以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划ppt课件 25页

外圆内方,士魂商道以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划Onesyours@sohu.com13922330233COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 汽车销售服务企业战略规划的基本认识企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 战略规划与汽车公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)销量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷销售收入收入增长忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 以价值为导向的战略规划经常强调销售收入及利润增长资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国汽车销售服务企业以价值为导向的战略规划4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 汽车业务价值举例财务指标单位销售/维修毛利汽车业务价值平均销售/维修价格采购成本销售/维修能力市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素销售/维修数量现金流的情况目标销售对象目前并不明确价值定位与实际市场现实有脱节第一层价值驱动因素部分考虑到了相似及替代产品的竞争不可控制的价格风险未得到准确标识宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 持续增长，必须保持充足的发展“后劲”需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法汽车销售售后服务美容配件二手车置换汽车金融汽车租赁8 新业务发展战略的制定通过发展新业务，提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力1.确定各项业务范围整车销售售后服务汽车租赁二手车置换汽车金融2.评估市场吸引力3.评估企业竞争实力10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 分析企业自身的特点和能力通过资本投资实现市场进入投资4S店“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖有形资产而现在无形资产的竞争变得更为重要11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 多种方式实现业务的阶梯式增长优点缺点何时选择自身发展外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥12COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) “五种力量”理论决定汽车厂商力量大小的主要因素所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度厂家变更成本存在替代品厂家的市场份额购买量对于厂家非常重要该汽车产品在本地的影响力行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少汽车品牌的强弱顾客转变成本资本密集获得分销渠道的易成本优势的坚固程度决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本新业态：如汽车超市顾客汽车租赁/二手车/进口车汽车生产厂家5.行业内部竞争程度13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 市场供应－汽车生产厂家主要厂家市场份额供应能力价格水平比较上海通用上海大众东风-雪铁龙....35%30%15%强强强高较高较低14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 内部竞争力分析优势劣势威胁机会多年汽车销售服务经验拥有众多知名品牌大量的客户汽车消费习惯已经形成汽车后市场有前景销售利润下降明显高层管理人员素质待提高国家宏观政策汽车厂家金融直销新的销售业态：汽车超市新的消费习惯：租赁15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 明确公司的使命和远景目标给客户提供可信、及时、增值的服务成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司实现企业持续稳定的发展使命远景目标价值宗旨16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值定位私人购车者公司出租公司租赁公司4S/快修店/客户群产品和服务价值定位个性服务VIP定位改装美容俱乐部养护销量低价产品战略合作付款政策售后服务17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现–价值链系统议题设计营运销售服务我们应当涉足价值链的其中的某些部分—设计与服务价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力—设计价值链重点采购/培训设计公司产品服务汽车销售服务业根本上是流通服务业成本核算根据客户不同性质营销增值点18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现(如何竞争)–所需能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利、人力资本品牌政府关系伙伴联盟的互补关系研发销售服务19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并方案1上游汽车厂家参股公司上游备件供应商参股公司内部自建分拆/出售方案2投资知名品牌的汽车租赁公司方案3投资汽车美容服务连锁品牌加盟20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 机会及风险客户对产品的需求机会及风险可能的对策举例政府对政策的变化周期性波动寻求稳定的下游伙伴银行对4S模式的新认识拓宽经营方式，分散风险21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 组织结构要求组织结构概述汽车租赁单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述营运部市场部会员部22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 公司总体战略规划主要内容主要内容样板1.公司发展宏图及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 价值评估的目的在于深刻的理解企业目前的价值是多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的关键战略措施有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)