔五〕性格的开展1、生理性因素2、环境因素：①家庭②学校③社会文化④职业 〔六〕性格优化与管理〔一〕性格优化的意义〔二〕塑造良好性格的途径要求：1。组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟〔1〕以X理论为根底设计具有先天抑制人的成熟的功能。人们受着这种管理方式的束缚而成为被动的、依赖的和附属的人。〔2〕以Y理论为根底设计给职工提供一种可以使其成长与成熟的环境。使其能在致力于组织成功的过程中也可以获得个人需要的满足。 2。管理者应正确认识自己的性格并积极调适3。针对性格差异，实施有效管理不仅要从文化层次上着眼，还要从培养性格上入手。培养自信、自强、乐观、进取、百折不挠的性格。这同样是提高企业经济效益的有效途径。4。提高性格类型与职业的适应度〔1〕提高管理者与职业的性格适应度〔2〕千方百计使员工的性格、爱好与所从事的职业相适应。 思考题：1、“江山易改，本性难易〞与“近朱者赤，近墨者黑〞是否矛盾？2、为什么有人喜欢侦探小说和枪战片，有人喜欢诗歌和情节浪漫的抒情片？3、为什么“龙生九子，九子不同〞？为什么“自古雄才多磨难，从来纨绔少伟男〞？4、影响性格形成的因素有哪些？ 四、能力与管理〔一〕能力概述1。定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征。其含义：〔1〕智力：个体的一般根本能力，也即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等。〔2〕性向：个体可以开展的潜在的能力。特别是指人的可以开展的特殊的能力。数学能力、音乐能力、绘画能力等。〔3〕成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所到达的较高水平。经济师、会计师、教授等。 2。能力的作用〔1〕是直接影响活动效率的个性心理特征。〔2〕是个体顺利完成某项活动所必备的心理条件。〔3〕是影响组织成员行为绩效水平的关键因素。〔4〕能力是一个综合的概念。要完成一项工作仅靠一方面的能力是不够的。〔5〕能力总存在于人的活动之中，只有通过人的活动才能表现出其作用来。3、能力、才能和天才4、能力的类型〔1〕一般能力和特殊能力〔2〕心智能力和实践能力〔3〕优势能力和非优势能力〔4〕再造能力和创造能力 〔二〕影响能力开展的因素1。素质〔自然根底〕2。知识和技能〔表达和源泉〕3。物质环境4。教育〔途径和方法〕5。社会实践〔检验、丰富和提高〕6。勤奋〔动力〕7。兴趣〔催化剂〕 〔三〕能力的差异性1、能力的外在差异智商〔IQ〕——正态分布2、能力的内在差异〔1〕能力的类型差异〔知觉、表象、记忆、言语和思维〕〔2〕能力表现的早晚差异。〔才华早露；大器晚成〕〔3〕不同能力开展速度的早晚差异〔表4-6、表4-7〕〔4〕能力的性别差异 不同智商水平上的人数百分比智商百分比139以上1120—13911110—1191890—1094680—891570—79670以下3 智力和非智力因素非智力因素(non-intellectivefactors)也称非智能因素，是指智力因素以外的但对智力的发挥或开展有影响的那些心理因素。它主要包括动机、兴趣、情感、意志、性格等，具体来说，它又由以下一些心理因素组成：成就动机、求知欲望、学习热情、自信心、自尊心、好胜心、责任感、义务感、荣誉感、自制性、坚持性、独立性。另外，也有学者运用因素分析的方法研究发现，学习态度、自我意识、开拓意识，人际关系、协调能力是最主要的几种非智力因素。 从总体上看，智力因素和非智力因素的关系也是处于相互作用的过程之中。一方面，通过智力与认识活动，个体可以认识世界，掌握其开展规律。因此，只有在它的指导下，非智力因素和意向活动才会有明确的方向与对象。另一方面，非智力因素与意向活动又会支配、主宰智力与认识活动，也就是说，只有在它的主导下，智力与认识活动才会积极主动、克服困难、坚持到底。从外在的方面看，在开展智力活动的过程中，必然会对非智力因素提出一定的要求，因而会促进非智力因素的锻炼与提高；从内在的影响和作用看，在实际活动中形成的智力的各个因素的某些稳定特征，可以直接转化为性格的理智特征，所以一定意义上，开展智力的过程也即是发展非智力因素的过程。 性格与能力的关系:1、性格的形成需要一定的能力为根底；学生在教育、教学过程中开展了体力和智力，性格也在相应地形成着。在观察过程中，一方面开展着观察力，另一方面也形成着性格的理智特征。2、能力的开展水平受性格特征的影响。例如，高度责任感、首创精神、热爱集体、严于律己、自信心强等等，这些表现在对待工作、对待集体与个人等方面优良的性格特征，对能力的开展都具有很大的促进作用。反之，如果具有工作不负责任，不关心集体，缺乏自信心等不良的性格特征，那么会使能力的开展受到很大的障碍。3、优良的性格特点往往能补偿某方面的能力弱点。所谓“勤能补拙〞，就说明性格对能力开展的补偿作用。 四、能力的差异和管理〔一〕因材施教培养人〔二〕全面科学考察人1、分析问题的水平2、解决问题的水平3、办事的组织水平4、考察工作绩效〔三〕因人而异用好人——量才录用、量才使用、使人尽其才、才尽其能、事尽其功。要做到：1、按事设职，按职配人。2、职能相称，能级相应。3、发挥特长，扬长避短。4、秉公用人，忌用人唯亲。5、注重知识、技能、潜能，适应社会需要。 85第五章价值观与态度 86一、什么是价值观价值观代表一系列根本的信念：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。二、什么是态度态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反响倾向----要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、行为等三个成份。与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度、工作参与、组织承诺。态度的一致性规律：员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。 87三、态度改变的理论〔一〕费斯汀格的认知失调理论费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。(2)协调。(3)不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。(2)改变态度，使其符合行为。(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。 88(二)海德的认知平衡理论海德将构成一体的两个对象的关系称为单元；对于每种认知对象的感情和评价〔喜恶、赞成、反对〕称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人〔Ｐ〕对某一认知对象〔Ｘ〕的态度，常受他人〔Ｏ〕对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。 89海德平衡理论示意图 90〔三〕凯尔曼的态度转变与形成三阶段论凯尔曼〔H·C·Kellmen〕提出态度的形成过程主要经过三个阶段：服从、同化和内化。 91四、如何转变员工的态度〔一〕影响员工态度转变的因素外部因素：第一，人际影响。第二，企业内部的信息沟通。第三，企业文化的影响。内部因素：第一，员工的认知。第二，员工的需要。第三，员工的个性心理特征。 92〔二〕转变员工态度的方法1．宣传法双向、单向宣传几种效应：〔1〕权威效应。〔2〕名片效应。〔3〕“自己人〞效应。2．员工参与法3．组织标准法〔三〕态度对组织行为的影响1、态度会影响员工的工作效率2、态度影响学习3、态度影响人对挫折的适应能力五、员工态度的调查〔如何加强员工的满意度？〕 目标管理之所以能极大地调动广阔员工的工作积极性和创造性，主要经验和做法是：1、坚持员工参与制定目标；2、坚持个人目标与总目标结合；3、坚持激发职工到达目标的责任感；4、坚持“目标＝权利〞的原那么；5、坚持自我评价。 第六章鼓励鼓励的根本原理鼓励理论鼓励理论的应用 6.1鼓励的根本原理含义：指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。影响个体工作绩效的因素P=ƒ〔M•A•C〕 鼓励要素〔一〕需要——被反映到人脑中，以愿望或意向的形式出现的对客观条件的需求，称为需要。需要是行为产生的原动力，个体的行为总是直接或间接，自觉或不自觉地以满足某种需要为目的。〔二〕动机动机是在需要的根底上产生的，它是推动人的行为的直接原因。动机是鼓励个人为了到达一定目的而采取行动〔或者说抑制这个行动〕以满足一定需要的一种意图、打算或心理上的冲动。 〔三〕行为行为指的是在人的思想、情感、意向等心理活动的影响、调节与支配下，在日常生活、学习和工作中所表现出来的各种动作的总和。〔四〕需要、动机与行为的关系需求需要动机目标导向行为目标行为新的需求需要满足 正确分析评价人的行为〔1〕首先，在分析人的行为时，要正确分析个人因素与环境因素的相互作用。B=f(P·E)〔2〕分析个人因素时，要同时分析外在表现和内在动机。〔3〕在分析动机时，要同时看到消极因素和积极因素。 鼓励要素的关系需要需要的强度动机需要对象确实定优势动机行为环境 鼓励模型鼓励过程在外界刺激变量的作用下，使内在变量产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反响。诱因：外部刺激驱力：需要心理紧张动机产生实现目标的行为目标实现需要满足鼓励的过程模型 6.2鼓励理论内容型鼓励理论过程型鼓励理论X、Y理论需要层次理论双因素理论麦克利兰的需要理论期望理论公平理论强化理论波特和劳勒对鼓励理论的整合 麦格雷戈的X、Y理论〔1960〕根本要点：X理论：Y理论：员工是经济人使役鼓励低级主导需要人本管理高级主导需要员工是自我实现人 Maslow马斯洛的需要层次理论〔1943〕生理需要平安需要社会需要尊重需要自我实现需要Q：以下管理措施侧重满足员工哪一方面的需要：医疗保险、月工资、公房、健康保险、工会活动、退休金、晋升制度、表彰制度、奖金制度、提案制度、决策参与制度、福利 需要层次理论在管理工作上的应用1、调查研究是解决需要问题的前提2、综合分析是解决需要的关键 需要层次理论的局限性主导需要逐级上升的机械性；符合直观逻辑，但缺乏实证研究；注重人的自然属性，无视人的社会属性；无视民族文化对人的需要的影响。 Herzberg赫茨伯格的双因素理论根本要点：影响人们行为的因素有以下两类：见以下图保健因素鼓励因素缺乏导致不满意与工作环境有关的因素充足导致满意与工作本身有关的因素 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年在?工作的鼓励?一书中首先提出的，也称作“鼓励因素——保健因素理论〞。一、问题的提出“什么时候你对工作特别满意〞———〔工作本身〕“什么时候作对工作特别不满意〞———〔工作条件〕“原因何在〞提出：工作本身————鼓励因素————满意工作条件————保健因素————不满意 双因素理论满意不满意赫茨伯格的观点鼓励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意传统观点 双因素理论的主要内容〔一〕修正了传统的关于“满意〞与“不满意〞的观念如以下图：传统的观念：满意————————不满意赫兹伯格的新观念满意〔有〕〔鼓励因素〕〔无〕没有满意不满意〔无〕〔保健因素〕〔有〕没有不满意〔二〕提出了职务内满足和职务外满足的新观念。 双因素理论局限性调查对象的代表性；鼓励因素与保健因素的划分；假设前提：满意度高那么生产率高；归因问题。对管理实践的启示：改进工作设计，实现工作扩大化与丰富化；注重工作对员工的内在鼓励。 Alderfer〔阿尔德佛的ERG理论〕〔1969〕根本思想：人的根本需要，可以概括为3个方面：生存需要〔Existence〕：生理、平安需要关系需要〔Relatedness〕：社会、外在尊重需要成长的需要〔Growth〕：内在尊重、自我实现需要 ERG理论的理论模型生存需要成长需要关系需要强化循环匮乏循环生存需要受挫成长需要满足满足满足受挫受挫 ERG理论与需要层次理论的区别多种需要可以同时存在；“满足——前进〞：对低层次需要的满足程度越高，对高层次需要的期望也越高。挫折－倒退维度：当一个较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。教育、家庭背景和文化环境等变量可以改变个体对需要种类的排序。 McClelland〔麦克利兰〕的需要理论根本思想：在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力需要归属需要成就需要 成就需要主导型员工的研究特点鼓励措施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反响。 权力需要主导型员工的研究特点鼓励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成任务6.害怕失败，并且不愿成认错误1.让他们做完整的工作，防止让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的工作。 合群需要主导型员工的研究特点鼓励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能参加一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。 Vroom弗鲁姆的期望理论根本思想：人们对某项工作积极性的上下，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。即：激发力量=效价×期望值效价：对某一目标的评价上下和重视程度。期望值：到达目标可能性〔概率〕 期望理论的理论模型个人努力组织奖励个人目标个人绩效1231.努力与绩效的关系2.绩效与奖励的关系3.奖励对于个人的吸引力期望值效价 Adams亚当斯的公平理论根本思想：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。相对报酬表达在以下两个比较中：横向比较〔社会比较〕：在同一时间内将自身同其他人的报酬相比较；纵向比较〔历史比较〕：自己不同时期的付出与报酬比较。 所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B所得A付出A所得A付出A<=>不公平报酬过低根本公平不公平报酬过高乐于接受公平理论比较员工评价 公平理论对管理实践的启示了解下属对各种报酬的主观感觉；让下属在工作前知道分配的标准；沟通，在心理上减轻下属的不公平感觉；不仅是分配的公平，还包括程序的公平；公平只能是相对的。课堂思考：如何做到程序公平？ Skinner斯金纳的强化理论主要研究人的行为结果对动机的反作用。根本思想：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。人们可以通过控制强化物来控制行为，求得对行为的改造。 强化的方法-1正强化：行为：有个人说了或做了某一件事；后果：他得到了想要的东西；结果：该行为将会增加。负强化：行为：有个人说了或做了某一件事；后果：此人刻意地避开了他或她所不想要的东西；结果：这种行为将会减少； 强化的方法-2自然消退：行为：有个人说了或做了某一件事；后果：他获得得一个模糊不清的回应，或根本没有获得回应；结果：这个行为在一开始时会增加，接着就逐次递减，终至消亡；惩罚：行为：某个人说了或做了某一件事；后果：他得到了一个自己不想要的东西；结果：这种行为逐渐递减； 强化的程序连续强化：某一个行为每出现一次就给予强化；间隙强化：某一行为出现假设干次后才给予一次强化。固定时间强化：每隔一段时间给予强化可变时间强化：强化的时间间隔不定固定比例强化：每种行为强化的量相对固定可变比例强化：强化的量不固定 强化理论运用时应注意的问题：坚持正强化为主；不要让员工为了正强化而竞争；不要将正强化与训诫并列；个性化的强化；强化的及时性；强化的经常性；基于事实的强化；交替运用各种强化程序。 当代鼓励理论的综合个人努力能力目标绩效评估系统主导需要目标引导行为绩效评估标准高成就需要公平性比较强化个人绩效组织奖赏个人目标 6.3鼓励理论的应用奖励制度目标管理工作设计薪酬体系员工参与 130第七章群体心理与行为 131一、群体及其类型〔一〕什么是群体群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式相结合在一起的集合体。〔二〕正式群体与非正式群体正式群体是组织精心设计与规划的有明确目的和规章，成员地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。非正式群体的特征：第一，自发性第二，成员的交叉性第三，有自然形成的核心人物第四，排他性和不稳定性 132正式群体与非正式群体的区别 133非正式群体的分类 134非正式群体的作用(1)非正式群体的积极作用第一，弥补正式群体的缺乏，满足员工的需要第二，融洽员工的感情第三，鼓励和培训员工第四，保障员工的权益(2)非正式群体的负面作用第一，干扰组织目标的实现第二，削弱管理者的权力第三，控制束缚员工开展和上进 135如何做好非正式群体的工作第一，管理者自觉增强与非正式群体的联系第二，运用舆论导向引导第三，区别对待不同类型的非正式群体“鼓励积极型、转化中性型、限制消极型、瓦解破坏型〞。 136二、群体开展的五阶段形成阶段〔群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的群体标准。当成员将自己看做是群体的一员，这个阶段就结束了〕震荡阶段〔群体内部的冲突阶段。当这个阶段结束，群体的领导层就相对明确了。〕标准化阶段〔群体成员之间开始形成亲密关系，群体表现出一定的凝聚力〕执行任务阶段〔群体结构开始充分发挥作用，并已杯群体成员完全接受。成员注意力从互相认识、理解转移到完成手头的任务。〕结束阶段〔任务完成后群体开始解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放在群体的收尾工作上。〕 三、群体标准与从众〔一〕群体标准1、概念群体标准是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守。2、群体标准的作用〔1〕维系群体的作用〔2〕认知的标准化作用〔3〕行为的矫正作用〔4〕惰性作用3、分类〔1〕与群体绩效方面活动有关；〔2〕与群体成员的形象有关；〔3〕为正式的社交约定。 138〔二〕从众行为个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象，称为从众行为。产生从众行为的心理因素第一，对群体的信任度。第二，对偏离的恐惧。第三，群体的规模。第四，群体的专长。第五，个体的自信心。第六，责任感。第七，性别差异。 139阿希实验 140四、群体凝聚力〔－〕群体凝聚力的概念群体凝聚力又称群体凝聚性或内聚力，它是使群体成员保持在群体内的合力，是群体对成员的吸引力，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感心理学家多伊奇曾提出一个计算群体凝聚力的公式：成员之间相互选择的数目群体凝聚力=----------------------------------------群体中可能相互选择的总数 141〔二〕群体凝聚力与生产效率的关系 142凝聚力与生产效率心理学家沙赫特〔schachter〕研究证明，仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如以下图：高凝聚力积极引导低凝聚力积极引导低凝聚力消极引导对照组高凝聚力消极引导时间生产率 143〔三〕增强群体凝聚力的方法群体凝聚力的大小受许多因素的制约〔１〕群体的规模。〔２〕群体内部的一致性。〔３〕外部的压力。〔４〕群体的领导方式。〔５〕群体内部的奖励。 144五、群体士气〔一〕群体士气的概念——表示群体的工作精神或效劳精神。克瑞奇认为，士气高涨的群体具有七个特征：〔1〕群体的团结不是起源于外部的压力，而是来自内部的凝聚力。〔2〕群体成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向。〔3〕群体具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。〔4〕群体成员之间具有强烈的认同感与归属感。〔5〕群体内的每个成员都明确地掌握群体目标。〔6〕群体成员对群体目标及领导者，持肯定积极态度。〔7〕群体成员成认群体的存在价值，并具有维护此群体继续存在的意向。 145〔二〕士气与生产效率的关系企业一般都期望，群体不仅有高昂的士气，而且保持较高的工作效率或生产效率。但事实上这种情况很难到达。因为高士气只是提高生产效率的必要条件，而非充分条件。〔三〕影响士气的因素对群体目标的赞同合理的经济报酬对工作的满足感群体成员间的和谐优秀的管理者通畅的信息沟通渠道良好的身心工作环境 六、沟通〔一〕分类1、按沟通的方向分：垂直沟通、水平沟通2、按沟通媒介分：书面沟通、口头沟通、非语言沟通3、按沟通渠道分：正式沟通、非正式沟通〔二〕沟通的要素信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反响〔三〕沟通的障碍过滤、选择性知觉、情绪、语言、地位冲突、沟通焦虑〔四〕沟通的改善要重视沟通的作用；致力于双向沟通；遵循例外与需知原那么；要将沟通视为一个持续的过程 147七、团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。有效团队的特征：目标明确；非正式的气氛；参与；倾听；君子之争；共识；公开的沟通；明确的角色与任务分派；分享领导权；对外的关系；多元化风格；自我评估。管理者建设团队的策略：认识成员；确定团队的目标；明确角色；建立标准；描绘方案；鼓励提出问题；维持均衡；分享荣誉；强调参与；庆祝成就；评估团队的有效程度。 八、冲突为一种对抗性交往的过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极影响。功能正常型冲突/功能失调型冲突冲突的过程：潜伏期〔存在可能〕、感知期、感觉期、行为期、事后期冲突的管理：——问题解决；目标升级；资源开发；回避；缓和；折衷；官方命令；改变人的因素；改变结构因素；运用沟通；引进外人；重建组织结构等。 第八章领导理论与领导行为 一、领导概述领导是一种影响一个群体实现目标的能力。领导者是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行为，是人与人之间的关系以及人与工作或人与目标之间关系的一种。领导的作用：1、协调下属的活动2、帮助组织成员维持感情上的平衡状态3、运用职务影响力来强制下属人员的行为 二、领导理论〔一〕领导特质理论1、传统的特性理论认为领导者的天赋是生而具有的，是由遗传决定的，领导人具有超人的素质。2、现代的特性理论——领导素质论认为先天的素质只是人的心理开展的生理条件，它是可以在社会实践中得以培养与开展的。3、领导特质理论的缺乏：40年代以前，领导特质理论占据主导地位。自40年代以后，它被行为理论取代主导地位。缺陷：1〕它无视了下属的需要；2〕它没有指明各种特质之间的相对重要性；3〕它没有对因与果进行区分；4〕它忽视了情境因素。90年代以来，研究者对特质理论表现出复苏的趋势。 (二)领导行为理论40年代末到60年代初，领导行为理论占据主导地位。领导行为理论包括X-Y理论、勒温的领导作风理论、领导行为的四分图模式、管理方格图理论、PM型领导模式、利克特的领导系统模式等理论。1、X-Y理论研究领导者对被领导者的根本看法的理论。〔1〕X理论的根本观点：X理论的领导方式是胡萝卜＋大棒〔2〕Y理论的根本观点领导者的重点是创造一个能使人得以发挥才能的工作环境。 2、勒温的领导作风理论库尔特·勒温〔K·Lewin〕以权利定位为根本变量专制式的领导作风民主式的领导作风放任自流的领导作风 三种领导方式的比较 3、领导行为四分图这是美国俄亥俄州立大学于1945年所研究设计的。他们通过调查研究，列出了1000多种刻画领导行为的因素，最后归纳出两类：结构维度和关心维度。简括为以人为重和以工作为重。高关心人低组织低抓组织高高关心人低高组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人 4、管理方格理论在领导行为四分图的研究根底上，美国德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。以对人的关心和对生产的关心度为纵横坐标，构建一张对等分的方格图。 管理方格图：高↑↑关心人↓↓低91.99.987655.543211.19.10123456789低←←关心生产→→高 管理方格可以被认为是衡量一个管理者倾向的态度模型；领导行为四分图可以被认为是观察别人对领导行为感受的一种行为模型。这两个模型可以结合使用。如以下图所示。 5、PM领导模式在60年代初期，日本大阪大学心理学家三隅提出了领导行为PM理论，采用因素分析方法和多变量解析方法编制了领导行为的测定量表。PM理论中的P〔Performance〕是指工作绩效，M〔Maitenance〕指团体维系，即维系和强化团体的职能。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体智能，因此领导者的行为也就包括这两个因素。通过P因素和M因素强弱的不同组合〔强用大写字母表示，弱用小写字母表示〕，可以划分出PM、Pm、pM、pm四种领导类型。 PM理论图示：pM强团队维持倾向弱PmPMpm弱目标达成倾向强 6、利克特的领导模式利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地到达目标。 管理新模式：压迫式的集权仁慈式集权协商式民主参与式民主上下级关系信任程度对下属不信任主仆之间的信赖关系上下级相当的信赖关系完全的信任交往极少交往或在恐惧和不信任下进行交往在上司屈就、下属恐慌情况进行适度交往并在相当信任下进行深入友善地交往，有高度信任沟通程度上下意见不沟通有一定的沟通比较多的沟通上下意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓、威胁和偶尔报酬报酬和有形无形的惩罚报酬和偶尔的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度下属很少参与决策决策由上层制定，授予下属部分权利重大决策上层制定，下属决定具体问题下属参与决策，低层完全参与控制 〔三〕领导权变理论认为领导行为随环境因素的变化而变化的理论就是领导的权变理论。菲德勒模式目标导向模式〔路径—目标理论〕领导参与模式成熟－不成熟理论领导效率模型领导生命周期理论 1、菲德勒权变模型领导方式：以人为主以工作为主环境变量：领导者与下属的相互关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度〔即结构化和非结构化〕。职位权利。领导者拥有的权力变量〔如聘用、解雇、训导、晋升、加薪〕的影响程度。 菲德勒权变模型 费德勒得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。如上图所示，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向的领导者那么在中等有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境中干得更好。要注意的是，按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：第一，你可以替换领导者以适应情境。第二，你可以改变情境以适应领导者。通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素〔如加薪、晋职和训导活动〕，可以做到这一点。假设任务取向的领导者处于第Ⅳ类型的情境中，如果该领导者能够显著增加他的职权，即在第Ⅲ类型的情境中活动。那么该领导者与情境的匹配十分恰当，会因此而提高群体绩效。 2、目标导向模式〔路径—目标理论〕该理论是R.豪斯开发的。其核心在于，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。四种领导方式：指导型、支持型、参与型、成就取向型环境变量职工的个性特点。环境变量。包括工作性质、权力结构、工作小组的情况等。 3、领导参与模式4、成熟－不成熟理论5、领导效率模型6、领导生命周期理论该理论是由A.科曼首先提出，后经过P.赫西和K.布兰查德开展，成为一种流传甚广的领导行为的情景理论。成功的领导者根据下属的成熟程度选择适宜的领导方式。 领导生命周期理论图第四象限授权第一象限高←关系行为→低高关系低任务低关系低任务低关系高任务高关系高任务第三象限第二象限说服参与命令低←←工作行为→→高低R1R2R3高R4成熟不成熟 第九章组织文化 171一、什么是组织文化？组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同信仰、共同追求和行为的统一准那么。二、组织文化的结构1、表层文化〔实体文化〕2、中层文化〔制度文化〕3、深层文化〔精神文化〕三、组织文化的影响因素1．社会文化背景2．组织创业者和领导者的素质3．组织成员的素质 172四、组织文化构成要素〔一〕组织的经营目标和价值观〔二〕文化礼仪和仪式〔三〕英雄人物〔四〕故事五、组织文化的作用〔一〕组织文化的鼓励功能〔二〕组织文化的凝聚功能〔三〕组织文化的导向功能〔四〕组织文化的标准功能〔五〕组织文化的协调功能 组织行为学第十章组织文化173六、企业文化的塑造〔一〕加强企业家的培养〔二〕改善组织内部环境〔企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施〕〔三〕提高组织产品文化内涵〔四〕培育优良的组织精神〔五〕建设稳定的组织制度文化〔六〕通过社会化过程保存组织文化 组织行为学第十一章组织变革与开展174第十章组织的变革与开展 组织行为学第十一章组织变革与开展175一、什么是组织变革〔一〕组织变革的定义组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己的内在组织结构，以适应客观开展的需要。〔二〕组织变革的目标1.使组织与环境相适应2.改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 176二、组织变革的动力与阻力〔一〕组织变革的压力和动力1.科学技术的不断进步2.社会环境的变化3.劳动力素质的变化和提高4.工作生活质量的变化5.新的管理原理和方法大量涌现 组织行为学第十一章组织变革与开展177〔二〕组织变革的阻力1.组织内个体对变革的阻力〔1〕工作和生活的习惯影响力〔2〕依赖性〔3〕经济原因〔4〕人们心理的变化2.组织的阻力〔1〕组织文化的影响〔2〕对组织权力的影响和威胁〔3〕组织结构〔4〕资源的限制〔5〕组织之间的协议 组织行为学第十一章组织变革与开展178〔三〕积极克服组织变革的压力1.合理安排组织变革的进程2.积极开展教育和思想工作3.扩大员工参与组织变革的过程4.积极利用“群体动力〞5.进行适当的力场分析，减缓组织变革阻力 组织行为学第十一章组织变革与开展179三、组织变革的方法〔一〕组织变革的诊断管理心理学家西斯克〔N·L·Sisk〕认为，当组织具有以下特征时，就必须进行变革：1.组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用；2.组织的决策形成过于缓慢；3.组织内有不良意见在沟通；4.组织缺少创新，没有新观念。 组织行为学第十一章组织变革与开展180组织诊断的内容1.确定应变革的问题。2.确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内人们对改革的态度、鼓励的程度，以及进行改革所具备的资源。3.鉴定改革专业人员的能力。4.确定过渡性的改革策略和目标。 〔二〕组织变革的具体内容1.转变工作任务2.工作自主小组3.目标管理4.改变组织结构5.职工方面6.改变工作技术7.运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题