组织行为学第4篇 72页

第四篇群体行为 第十三章群体及群体功能 第一节群体及其分类一、群体的概念1、群体(Group)可以定义为：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了满足某种需要，实现某一特定目标而组成的集合体。2、特征：〔1〕群体拥有一定的行为标准；〔2〕成员之间相互影响；〔3〕成员相互依赖，形成一个整体；〔4〕有着共同的目标。 3、群体的心理效应及行为趋向由单个的个体组成的群体具有不同于个体的心理和行为特征，形成群体的心理效应和行为趋向。心理效应：〔1〕群体价值观；〔2〕群体凝聚力；〔3〕群体责任感。行为趋向：〔1〕社会助长作用；〔2〕社会致弱作用；〔3〕行为趋同作用；〔4〕行为遵从作用。 二、分类1、按群体的构成原那么分：⑴正式群体——为完成组织任务所建立起来的正规社会群体〔命令型、任务型〕，这类群体分工明确，并受到法律保护。⑵非正式群体——人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体〔利益型、友谊型〕，这类群体属于自然形成，一般不受法律与行政的保护与干预。 2、按开展水平分：(1)松散群体──群体开展的初期阶段。人们只是在空间和时间的结合，此种群体目标、结构和领导都不十清楚确。(2)联合群体──群体开展的中级阶段。群体成员有共同的目的，约束与抵抗共存，但这种活动只具有个人意义。(3)集体群体──群体法哈的高级阶段。成员之间表现出很强的凝聚力，起存在具有更广泛的社会价值。 3、按群体的开放程度划分：〔1〕开放型群体——成员变动频繁，来去自由，成员间的权利和地位不稳定，与外部联系密切，内部联系相对松散；〔2〕封闭型群体——成员相对稳定，变动较少，内部权利地位明确，成员等级关系严格。 4、按群体在社会上发挥作用的大小(1)参照群体——又称标准群体、典范群体，它的存在对人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实生活中对精神文明的开展有一定的作用。(2)一般群体——指缺乏以成为人们行为楷模的普通群体。 5、按规模大小分：大、中、小群体。6、按群体存在的客观性划分：(1)假设群体——又称统计群体，指为研究和分析某一特定人群的需要而人为划分的群体。(2)实际群体——现实中客观存在的各种群体。 第二节群体功能一、群体开展阶段群体的开展是一个动态过程，大多数群体都处在不断变化的状态。虽然群体可能根本达不到完全稳定的状态，我们仍可以用一个一般模式来描述其形成的历程。一般认为，群体的形成要经历五个阶段：形成、震荡、标准化、执行任务及群体解体。形成震荡标准化执行解体阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5群体开展阶段 二、角色定位的社会化过程社会化过程包括两个方面：1、个体自身在群体中适应环境，学些群体文化，学习担任社会角色，把自己同所在的群体、组织一体化，成为符合群体要求的社会成员的过程；2、群体要生存开展，必须使群体新陈代谢，使新的成员不断介绍群体的价值观念，学习各种知识、技能和行为标准，使群体具有向心力和凝聚力。三、群体的功能1、完成组织认为；2、满足群体成员的心理需要。 第三节群体动力理论群体动力理论认为：一个人的行为〔B〕，是个体内在需要〔P〕和环境外力〔E〕相互作用的结果。〔即公式B=f〔P、E〕〕所谓群体动力理论，就是要论述群体中各种力量对个体的作用和影响。卢因及其后继者研究，发现了以下群体动力的存在和作用： 1、群体领导方式的动力群体领导方式的不同，〔专制型、民主型、自由放任型〕其成员的行为也表现不同。2、群体组织形式动力组织管理的方法不同，也导致组织行为的不同。3、群体结构性质动力4、群体公约动力5、群体多数动力 第十四章群体人际关系与冲突 第一节人际关系一、人际关系及其重要性指社会人群在相互交往的过程中，发生、开展和确立的人与人之间心里与行为上的各种关系。如亲属关系、同事关系、师生关系、领导与被领导的关系等。重要性：1.有助于提高群体的内聚力与职工的满意度；2.有助于提高群体的士气和生产效率；3.有助于提高人们的心理健康。 二、影响人际关系的因素1、人际因素〔距离、交往频率、相似性〕2、社会因素3、组织文化因素〔工作型、关系型〕4、个人因素 三、人际关系对个体行为的影响1、长期与短期的人际关系2、交互双方力量的大小3、行为的规那么4、社会角色5、个人和非个人的关系四、改善群体人际关系的方法1、感受性训练法2、角色扮演法3、会谈训练法 第二节群际关系及其冲突一、群际关系群际关系是指群体与群体之间的关系。是连接两个不同组织炔诺酮的桥梁。1、群际关系的影响因素〔1〕目标〔2〕相互依赖性〔3〕资源 2、管理群际关系的方法〔1〕纵向群际关系的方法主要有：工会、工人自知、设立行政主管接待日、实行共同协商和集体协商制度。〔2〕横向群际关系的方法主要有：规那么制定、层级管理、制定方案、设立协调员、设立工作组、设立综合管理部门。 二、冲突及其管理1、冲突的概念及有关冲突的观点指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，产生心理上或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。在对待冲突的问题上，产生了三种主要的观点： 〔1〕传统观点：冲突是不好和消极的，它说明群体功能的失调，原因主要是沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感，它降低了组织绩效，因此是应该防止的。〔2〕人际关系观点：冲突对于所有组织和群体都是与生俱来，无法防止的，因此组织应接纳冲突、使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。 〔3〕相互作用观点：应鼓励保持一定的低水平冲突。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革需要表现出静态、冷漠和迟钝。必要的冲突能够使群体保持旺盛的生命力、勇于批评和不断创新。冲突是好是坏取决于冲突的类型。具体而言，要对功能正常和功能失调的冲突进行区分。 2、冲突的类型及其原因从冲突发生的范围来看，有三种类型的冲突：〔1〕个人的心理冲突——指当一个人面临两种互不相容的目标时，感到左右为难的一种心理体验。〔接近——接近、回避——回避、接近——回避、双重接近——回避〕〔2〕群体中个人的冲突〔认识、价值观、信息来源、思想意识、心理行为习惯〕〔3〕群体之间的冲突〔工作、资源、奖励、沟通〕 3、冲突的管理与解决〔1〕分清冲突的性质；〔2〕针对不同的冲突采取不同的措施；〔3〕组织缺乏新思想、缺乏竞争意识时，要勇于挑起冲突。建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通结果是争取双赢关心胜负针对人（人身攻击）阻碍沟通结果是零和关系 冲突解决方法1、托马斯〔T.Thoms,1979)二维模式试图使自己的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足坚持已见不坚持己见不合作态度合作态度竞争合作妥协回避迁就 竞争：只满足自己利益，为到达目标而无视他人的利益。是一种“我赢你输〞的策略。在实力相差很大或应付危机时往往有效。协作：尽可能满足双方的利益。通过沟通合作解决冲突，以找到双方可以接受的的方案。妥协：实际是一种交易，通过讨价还价、彼此让步努力使双方的目标在现有条件下获益最大。前提是都有解决冲突的愿望和保持一种灵活态度。 回避：试图置身冲突之外，无视不一致存在或保持中立。当双方依赖程度较低时，回避可以减少冲突或解决冲突时机不成熟时，有时采取这一策略。迁就：放弃自己的利益要求或屈从对方的意愿。防止在非原那么问题上纠缠或实力过于悬殊通过让步顺从使牺牲和损失最小化。 群体冲突控制的策略冲突控制策略类型适用情景1.无视冲突回避事情微不足道；问题只是其他更本质问题表现出的症状。2.强制解决回避需要迅速采取果断措施，将冲突扼杀在萌芽中；需要做出不受欢迎的决策，而且群体几乎不可能达成一致的意见。3.缓和平息作为一种权宜之计，让当事者冷静下来，恢复正确思考和判断的能力；冲突是因为非工作问题或非原则问题4.诉诸上级平息存在对双方都很重要的目标，且没有对方的合作，任何一方都不可能完成；自己无法解决，交由上级或第三方仲裁。 5.讨价还价包容双方实力接近,相互让步直到获得妥协的方案为止;存在着多种双方愿意考虑和可以接受的方案6.建立群体间沟通包容冲突是由于存在沟通障碍;双方都力求防止冲突失控并避免各方强化自己的立场;能够找到受双方信任和敬重的调解人.7.一体化问题解决对抗群体间存在着起码的信任,可以充分阐述各自的观点和没有要求迅速做出决策的时间压力;在做关键决策时，组织能从双方观点、见解的综合中获益.8.重新设计组织对抗冲突来源于工作协调、职责划分或无法调和的人际矛盾等；工作职责可以划分重新或组织活动需要大量协调 第十五章群体凝聚力与士气 第一节群体凝聚力一、群体凝聚力的概念概念：指群体对其成员的吸引力〔或者说，群体成员对其所在群体的向心力〕，它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。表现形式：1、自然凝聚力；2、工作凝聚力、3、领导凝聚力；4、情感凝聚力 二、影响群体凝聚力的因素1、群体成员在一起的时间2、参加群体的难度3、群体的规模4、群给他成员的性别构成5、外部威胁6、以前成功的经验7、有效情绪认同8、群体内部的奖励方式9、群体的领导方式 第二节群体凝聚力与管理一、群体凝聚力的测量都认同把群体成员之间相互接触的数量、频率和强度作为凝聚力的主要指标，采用的主要方法是通过群体成员之间的互选，确定群体成员之间的肯定选择和否认选择的比率，或者是实际相互选择的次数与理论上可能的互相选择次数的比率，从而得到凝聚力的系数。 1、人际关系社会学测量〔社交计量分析法〕人际关系测量是由美国学者莫雷诺〔Moreno〕提出的，这种方法将人际关系这一定性问题运用社会测量的理论方法加以图表化、定量化，在组织行为学的研究中，也是一项有意义的创举。有关社会测量理论的应用举例如下： 某群体中人际关系调查结果如下表：按上图可以做出人际关系社会测量图，即: 该图中可以明确显示，〔1〕在群体中人际关系最好，其次是〔5〕他们可以作为群体的核心和领导者，而〔4〕在群体中是受孤立者和被排斥者，需要找出原因，改善人际关系。 2、群体凝聚力的管理心理学家沙赫特〔schachter〕研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导〔目标/态度〕，才能有助于生产效率的提高。如以下图：高凝聚力积极引导低凝聚力积极引导低凝聚力消极引导对照组高凝聚力消极引导时间生产率 第二节群体的士气一、群体士气的意义“士气〞原是一种军事术语，用以表示作战时的团体精神，在这里表示群体的工作精神。美心理学家史密斯认为“士气〞就是对某个群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员，并协助达成群体目标的一种状态。〔满足的状态、满足来源与群体〕美国心理学家克雷奇认为一个士气高昂的战斗群体应具有以下7种特征。 〔1〕群体的团结来自与内部的凝聚力，而非起源于外部的压力；〔2〕群体的成员没有分裂为互相敌对的小团体的倾向；〔3〕群体本身具有适应外部变化的能力以及处理内部冲突的能力；〔4〕群体成员之间具有强烈的认同感和归属感；〔5〕群体中每个成员都明确地意识到群体的目标；〔6〕群体的成员对群体的目标及领导者抱肯定和支持的态度；〔7〕成认群体存在的价值，并具有维护其群体存在和开展的意向。 二、士气与生产率的关系职工的士气与生产率之间并不存在正比例的关系，职工士气的提高只是提高生产率的必要条件之一。主要有四种关系〔戴维斯美国〕〔1〕士气高生产率也高〔2〕士气高生产率低〔3〕士气低生产率高〔4〕士气低生产率也低 三、影响士气的因素1、对组织目标的赞同2、合理的经济报酬3、对工作的满足感4、领导者良好的品质和风格5、同事间的和谐与合作6、良好的意见沟通7、良好的工作环境 第十六章沟通管理 问题1：李刚的苦恼李刚是A公司的副总，他最近愈来愈苦恼，因为他现在几乎无法和他的“老板〞，也是当年创业的伙伴许鸣正常交流了。许鸣似乎对他的一切都不满意，甚至经常当着下属的面批评他----如果不是训斥的话----让他这个公司二把手威望扫地，下不来台。更要命的是，许鸣根本不听他解释，他的所有建议和观点遇到的都是“NO〞。李刚和他大吵过几次，虽然每次都是许鸣主动和解，但两人心里总是不痛快。李刚感到许鸣变了，觉得的许鸣是有意和自己过不去，甚至萌生离意。但许鸣又总是让李刚干这干那，公司最重要、最核心的事还是由李刚亲自管他才放心。而且李刚从其他渠道了解到许鸣对外还是很维护他的权力和威信的。李刚对此简直不知该怎么办才好。他很思念当初创业时，两人同甘共苦、心心相印、无话不说、配合默契的日子。你说，李刚该怎么办？ 问题2：你说怎么办？你奉命到一个新部门上任，说得难听点是去收拾烂摊子的。你一去就发现，几乎所有的人都对你的到来很冷淡，普遍持一种疑心观望的态度。特别是你的副手，对你简直就是抱有敌意。本来他最应该坐你这个位子，可由于你的到来，他几乎没有扶正的可能，因为你差不多比他年轻了10岁。他不仅工作上不配合，还常常出些难题让你难堪。你很清楚，不把他“摆平〞，你根本无法在这个部门站住脚。可另一方面，要想迅速翻开局面，做出业绩，很多时候又必须依靠他。他能力很强，在这个部门多年，各方面根基较深。同时你了解到，他根本上是个正派的人，只是脾气太犟，这也是他老升不上去的原因。你觉得必须找个时机尽快与他沟通一下，可怎么做呢？ 第一节沟通及其分类一、沟通及其过程1、什么是沟通巴纳德：沟通就是把组织成员联系起来以实现共同目标的手段。西蒙：信息沟通是指一个组织成员向另一个组织成员传递决策的过程。没有信息沟通，显然就不可能有组织。因为，如果没有信息沟通，集体就无法影响个体行为了。因此，信息沟通对组织来说是绝对必要的。关培兰：通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。〔信息的发送者、接收者、信息〕 2、沟通的过程沟通发生前，必须有一个〔发送者表达和传递的〕目的。它在信息源〔发送者〕与接收者之间传递。信息首先被编码〔转化为信号形式〕，然后通过媒介物〔通道〕传递至接收者。由接受者将收到的信号转译过来〔解码〕。这样信息的含义就从一个人传到另一个人那里。在任何一个环节出问题，都会导致沟通障碍。这一模型包括七个局部：1〕沟通信息源、2〕信息、3〕编码、4〕通道、5〕解码、6〕接收者、7〕反响。信息信息信息信息反馈信息源编码通道解码接收者 二、沟通的类型1、正式沟通和非正式沟通正式沟通——通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。〔公函往来、命令的下达、会议、回报、请示等〕优点：效果较好，有较强的约束力，易于保密。缺点：速度较慢，不够灵活。非正式沟通——正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流〔私下交流、小道消息〕优点：沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，容易表露思想、情绪和动机。缺点：信息的准确性和可靠性差，容易歪曲事实。 2、口头沟通和书面沟通口头沟通——运用口头表达的方式进行的信息传递和交流。〔谈话、讨论、等〕书面沟通——用书面形式进行的信息传递和交流。〔文件、信函、会议记录等〕3、语言沟通和非语言沟通语言沟通——借助语言符号系统进行的沟通非语言沟通——借助于非语言系统进行的沟通。〔表情、形体动作、手势、距离等〕 常见的沟通网络链式Y式环式轮式全通道式 指标速度精确性领导者的出现成员的满意度链型轮型全通道型中中中中快快中高中高高低高无各类沟通网络的利弊 三、沟通的功能〔1〕控制〔2〕鼓励〔3〕表达情绪〔4〕提供信息 第二节沟通的障碍一、空间的设计1、近距离有利于保持更多的接触时机；2、对不同的国家而言，空间距离有不同的意义；3、有必要区分实际的物理距离和心理距离。二、当事人的信度及权利在任何组织中，维护自己的可信度是个体获得长期成功的关键。〔身份地位、良好意愿、专门技术、外表形象、共同价值〕三、当事人的价值观及参照视角 四、行话五、过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者有利：上市公司发布虚假信息、报喜不报忧、“非典已经得到控制〞“入世后汽车不会大幅度下降〞等。〔一般说来，信息发送者通常只发送对自己有利或无害的消息〕。一般组织规模越大、层级越多，信息过滤的时机就越多；此外，信息过滤也可以减少信息流量，减轻接受者负担。 六、选择性知觉接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及个人的特点去看或听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。人们总是选择自己想听和想看的信息；并以自己的知觉去理解信息。对发送者的信任与感兴趣的程度。七、语言及情绪主要表现为语义理解的差异；接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。如狂喜或悲哀，都会阻碍有效沟通。 第三节有效沟通的技能一、有效反响的技能1、强调具体行为；2、使反响对事不对人；3、使反响指向接收者和你的共同目标而不是别的；4、把握反响的良机；5、确保理解；6、使消极反响指向接收者可以控制的行为。 二、有效授权的技能1、分工明确；2、具体指明授权的权限范围；3、允许下属参与；4、通知其他人授权已发生；5、建立反响控制机制。三、有效训导的技能1、用平静、客观、严肃的方式面对员工；2、具体指明问题所在；3、对事不对人；4、允许员工陈述自己的看法；5、保持对讨论的控制；6、对今后如何防范类似错误达成共识。 四、沟通中还需注意的几个问题1、学会倾听沟通相对于书面表述更依赖于语言，而语言表述的有效性主要取决于如何倾听而不是如何表达。如果一个人的倾听能力差，他的理解力与表达能力也一定比较低。优秀的阅读者很可能是糟糕的听众，而人走上社会后，倾听的时机却是阅读时机的3倍。一个不会倾听的人几乎可以肯定不会是好的管理者。 有效倾听的八个要素使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；防止分心的举动或手势；恰到好处的提问；必要的复述；不要在中间打断说话者；更多的听而不是说；使听者与说者的角色顺利转换。 2、建立信任坦诚源于信任，建立信任是保证沟通有效的前提。彼此间的信任可以确保信息接受者乐意并正确地接收和理解信息。管理者的信誉和言行一致在建立信任方面起着关键作用。尊重下属、处事公正以赢得下属信任。勇于承担责任和危机处理有利于维持信任或重建信任。充分的双向沟通和开放的信息源有利于信任的建立。 3、学会赞赏和鼓励下属说出真实想法当人们之间存在上下级关系时，他们的对话就会不自觉显现出下级对上级权威的成认。无论那位上级是否行使他的权力，所有对话参与者都明白那位上级具有对他们的行为作出奖赏或惩罚能力。所以，出于这种考虑，在对话中下级不会自由和坦率地发言，他们会自觉不自觉地以一种精心安排的方式参与讨论，以获得上级赞扬。一个人说话的坦诚程度和影响力与他在组织中的地位和影响力成正比。因此，不要天真地以为你的下属在任何情况下都会说出他真实的想法。 第四节沟通中的现实问题一、个体差异二、性别三、修辞四、文化差异五、电子媒介 第十七章团队建设 第一节团队及群体一、团队及其特点团队——由不同背景、不同技能、不同知识的人组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。优点：它可以使不同的职能并行进行，而不是顺序进行；可以迅速的组合、重组和解散；成员相互补充，增强民主气氛。二、团队与群体的比较〔见以下图〕 信息共享中性〔有时消极〕个体化随机的或不同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标协同配合责任技能群体团队 三、团队的类型1、问题解决型团队——团队的初级形式如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小2、自我管理型——团队的中级形式一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，预计未来可到达40—50%。 多功能型——团队的高级形式一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队 第二节影响团队绩效的因素一、规模一般以12人为宜二、能力与角色设计要突出多样性，能力角色互补能力可包括技术专长型〔工匠型〕，决策技能型〔管理型〕与人际关系技能型〔协调型〕角色理想的团队包括九种角色。即创造者—革新者；探索者—倡导者；评价者—开发者；推动者—组织者；控制者—核查者；支持者—维护者；汇报者—建议者；联络者。 三、目标设计(1)目标要有挑战性和可接受性〔各个层次的职工均能胜任〕。(2)目标的具体性，可行性与可衡性四、领导与结构要有高素质的领导者和完善的结构系统〔分工和制度上的保证〕。 五、绩效评估和奖励体系建立以群体为根底的绩效评估体系，利润分享，同时防止社会惰化。六、培养相互信任的精神相互信任区分为5个维度，即正直〔可信赖〕，能力，一贯〔可靠，行为可以预测〕，忠实，开放〔愿意同他人分享信息〕。其中前两个维度在培养信任精神方面尤其可靠。 第三节使团队成为高绩效团队一、采用团队形式的好处〔1〕团队精神〔2〕使管理层有时间进行战略性的思考〔3〕提高决策的速度〔4〕促进多元化和创意〔5〕提高绩效 二、高绩效团队的特征〔1〕情绪的目标〔2〕相关的技能〔3〕相互信任的气氛〔4〕良好的沟通〔5〕不断地探索和调整〔6〕恰当的领导〔7〕内部支持和外部支持 本章复习思考题一、什么是群体？按群体的开展水平、构成原那么、人员构成与存在价值，如何进行分类？二、什么是群体的凝聚力？影响凝聚力的因素是什么？三、什么是群体的冲突？群体冲突和组织绩效是什么关系？解决冲突的方法是什么？四、什么是群体中的人际关系？影响群体中人际关系的因素有哪些？五、什么是沟通，沟通的障碍主要有哪些？如何实现有效的沟通？六、团队与群体有什么不同？如何建立高绩效的团队？