组织行为学第五章领导 40页

第五章　领导 2第一节领导的内涵一、领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；领导的目的是通过影响部下来到达企业的目标。 3二、领导者和管理者①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力根底上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力根底上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底之上。②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不说明他也同样能够做好方案、组织和控制等管理工作。③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 4三、领导的作用指挥协调鼓励四、领导权力的来源法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力专长性权力 5第二节　领导理论 6该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质〔见下页表〕一、特质理论 7进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。区别领导者与非领导者的六项特质 8二、行为理论流派由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。如果特质论成功，那么会提供一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确〞人员的根底；如果行为研究找到了有关领导方面的关键决定因素，那么可以通过训练而使人们成为领导者。 91、俄亥俄州立大学的四分图理论此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类：“结构〞和“关心〞。结构维度指的是为了到达组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高结构特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关心维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关心的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。 10低组织（低结构化）高关怀人：关心领导人与下级之间的合作,重视互相信任和相互尊重的气氛高组织（高结构化）高关怀人：对工作和人都比较关心。一般说这种领导较好。低组织（低结构化）低关怀人：对组织对人都不关心,一般说来,这种领导方式效果差高组织（高结构化）低关怀人：最关心的是工作任务一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例说明这一理论还需参加情境因素。四分图 112、密执安大学的研究密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并成认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 123、管理方格论布莱克和莫顿在“关心人〞和“关心生产〞的根底上提出了管理方格论。 13管理方格图低对生产的关心高高对人的关心低9.91.99.15.51.1 141，9乡村俱乐部管理注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛9，9协作管理成就来自献身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的关系。5，5中庸之道管理使必须完成的工作与成员的较高的士气保持平衡，从而实现组织适当业绩1，1贫乏的管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作9，1权威与服从安排工作条件采用使人的因素最小的方法来达到工作效率高对人的关心低低对生产的关心高 151.1贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。5.5中庸之道型管理：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。9.9协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。9.1权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。1.9乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。 16三、权变理论流派 171、菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒列出了三项权变因素用以确定决定领导者有效性的情境，它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力：领导者—成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度〔即结构化或非结构化〕职位权力：领导者拥有的权力力量〔如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪〕的影响程度。 18菲德勒模型 19菲德勒的观点：个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：〔1〕你可以替换领导者以适应情境。〔2〕改变情境以适应领导者。 202、生命周期领导理论的应用生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵活性，特别强调了下属条件的动态性，它是最关键的情景性因素，因此深受管理工作者的喜爱。在管理实践中，一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式，另一方面也可以通过培训等措施，使下属更快的成长起来。显然，根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法即可用于同一个人在开展过程中的不同阶段，也可用于同一时期不同的人。 21高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度有能力但不愿意无能力但愿意无能力且不愿意说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期理论有能力并愿意 22领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规那么和纪律约束 23命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动方案多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反响 24领导风格—教练型〔说服型〕领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反响 25教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 26领导风格—支持型〔参与型〕领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业开展方案认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 27支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和鼓励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 28领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革 29授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行开展行动方案，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的奉献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的时机定期地检查和跟踪绩效 303、路径--目标理论该理论认为，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标〞的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。⑴理论渊源：期望理论期望理论认为，个人的努力程度或获得的满意程度取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以及这种预期结果的效用。 31⑵根本观点究竟采取哪种领导方式取决于权变因素和领导方式的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果；用员工期待的结果，奖励那些做出优异的业绩和实现目标的员工；向下属明确实现目标的路径，排除阻碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力表示有信心。⑶领导方式：领导者可以用于鼓励下属的四类行为：指导型领导方式：设定目标、布置工作、使下属知道如何完成任务和采取具体的措施提高业绩。支持型领导方式：对下属表示关心、关心他们的利益。 32参与型领导方式：给下属发言权和决策权。成就导向型领导方式：设定挑战性目标鼓励下属实现。 33环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体领导者行为指导型支持型参与型成就导向型结果绩效满意下属权变因素控制点经验知觉能力路径—目标理论 34研究结论：与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。当工作群体内部存在剧烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。 35内控型下属〔即相信自己可以掌握命运〕对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高低属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。 361、领导的归因理论归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系。当一件事情发生时，人们总愿意将它们归因于某种原因。领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。四、领导的最新观点 372、领袖魅力的领导理论归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。 38自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖的、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估有领袖魅力的领导者的关键特点 393、事务型领导与变革型领导事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或鼓励下属向着既定的目标活动。改革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并对下属产生深远而不同寻常的影响。 40事务型领导者权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把它们改为正确行为。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。变革型领导者领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。事务型领导者与变革型领导者的特点