2011年中级经济师考试人力资源预习讲义-第2部分(打印版) 48页

第四章　战略性人力资源管理　　　　　　第一节　战略性人力资源管理概述　　　　一、战略性人力资源管理产生的背景　　考点：战略性人力资源管理的产生背景;人力资源满足企业优势资源的四个条件　　(一)战略管理理论的发展　　1.战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。　　2.巴尼：1991年提出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点，即能给企业带来价值;稀有的或者独特的;不能为竞争对手所模仿的;不能为竞争者所有的资源所替代。(举例：可口可乐公司)　　3.组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：★★　　(1)价值　　(2)稀缺性　　(3)不可模仿性　　(4)不可替代性　　(二)人力资源管理面临量化评估的挑战　　战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”。　　【例题1·单选题】(2008年)根据巴尼1991年的观点，能够带来竞争优势的企业资源需要具备的特点是()。　　A.稀缺性　　B.可模仿性　　C.可替代性　　D.稳定性　　[答案]A　　【例题2·多选题】(2007年)按照巴尼的观点，人力资源要想成为企业优势资源，需要具备的条件是()。　　A.具有不可模仿性　　B.具有流动性　　C.可以创造价值　　D.可以替代　　E.具有稀缺性　　[答案]ACE　　二、战略性人力资源管理的含义　　考点：战略性人力资源管理的概念;战略性人力资源管理的基本观念;战略性人力资源管理的作用。　　(一)定义48 　　战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。　　(二)基本观念　　战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。★　　由此引出人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势;但是，对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。　　组织是否愿意对人力资源进行投资的决定因素：★　　1.管理层的价值观：人员是否被作为战略的核心;人力资产的价值与作用是否成为组织的使命及战略目标;组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本象物质资本一样可以复制和转让　　2.对待风险的态度：人力资本投资风险远大于物质投资，信奉不愿意冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投资　　3.员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能。　　4.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。　　(三)战略性人力资源管理的作用　　【例题·单选题】(2007年)关于组织人力资源投资意愿的陈述，正确的是()。　　A.能够使用到方便、专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更少　　B.组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能　　C.认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资　　D.不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资　　[答案]A　　三、战略性人力资源管理的作用机制　　考点：战略性人力资源管理发生作用的方式和过程;不同总体组织战略的人力资源需求;不同经营战略的人力资源需求　　战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与企业战略间匹配。★　　舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型　　(1)外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配　　(2)内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补　　(一)战略管理的过程(确立使命→环境分析→组织资源自我评价→确定目的与目标→确定战略)　　(二)不同总体组织战略的人力资源需求★★总体组织战略类型战略特点战略性人力资源管理问题成长战略内部成长战略关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部成长战略通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并 二是裁员战略稳定战略或维持战略　　认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们转向或紧缩战略　　决定压缩或精简业务，力图强化基本能力（1）常常要削减成本，裁员是主要问题 裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降 （2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题　　(三)不同经营战略的人力资源需求★★经营战略类型战略特点措施成本领先战略　　力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客（1）围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 （2）采用内部晋升，建立内部一致性的报酬系统，管理人员与下属的工资差距很大差异化战略　　让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚（1）重点是激励创新 （2）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险 （3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道聚焦战略　　认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求　　战略的关键因素是培训和保证顾客满意　　【例题1·单选题】(2007年)采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措施应当是()。48 　　A.将工作说明书定得更加宽泛，以获得员工更大的创造性　　B.精简劳动力队伍　　C.制定严格的规则和流程对员工行为加以约束　　D.采用内部差距较大的薪酬系统　　[答案]A　　【例题2·多选题】(2008年)裁员中的幸存者往往会()。　　A.产生负罪感　　B.具有较高的满意度和归属感　　C.得到加薪　　D.热情高效地工作　　E.产生对未来的担忧　　[答案]AE 　　四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理　　考点：战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异　　　　　　传统的人力资源管理　　战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责　　职能专家　　业务管理人员　　焦点　　员工关系　　与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色　　办事员、变革的追随者和响应者　　办事员、变革的领导者和发起者　　创新　　缓慢、被动、零碎　　迅速、主动、整体　　控制　　等级制度、政策、程序　　有机的、灵活的，根据成功的需要　　工作设计　　紧密型的劳动部门、独立、专门化　　广泛的、灵活的，交叉培训，团队　　关键投资　　资本、产品　　人、知识　　经济责任　　成本中心　　投资中心　　时间　　短期　　短期、中期、长期（根据需要）　　五、战略性人力资源管理的障碍　　考点：战略性人力资源管理的障碍　　(一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。　　(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题　　(三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。　　(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。　　(五)人力资源管理活动的成果难以量化。　　(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。　　第二节　人力资源部门和人力资源管理者　　　　一、人力资源部门和人力资源管理者的角色　　考点：人力资源部门和人力资源管理者的角色　　(一)大卫·乌里奇教授的观点★　　48 　　　　可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。　　业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。　　【例题·单选题】(2007年)按照密歇根大学大卫·乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分，能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询，这是人力资源管理者的()角色。　　A.战略伙伴　　B.变革推动者　　C.管理专家　　D.员工激励者　　[答案]C　　二、人力资源专业人员需具备的特征★　　考点：人力资源专业人员需要具备的特征　　(一)专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。　　(二)业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。　　(三)管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。　　实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能;领导者偏于战略性人力资源管理的职能。　　三、人力资源管理者的职权　　考点：人力资源管理者的职权划分;直线管理者和人力资源管理者的人力资源管理职权。　　(一)人力资源管理是所有管理者的责任　　战略性人力资源管理的一个重要观点是认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。　　(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同★　　1.职权及其划分　　在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。　　2.直线管理者的人力资源管理职权　　指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。　　3.人力资源经理的人力资源管理职权　　(1)人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。　　(2)人力资源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。(三)人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工　　第三节　人力资源管理部门的绩效评价　　一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义　　考点：量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义　　(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献　　(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位　　(三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变　　二、人力资源管理活动的绩效评估方法★　　考点：人力资源管理活动的绩效评估方法;定量评定人力资源管理部门绩效的标准;人力资源管理部门绩效的定性评定指标。48 　　(一)对人力资源管理部门本身工作的评价　　目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(68、69页两个表格，定量与定性评价)。尽量使用客观性指标。　　对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法。　　(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效　　1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数是上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。　　2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成。　　【例题1·单选题】(2007年)关于对人力资源部门的绩效评价的陈述，错误的是()。　　A.对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本身工作的评价和该部门对组织整体绩效的贡献的评价两部分　　B.对人力资源部门工作的定性评价应采用等级评定法　　C.在实践中，对人力资源部门工作的评价往往综合采用定量和定性指标　　D.评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时，无需设置中间变量指标，可通过经济效益提升幅度等指标直接衡量　　[答案]D　　【例题2·多选题】(2007年)关于舒斯特提出的人力资源指数的陈述，正确的是()。　　A.它是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标　　B.它能够反映组织的环境气氛状况　　C.它由人力资源管理部门费用占总经营费用的比重等6项指标构成　　D.它无法说明企业的人力资源绩效　　E.它由报酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成　　[答案]BE第五章　人力资源规划　　　　　第一节　人力资源规划概述48 　　　　一、人力资源规划的含义　　考点：人力资源规划的定义;人力资源规划的目标与意义;人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系。　　(一)定义★　　人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。　　(二)目标　　人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。　　(三)意义　　1.有助于组织发展战略的制定　　2.有助于组织人员稳定　　3.有助于降低人力资本的开支　　(四)与其他人力资源管理工作的关系　　【例题1·单选题】(2007年)通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为()。　　A.绩效管理　　B.工作分析　　C.培训与发展　　D.人力资源规划　　[答案]D　　【例题2·单选题】(2008年)某公司经营规模迅速扩张，但由于人员储备不足，造成很多重要岗位无人填补，这说明该公司的()工作没有做好。　　A.绩效评价　　B.人力资源规划　　C.薪酬管理　　D.工作分析　　[答案]B　　【例题3·案例分析题】(2008年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。　　对该公司而言，最迫切的人力资源管理工作是()。　　A.设计绩效考核系统　　B.进行人力资源规划　　C.进行工作分析　　D.确定未来几年的经营战略　　[答案]B　　二、人力资源规划的类型★★　　考点：人力资源规划的类型;战术性人力资源规划的具体内容(晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划)。　　(一)战略性人力资源规划　　主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。　　(二)战术性人力资源计划　　主要指三年以内的人力资源计划，常常又被称作年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容：　　1.晋升规划　　晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。　　2.补充规划　　即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。　　3.培训开发规划　　培训开发规划，目的在于为企业中、长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。　　4.配备规划　　配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。是确定组织人员需求的重要依据。　　如：　　1)汽车销售部：设部门经理1人(目前可由主管副总兼任)。其中销售组，设销售主管1人，下设销售代表(编制4-6人);客服组，设导购员岗(编制1-2人)。48 　　2)行政人事部：设部门经理1人。其中人力资源组，下设人事专员岗(编制2-3人，分别负责劳资、招聘与培训);考虑行政事务组事务较为繁忙，管理幅度较大，设行政业务主管1人，下设行政文员岗(1-2人，前台接待、文秘各1人，可以考虑用一人兼任)、司机岗(2人)、后勤职工岗(编制4-6人，其中保安、清洁员、餐厅厨师各1-2人)。　　3)资本运营部：设部门经理1人(目前可由主管副总兼任)，融资组设融资专员岗(1人)，投资组设投资分析师岗(1人)。　　4)财务部：设部门经理1人，出纳组设出纳员岗(编制2名，其中现金出纳和银行出纳各1人，目前可以由1人兼任);会计组设主办会计岗(1人)、工商税务会计岗(1人)、物流会计(1人，长驻物流部)。　　5)企划部：设部门经理1人，设战略规划员岗(1-2人)、企业策划员岗(1-2人)　　6)物流部：设部门经理1人，采购组设采购员岗(编制1-2人)，仓管组设仓管员岗(编制1-2人)。　　7)总经理助理：编制1人。　　8)副总经理：编制2人，分管物流部和汽车销售部、资本运营部;　　9)总经理：编制1人。　　5.继任规划　　继任规划是指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。　　6.职业规划　　是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。　　【例题1·单选题】(2007年)公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划是()。　　A.晋升规划　　B.配备规划　　C.职业规划　　D.继任规划　　[答案]D　　【例题2·案例分析题】(2007年)A公司在2006年制定了新的发展战略：2008年收入达到20亿元，2009年达到100亿元，2010年达到200亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。　　该公司所制定的到2010年的人力资源规划是一种()。　　A.战术性人力资源计划　　B.人员招聘计划　　C.战略性人力资源计划　　D.年度人力资源计划　　[答案]C　　三、影响人力资源规划的因素★　　考点：影响人力资源规划的因素。　　影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面：　　(一)外部环境因素　　1.经济因素　　2.政府影响因素　　3.地理环境和竞争因素　　4.人口统计趋势　　(二)内部环境因素　　1.技术与设备条件　　2.企业规模　　3.企业经营方向　　4.组织文化　　四、人力资源规划的程序★　　考点：人力资源规划的工作步骤;供需匹配的过程中需要考虑的问题;评估人力资源规划过程中需要考虑的问题;人力资源规划的责任;人力资源规划的动态性原则。　　(一)人力资源规划的步骤　　　　1.组织目标与战略分析　　2.提供人力资源信息48 　　3.人员预测　　是人力资源规划中最关键性的一环。　　4.供需匹配　　将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。　　供需匹配的过程中需要考虑的问题(书78页。了解)　　5.执行计划与实施监控　　6.评估人力资源规划　　(1)事前的结果预期　　(2)实施后的效果评价　　包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。　　评估人力资源规划过程中需要考虑的问题(书78页。了解)　　(二)人力资源规划的责任　　制定人力资源规划，不仅涉及到人力资源部，还涉及到组织的很多其他部门。(书79页)　　(三)人力资源规划的动态性原则　　人力资源规划的动态性主要表现在以下几方面：　　1.参考信息的动态性。　　2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。　　3.执行规划的灵活性。　　4.具体规划措施的灵活性和动态性。　　5.对规划操作的动态监控。　　第二节　人力资源预测与平衡　　　　一、人力资源需求预测★★　　考点：人力资源需求预测的程序;人力资源需求的定量与定性预测方法。　　(一)人力资源需求预测程序　　采用自上而下的预测程序。　　1.预测组织未来生产经营状况　　2.估算各职能工作活动的总量　　3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷　　4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量　　(二)人力资源需求预测的方法　　1.定量预测法　　(1)时间序列分析法　　即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技术。　　(2)比率分析法　　计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率来确定未来人力资源需求量。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的比率就是10000：500，即20：1，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。　　(3)回归分析法　　即通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。　　假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那时需要多少护士?人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查，得到如下数据：医院规模 （以床位数量为标准）注册护士的数量200300400500600218318418518618　　可列直线方程y=a+bx，y是预估护士人数，x是床位数。由表可见，当x=200，y=218;当x=300，y=318。代入方程，解得a=18，b=1，得到回归方程y=18+x，由此可得出当床位数增加到460个时需要护士人员478人。　　2.定性预测法(判断法)　　(1)主观判断法　　自下而上确定，易出现“帕金森定律”。　　(2)德尔菲法(专家决策术)　　①是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。　　②适用于对人力总额的预测。　　③德尔菲法的特点：　　--吸取和综合了众多专家意见，避免了个人预测的片面性;　　--不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为;　　--采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。　　④德尔菲法的基本程序：提出要求;提出预测问题;修改预测;进行最后预测。48 　　⑤德尔菲法应注意的原则：　　--专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%　　--提高问卷质量，问题应符合预测的目的并表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题　　--问题尽量简化，所问问题应该是被问者能回答的　　--给专家提供充分的资料和信息　　--不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度　　--取得专家的理解和支持，确保认真预测　　--取得决策层领导的支持　　(3)销售力量估计法　　①适用于导入新产品时对新增雇员的估计。　　②当新产品投入市场时，要求销售人员以他们以往的有关顾客需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后去估计为满足这种需求要雇用多少人员。　　【例题1·单选题】(2006年)以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见的人力需求预测方法是()。　　A.德尔菲法　　　　　　　　B.关键事件法　　C.头脑风暴法　　　　　　　D.上级估算法　　[答案]A　　【例题2·单选题】(2007年)通过确定企业的业务量和人员数量之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术，被称为()。　　A.时间序列法　　　　　　　B.回归分析法　　C.比率分析法　　　　　　　D.主观判断法　　[答案]B　　【例题3·单选题】(2008年)分析企业在过去几年中的业务活动量和人员数量之间的相关性，从而预测企业未来人员需求的技术是()。　　A.主观判断法　　B.回归分析法　　C.时间序列分析法　　D.配对比较法　　[答案]B　　【例题4·多选题】(2008年)关于德尔菲法的陈述，正确的是()。　　A.采用集体讨论的做法　　B.能吸取和综合众多专家的意见　　C.能够避免从众行为　　D.采用匿名技术　　E.采取多轮预测方式　　[答案]BCDE　　【例题5·案例分析题】(2007年)A公司在2006年制定了新的发展战略：2008年收入达到20亿元，2009年达到100亿元，2010年达到200亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。　　(1)关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是()。　　A.它是一种定量预测的方法　　B.它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预测的片面性　　C.它采取多轮预测，具有较高的准确性　　D.它适用于对人力总额进行预测　　[答案]BCD　　(2)该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有()。　　A.采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见　　B.尽量将问题简单化　　C.专家人数应当少于20人　　D.给专家们提供充分的资料和信息　　[答案]ABD　　【例题6·案例分析题】(2008年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。　　该公司预测人力资源需求的恰当方法是()。　　A.工作分析法　　　　　　　　B.时间序列分析法　　C.主观判断法　　　　　　　　D.马尔科夫分析法　　[答案]C　　二、人力资源的供给预测　　考点：人力资源的内部与外部供给预测方法。　　(一)企业内部供给预测方法　　1.人员核查法(静态)　　对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。　　是静态的预测方法，不能反映人力拥有量未来的变化，多用于短期人力拥有量预测。　　2.人员调配图　　是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。48 　　书83页。　　　　3.马尔科夫分析方法　　基本思想：据过去人事变动的规律，推测未来的人事变动趋势。　　教材表5-3某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析　　　　--假定转移率是一个固定比例　　--周期越长，预测结果越准确　　--关键是确定转移率矩阵表。但受各种因素影响，人员转移率很难准确确定。　　(二)外部供给预测　　地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。　　【例题1·单选题】(2007年)关于组织内部供给预测中使用的人员调配图的陈述，正确的是()。　　A.它依据的是组织过去的人员变动比率　　B.它揭示的是组织人员的潜在变动情况　　C.它是一种静态的人员预测方法　　D.它的核心是人员转移矩阵表　　[答案]B　　【例题2·单选题】(2008年)关于人员核查法的陈述，正确的是()。　　A.是一种动态的预测方法　　B.能够反映人力拥有量未来的变化　　C.多用于短期人力拥有量预测　　D.常用于长期人力拥有量预测　　[答案]C　　【例题3·案例分析题】(2006年)某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表。 初期人员数量历年人员调动概率（每年）经理科长业务员离职经理100.70.O0.00.3科长200.10.80.050.05业务员800.00.050.80.15总人数110　　　　　　(1)如果下一年企业经营的规模不变，按照马尔科夫分析法对需要从外部补充的人员进行估计，正确的数量是()。　　A.经理2人　　　　　B.科长0人　　C.业务员l4人　　　D.总人数l6人　　[答案]BD　　[解析]按照马尔科夫分析法可得下表：(单位：人) 初期人员数量历年人员调动概率（每年）经理科长业务员离职经理107003科长202161148 业务员80046412总人数1109206516　　(2)关于马尔科夫分析法的陈述，正确的是()。　　A.可用于估计的数据的周期越长，预测的结果越准确　　B.该方法是一种动态的预测方法　　C.预测的是任何时刻点上各类人员的分布状况　　D.该方法假定转移率是一个固定比例　　[答案]ABD　　三、人力资源规划的综合平衡　　熟悉：人力资源规划综合平衡的具体方法。　　(一)人力供给与人力需求的平衡　　1.供给小于需求　　(1)从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最直接的方法。　　(2)提高现有员工的工作效率　　(3)延长工作时间　　(4)降低员工的离职率　　(5)将组织的某些人力资源业务外包　　2.供给大于需求　　(1)扩大经营规模　　(2)永久性的裁员　　(3)提前退休　　(4)冻结招聘　　(5)缩短工作时间　　(6)对富余员工实行培训　　3.结构性失衡　　(1)进行人员内部的重新配置　　(2)进行针对性的专门培训　　(3)进行人员置换　　(二)专项人力资源规划的平衡　　补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡。　　(三)组织需要与个人需要之间的平衡　　【例题1·多选题】(2006年)当劳动力过剩时，解决供需匹配的有效方法是()。　　A.补充人员　　　　B.提前退休　　C.辞退　　　　　　D.缩减工作时间　　E.加班　　[答案]BCD　　【例题2·案例分析题】(2008年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。　　如果该公司将专业产品经销确定为战略发展方向，则其正确的人力资源需求计划是()。　　A.着力引进熟悉食品加工行业和肉类制品生产商情况的人才　　B.引进具有食品生产供应链管理经验的营销人员　　C.有计划地储备一些熟悉食品检验、卫生法规的专业人员　　D.继续引进国际贸易、外语等专业人员　　[答案]ABC　　第三节　人力资源信息系统　　　　一、建立人力资源信息系统的目的　　考点：人力资源信息系统的概念和目的。　　1.人力资源信息系统：用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。(人工或计算机化)48 　　2.建立人力资源信息系统的目的：　　(1)促进行政与运营效率　　(2)促进组织的战略性人力资源管理　　二、人力资源信息系统包括的内容　　考点：人力资源信息系统包括的内容。　　人力资源信息系统包括的内容：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁移局限、职业兴趣、工作绩效评价　　三、人力资源信息系统的基本职能★　　考点：人力资源信息系统的基本职能。　　1.为人力资源规划建立人事档案　　2.为其他的人力资源管理活动提供信息　　3.为管理部门的决策提供各种报告　　四、人力资源信息系统的类型★★　　掌握：人力资源信息系统的类型。　　1.集中型　　--将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上　　--可以使管理人员在最大程度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。　　2.分散型　　--既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点。　　--给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性　　3.独立型　　--有多个子系统，既可相关也可无关　　--该系统给单个使用者提供了最大程度的灵活性，并可以对系统加以设计来满足自己的特殊需要　　4.混合型　　--将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用　　【例题·单选题】(2007年)将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，将其他功能留给使用者自行斟酌使用，这种人力资源信息系统属于()。　　A.混合型　　B.分散型　　C.集中型　　D.独立型　　[答案]A　　五、建立人力资源信息系统的程序★　　考点：人力资源信息系统的建立程序。　　选择、设计与发展、实施、培训、评价　　六、建立人力资源信息系统需要注意的问题★　　考点：建立人力资源信息系统需要注意的问题。　　建立人力资源信息系统需要注意的问题：加强防范措施避免泄漏员工隐私。　　48 第六章　工作分析　　　　　　第一节　工作分析概述　　　　一、工作分析概述★　　考点：工作分析的基本概念;工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用;　　工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。　　例如：　　总经理：　　职位概述--全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。　　****工作职责：　　1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议;全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议;　　2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施;　　3.制定公司内部管理机构设置方案;制定公司基本管理制度和具体规章制度;　　4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作;　　5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核;　　6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展;　　7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员;　　8.制定公司管理制度和工作标准;决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系;　　9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项;　　10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象;　　11.行使公司章程和董事会授予的其它职权;　　****日常工作任务：　　1.签署日常行政、业务文件;　　2.审批支出项目和费用报销;　　3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同;　　4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题;　　5.奖惩的决定事项;　　6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决;　　****任职资格：　　1.五年以上高层管理岗位工作经验;　　2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验;能执行企业总体战略;　　3.工作作风严谨;熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力;　　4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心;　　(一)工作分析在企业管理中的作用48 　　1.支持企业战略。　　2.优化组织结构。　　3.优化工作流程。　　4.优化工作设计。　　5.改进工作方法。　　6.完善工作相关制度和规定。　　7、树立职业化意识。　　(二)工作分析在人力资源管理中的作用　　1.人力资源规划。　　2.人员招聘。　　3.人力资源培训与开发。　　4.绩效管理。　　5.工作评价。　　6.薪酬管理。　　7.员工职业生涯规划。　　【例题·单选题】(2007年)工作分析在人力资源管理中的作用不包括()。　　A.确定企业战略　　B.为人员招聘提供信息　　C.支持绩效标准的确立　　D.为薪酬设计提供重要信息　　[答案]A　　二、工作分析的流程　　考点：工作分析的基本流程　　(一)确定工作分析的目的　　(二)调查工作相关的背景信息　　(三)运用工作分析技术收集工作相关信息　　(四)整理和分析工作相关信息　　(五)形成工作分析结果　　(六)核对与应用工作分析结果　　三、工作分析方法★★　　考点：通用的工作分析方法;现代的工作分析方法　　(一)通用的工作分析方法　　1.访谈法(面谈法)。　　--国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法　　--唯一适用于各类工作的方法　　2.问卷法。　　--让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。　　--操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此方法。　　例：问卷示例(部分内容)　　工作特征(请您根据职位及相关情况在每项对应处打“√”，并在括号中填写相应内容)　　1.是否按时上下班(是否)　　2.每周平均加班时间约为()小时　　3.加班的主要原因为(A.上司安排加班B.工作未完成自发性加班)　　4.所从事的工作是否忙闲不均(是否)　　5.最忙时常发生在哪段时间()　　6.是否经常外出(是否)　　7.外出时间约占总工作时间的比重()　　8.工作负荷状况(A.超负荷B.饱满C.基本饱满D.不饱满)　　必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写)　　1.本职位的工作性质应归为:　　□技术□管理□市场□行政人事□财务□其它　　2.请准确、简要地列举您的主要工作内容。　　3.请指出日常工作中哪些工作内容属于日常性工作。　　4.请尽量列举工作中属于规划性的工作内容?　　5.请尽量列举工作中无法提前计划安排的突发性工作事项。　　6.请详尽地列举您有决策权的工作项目。　　7.请详尽地列举您没有决策权的工作项目。　　8.请描述您在财务审批和人事管理方面的权限范围。(如无则不用填写)　　9.您认为工作中最难解决的问题是什么?　　10.您认为工作中最容易职责不明的工作事项有哪些?　　11.根据以上回答内容请尽量明确列出本职位的职责，并根据您自己的认识对其重要程度加以排序,并标明在各项职责上所耗费时间的百分比。　　重要性　　工作职责　　耗费时间百分比　　　　　　　　　　　　　　3.观察法。　　--直接到工作现场，观察、收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。48 　　--一种传统的工作分析方法　　4.工作实践法。　　--直接参与所研究的工作，掌握第一手资料　　5.工作日志法。　　--要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的事件记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。　　--在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。　　例：工作日志　　部门:职务:姓名:年月日时分至时分序号工作活动名称工作性质（例行/偶然）时间消耗（分钟）重要程度（一般/重要/非常重要）备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.文献分析法。　　--对于工作相关的现有文献进行系统分析　　--经济且有效的信息收集方法　　--一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿　　7.主题专家会议法。　　--由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。 　　(二)现代的工作分析方法　　1.以人为基础的系统性工作分析方法　　(1)职位分析问卷法(PAQ)　　--是一套结构化工作分析问卷，包括194个项目，分为33个维度，每个维度包含若干工作元素。　　--可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。　　例：PAQ法工作元素的分类　　问卷的六个部分　　核心内容　　举例　　工作元素　　信息输入　　工作中何处得到信息　　文字信息　　35个　　思考过程（中间过程）　　工作如何处理信息并决策　　推理难度　　14个　　工作产出　　设备使用、体力活动　　使用工具　　49个　　人际关系活动　　沟通、联系、监督、协调　　指导他人、与公众接触　　36个　　工作状态和工作内容　　物质、生理和社会方面的条件　　是否在与他人冲突的环境下工作　　19个　　其它方面　　工作的安排、要求、责任等　　时间安排、职务要求　　41个　　(2)工作要素法(JEA)　　--是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统。　　--分析对象通常是某一类具有相似特征的工作　　工作要素举例：要素类编号要素描述要素说明工作的复杂性和难度1基本业务的工作基本的工作规则和简单的工作训练。2初等业务的工作熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备。3中等业务的工作精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能。4高等业务的工作精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能。管理的职能5轻微或不相关的由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解。6相关的需要对工作流程上众多环节进行协调和评估。7一体的不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导多个或一组人进行工作。8广泛的不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任。责任9轻微的在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响。48 10中等的在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到。11重大的在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。人际交往12基本的在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象。13重要的理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素。14关键的最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。人员的可替补性15大量的所需要的人员随时可以找到，稳定性强。16有限的所需要的人员需要寻找，稳定性强。17稀缺的所需要的人员是稀缺的，稳定性比较差。18难得的所需要的人员极难寻找，稳定性非常差。工作的非程序化程度19重复的所遇问题都是同一的，每次只需对已知做简单抉择就能处理。20模式的所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择项一般都有较明确的模式）进行辩认和抉择。21加添的所遇问题是不同的，需要在已知范围内寻找解决方案或者寻找新的适应方法。22适应的所遇问题是可变的，需要分析、解释、评价或者进行建设性思考。　　(3)临界特质分析系统(TTAS)　　--是完全以个人特质为导向的工作分析系统。　　--临界特质：基本完成与高效完成某项工作分别至少需要具备的品质、特征。　　--临界特质一般分为两大类：能力特质与态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质;态度特质包括动机特质和社交特质。　　(4)能力要求法(ARA)　　--是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。　　2.以工作为基础的系统性工作分析方法　　(1)关键事件法(CIT)　　--是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征和要求的方法。主要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。　　(2)管理职位分析问卷法(MPDQ)　　--是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法。结果依靠计算机程序分析。　　(3)功能性工作分析方法(FJA)　　--是一种以工作为导向的工作分析方法。以工作者发挥的职能为核心，对工作任务详细分析，对工作内容全面描述。　　举例：　　工作者的功能量表：(员工应如何完成工作)信息人事0综合0指挥0创建1协调1谈判1精密作业2分析2指导2操作——控制3编辑3监督3开动、操作4计算4牵制4熟练操作5复制5劝导5照管、供应6比较6交流——示意6进料及取货7无重要关系7服务7处理　8接受指导8无重要关系　　(4)工作任务清单分析法(TIA)　　是一种典型的工作倾向性工作分析系统。结构化的调查问卷。　　【例题1·单选题】(2007年)下列工作分析方法中，适用于各类工作的是()。　　A.问卷法　　B.访谈法　　C.观察法　　D.工作日志法　　[答案]B　　【例题2·多选题】(2007年)关于现代工作分析方法的陈述，正确的是()。　　A.工作要素法是以人为基础的　　B.关键事件法是以人为基础的　　C.工作要素法是以工作为基础的　　D.关键事件法是以工作为基础的　　[答案]AD　　【例题3·多选题】(2008年)以工作为基础的系统性工作分析方法包括()。48 　　A.关键事件法　　B.职位分析问卷法　　C.工作要素法　　D.功能性工作分析法　　E.工作任务清单分析法　　[答案]ADE　　【例题4·案例题】(2008年)某公司是一家具有一定规模的民营企业，属于特种行业，管理基础较为薄弱。为了提高人力资源管理水平，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定投入资金开展工作分析。但该公司缺乏专业的人力资源管理人员，没有相关的经验，而且缺少基本的职责分工资料，行业内相关的文献也比较少。公司的工作在全年是非常规律的，公司领导想在一个月内快速完成此项工作。　　该公司适用的工作分析方法是()。　　A.访谈法　　B.问卷法　　C.工作日志法　　D.文献分析法　　[答案]ABC　　四、工作分析实施技巧　　考点：工作分析的实施技巧。　　(一)工作分析实施的时机　　在以下几种情形需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。　　(二)工作分析的实施主体　　1.企业内人力资源部门　　2.企业内各部门　　3.咨询机构　　工作分析实施主体　　优点　　缺点　　企业内人力资源部门　　节省成本，了解企业　　耗费人力和时间，经验不足　　企业内各部门　　节省成本　　结果不专业，影响信度　　咨询机构　　节省人力，有说服力，公正　　耗费资金，对企业不了解　　(三)标杆职位的选取　　当职位多，且彼此相似时，使用标杆职位。选择标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。　　(四)取得相关人员的支持　　工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。(p98)　　1.企业高层　　2.中层管理者　　3.一般员工　　【例题·案例题】(2008年)某公司是一家具有一定规模的民营企业，属于特种行业，管理基础较为薄弱。为了提高人力资源管理水平，清晰界定岗位的职责和任职资格，公司决定投入资金开展工作分析。但该公司缺乏专业的人力资源管理人员，没有相关的经验，而且缺少基本的职责分工资料，行业内相关的文献也比较少。公司的工作在全年是非常规律的，公司领导想在一个月内快速完成此项工作。　　1.该公司进行工作分析的适宜主体是()。　　A.企业内各部门　　B.专业的咨询机构　　C.公司领导　　D.公司员工　　[答案]B　　2.工作分析的实施需要广大员工的支持，因此，开展工作分析时，应让员工明确()。　　A.工作分析的理论　　B.工作分析的目的　　C.需要花费的金钱和人力　　D.需要员工配合的工作　　[答案]BD　　第二节　工作分析的成果　　　　考点：职位说明书的基本概念及主要内容　　工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。　　一、工作描述　　是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。　　二、工作规范48 　　称为任职资格。它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。　　工作描述主要涉及到工作任职者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件;而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。　　例：财务部经理职务说明书　　职位说明职位概述本职位是在公司总经理的领导和管理下，根据本公司有关经营政策、管理规章和业务规程，全面负责全公司财务核算、监督管理工作。　　工作职责　　1.参与公司经营决策与投资决策分析;　　2.资金分析、现金流量预测和财务报表预测并制定财务计划;　　3.建立成本控制机制;　　4.审核各种费用支出;　　5.建立公司财务控制体系;　　6.公司账务核算;　　7.主持对下属分公司的年度财务内部审计;　　8.协助公司决策层进行资本结构决策和利润分配决策;　　9.协助制定销售资金回笼计划;　　10.协助行政人事部开展各项人力资源管理工作;　　11.对下属员工的工作进行记录、沟通、考核和反馈等绩效管理工作;　　12.协调本部门内部以及本部门和其他部门之间的工作关系;　　13.负责会计监督，维护国家财经纪律，对违反有关制度的行为给予制止;　　14.按照国家会计制度的规定，妥善保管会计档案;　　15.负责财务工作的对外关系;　　16.完成领导交办的其他事务。　　日常工作任务　　1.审核原始凭证的真实性、合理性、合法性;　　2.设总账、明细账，做到记账及时、数字正确，摘要清楚全面;　　3.根据审核无误的原始凭证，编制记账凭证，并复核所有的记账凭证;　　4.编制会计科目汇总表;　　5.提醒销售代表催收应收账款;　　6.正确计算经营成本;　　7.编制会计报表，统计报表和税务报表;　　8.及时准确进行纳税申报、上缴;　　9.协调本部门与公司其他部门或相关部门的关系;　　10.对所属职位工作进行绩效考评，并按时递送行政人事部;　　11.完成公司领导临时交办的其他工作。　　任职资格　　1.三年以上的财务工作经验，从事财务或会计管理岗位工作2年以上。　　2.具有汽车贸易行业会计实务经验，了解该行业的会计政策和相关财会、税收工作作风严谨;　　3.娴熟掌握财会技巧;　　4.有大局观，执行企业总体战略;　　5.有财务中高级职称;　　6.思维富有条理，善与他人协作、沟通;　　7.品行端正、有良好的职业道德和强烈的责任心;　　【例题·单选题】(2008年)工作分析的成果文件包括()。　　A.工作规范和任职资格　　B.工作规范和工作描述　　C.工作描述和工作职责　　D.工作活动和工作经验　　[答案]B　　第三节　工作设计　　　　一、工作设计概述　　考点：工作设计的概念、目的及内容。　　1.概念：　　工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。　　2.目的　　(1)为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率;　　(2)希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。　　3.内容：　　工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。　　【例题·单选题】(2007年)将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程，这种活动被称为()。　　A.工作设计　　B.工作变革　　C.流程再造　　D.方法设计　　[答案]A　　二、工作设计的原理与方法　　考点：工作设计的理论原理与方法。　　(一)工作设计的原理48 　　1.科学管理原理　　泰勒提出的科学管理主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。　　2.工效学原理　　工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。　　3.人际关系理论　　(1)工人是“社会人”而不是“经济人”　　(2)企业中存在着非正式组织　　(3)新的领导能力在于提高工人的满意度(生产条件和工资报酬是第二位的)　　4.工作特征模型理论　　每种工作都具有5个工作特征，即包含5个核心维度：　　(1)技能多样性　　完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围。　　(2)任务的完整性　　在多大程度上工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果。　　(3)任务的重要性　　(4)自主性　　工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。　　(5)反馈性　　工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。　　前三者使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果。　　这五种职位特征通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解——决定了一个职位的激励潜能。　　　　从这5个核心维度可以得出一个预测性指标，即激励潜能分数(MPS)，它反映了工作的内在激励度，反映了工作特性与激励的关系。　　MPS的计算公式是：　　MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×工作自主性×反馈性　　(二)工作设计的方法　　1.基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法　　强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。　　2.基于工效学思想的设计方法：　　(1)生物型工作设计方法　　通常用于体力要求比较高的职位的工作设计。　　举例：　　生物型工作设计法对工作特征的描述：　　(1)力量：工作只要求非常小的肌肉力量吗?　　(2)抬举力：工作只要求相当小的抬举力以及(或)只要求任职者举起相当轻的物体吗?　　(3)耐力：工作只要求相当弱的肌肉忍耐力吗?　　(4)座位位置：工作中的座位安排恰如其分吗(有足够的机会坐下，有舒适的座椅以及良好的坐姿支持等)?48 　　(5)体格差异：从间隙距离、伸手距离、眼的高度以及腿的放置空间等来看，工作场所能够容纳各种不同体格的人吗?　　(6)手腕运动：工作允许人的手腕伸直而没有过多的运动吗?　　(7)噪音：工作场所中没有过多的噪音吗?　　(8)气候：从温度和湿度的角度看，工作场所的气候舒适吗?没有过多的灰尘和烟雾吗?　　(9)工作间隔：根据工作的要求，任职者有充分的工作间隔时间吗?　　(10)轮班工作：工作不要求任职者从事轮班工作或者过多的加班工作吗?　　(2)直觉运动型工作设计方法　　关注人的心理能力和心理局限。　　举例：直觉运动型工作设计法对工作特征的描述：　　(1)照明：工作场所的照明充分并且不刺眼吗?　　(2)显示：工作中使用的显示器、量具、仪表以及计算机化的设备容易阅读和理解吗?　　(3)程序：工作中使用的计算机化设备中的应用程序容易学会和理解吗?　　(4)其他设备：工作中使用的其他设备(各种类型的)都容易学会并使用吗?　　(5)打印式工作材料：工作中所使用的打印出来的材料容易阅读和解释吗?　　(6)工作场所布局：工作场所的布置能够使工作者在完成工作中很好地听到和看到吗?　　(7)信息投入要求：完成工作时所需要的注意力非常少吗?　　(8)信息产出要求：从思考问题和解决问题的角度来说，在工作中必须加工的信息数量是非常少的吗?　　(9)记忆要求：在工作中必须记住的信息数量非常少吗?　　(10)压力：工作中需要承受的压力相对较小吗?　　(11)厌烦：对工作产生厌烦的可能性非常小吗?　　3.基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法　　(1)工作扩大化　　在横向水平上增加工作任务的数目或变化性。主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。　　(2)工作丰富化　　关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面。主要包括任务组合、构建自然性工作单位、建立员工——客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈的渠道等方式。　　(3)工作轮换　　--将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。　　--应当遵循的原则是：对于过于敏感或有高度机密性的职位，不适合经常调动;明确哪些职位之间可以互相轮换。　　--工作轮换的优点：丰富了工作内容，减少员工对工作的枯燥单调感，使员工的工作积极性得到提高;员工能学到更多的技能，提高对环境的适应能力，也为员工的职业生涯设计提供参考。　　--缺点：使训练员工的成本增加;一个员工在轮换工作的最初时期效率低;增加管理人员的工作量和工作难度。　　(4)自主性工作团队　　是工作丰富化在团体上的应用。　　特别适合于扁平化和网络化的组织结构。　　(5)工作生活质量　　组织行为学专家西舍尔的定义：管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。　　内容如下：　　--满足员工参与管理的要求　　--满足员工对工作内容更具挑战性、更富有意义的需求　　--满足员工轮流进行工作和学习的要求　　--满足员工个人享有更多非物质激励的要求　　4.工作设计的综合模式：社会技术系统　　20世纪80年代创建。　　强调确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分。　　核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性，技术性任务的实施总要受到企业文化、员工价值观及其他社会因素的影响。　　【例题1·单选题】(2006年)现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责，而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为()。　　A.工作扩大化　　B.工作目标设置　　C.工作丰富化　　D.工作生活质量　　[答案]C　　【例题2·单选题】(2007年)工作设计的原理不包括()。　　A.科学管理原理　　B.人际关系理论　　C.冰山模型理论　　D.工效学原理　　[答案]C　　【例题3·单选题】(2008年)按照工作特征模型理论，激励潜能分数(MPS)的计算公式是()。　　A.MPS=(工作自主性+技能多样性+任务重要性)/3×任务完整性×反馈性48 　　B.MPS=(工作自主性+技能多样性+任务完整性)/3×任务重要性×反馈性　　C.MPS=(任务完整性+工作自主性+任务重要性)/3×技能多样性×反馈性　　D.MPS=(任务完整性+技能多样性+任务重要性)/3×工作自主性×反馈性　　[答案]D　　【例题4·单选题】(2008年)在工作设计中，通过对机器和技术的设计来降低职位对于体力的要求，这种工作设计方法的理论依据是()。　　A.科学管理原理　　B.人际关系理论　　C.工效学原理　　D.工作特征模型理论　　[答案]C　　三、工作设计中需要注意的问题　　考点：工作设计中的一些注意事项。　　1.应体现企业或部门的关键使命和功能;应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化;应反映工作一般性的要求，突出核心，最低化，降低成本。　　2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。　　3.工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。　　第七章　人员甄选　　　　　　第一节人员甄选概述　　　　一、人员甄选的含义　　考点：人员甄选的含义。　　人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的，填补恰当空缺职位的活动。　　含义：　　第一，甄选应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性;二是预测应聘者未来在组织的绩效。而对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。　　第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。　　第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用应当由直线部门做出。　　二、人员甄选的评价标准　　考点：人员甄选的评价标准。　　有效的甄选系统应达到以下标准：　　(一)标准化　　要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。　　(二)有效排列　　将那些比较复杂、费用较高的程序放在系统最后。　　(三)提供明确的决策点　　所谓决策点是指那些能明确做出淘汰或保留的关键性内容。　　(四)充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息　　(五)突出应聘者背景情况的重要方面 　　三、人员甄选的预测因素(挑选的依据)★★　　考点：胜任特征模型;胜任特征模型的建立环节;人员甄选中经常使用的预测因素。　　(一)胜任特征模型　　胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。　　1.胜任特征的基本内容　　(1)内容和结构(冰山模型)48 　　　　--深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。　　--表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。　　--自我概念位于中间，这些态度和价值观需要更多时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。　　--核心的动机和特质处于冰山底层，难于评估与改进，最具选拔和测试的经济价值。　　--在人员甄选系统的设计过程中，应当将对冰山下内容的考察作为重点。　　(2)效标参照　　最常用于胜任特征研究的效标是：优秀效标和合格效标。　　(3)因果关联　　是胜任特征与所引起或预测的行为和绩效的关系。　　2、胜任特征的种类　　斯彭斯(1993)归纳了20个胜任特征，分为六大类：　　(1)成就特征——成就欲，主动性，关注秩序和质量　　(2)助人/服务特征——人际洞察力，客户服务意识　　(3)影响特征——个人影响力，权限意识，公关能力　　(4)管理特征——指挥，团队协作，培养下属，团队领导　　(5)认知特征——技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力　　(6)个人特征——自信，自我控制，灵活性，组织承诺　　3、胜任特征模型的作用　　(1)工作分析　　(2)人员甄选　　(3)绩效考核　　(4)员工培训　　(5)员工激励　　4、胜任特征模型的建立　　(1)明确目标　　(2)定义绩效标准　　(3)选取分析效标样本　　(4)获取有关胜任特征的数据资料　　(5)分析数据信息　　(6)建立胜任特征模型　　(7)验证胜任特征模型　　(8)企业内沟通与推广　　5、建立胜任特征模型需要注意的问题　　(二)目前实践活动中经常使用的具体预测因素　　1、知识。以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。　　2、技能。以动作活动的方式固定下来的经验系统。　　3、智力因素　　(1)感知力。对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。　　(2)注意力。心理能量的指向性集中。　　(3)记忆力。迅速获取并巩固大量信息的能力。　　(4)语言能力。理解、加工、处理和表达语言信息的能力。　　(5)思维能力。抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。　　4、非智力因素　　(1)情绪　　(2)动机　　(3)气质　　(4)个性/人格　　(5)综合素质　　【例题1·单选题】(2007年)在选拔人员时涉及到的预测因素中，属于非智力因素的是()。　　A.人格特点　　B.思维能力　　C.语言理解能力　　D.注意稳定性　　[答案]A　　【例题·单选题】(2007年)在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，能够区分卓越成就者和表现平平者的可客观衡量的个人特质被称为()。　　A.气质　　B.共情　　C.效价　　D.胜任特征　　[答案]D　　【例题3·单选题】(2008年)在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩优异者所具备的可客观衡量的个人特质是()。　　A.工作成熟度　　B.领导效能　　C.需要层次　　D.胜任特征　　[答案]D　　【例题4·单选题】(2008年)以动作活动的方式固定下来的经验系统是()。　　A.知识　　B.动机　　C.技能　　D.注意力　　[答案]C　　【例题5·多选题】(2007年)关于胜任特征的冰山模型的陈述，正确的是()。　　A.表层的知识和技能相对易于改进和发展　　B.自我概念无法通过培训改善48 　　C.冰山的表层内容最有选拔和测试的价值　　D.动机和特质处于冰山的中层　　E.在设计选拔录用系统时，应重点考察冰山下的内容　　[答案]AE　　【例题6·多选题】(2008年)在招聘选拔中使用的绩效预测因素中，属于非智力因素的是()。　　A.人格　　B.气质　　C.记忆力　　D.情绪　　E.注意力　　[答案]ABD　　四、人员甄选的实施过程　　考点：人员甄选的实施过程。　　　　第二节　人员甄选方法　　　　一、筛选申请材料　　考点：个人简历与申请材料的特点;申请表的主要内容;设计申请表时需要注意的事项。　　(一)个人简历和申请表的特点　　个人简历：形式灵活，有利于求职者充分进行自我表达;缺乏规范性，随意性较大，有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息，还可能存在自我夸大的倾向。　　申请表：克服个人简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息。　　例：　　xx大学　　新进教师申请表姓名　　性别　　　　一寸近期免冠照片出生日期　　民族　　国籍　　最高学位　　政治面貌　　籍贯　　已有专业技术职务　　入校前单位　　婚否（及爱人单位）　　主要学术兼职　　联系方式　　　　主持、参与的主要研究项目及本人贡献：最具代表性成果（3-5项）：受教育情况 （从高中填起）起止时间学校名称学科、专业毕业和获学位情况　　　　　　　　工作经历 （时间应连续）起止时间工作单位专业及专业技术职务　　　　　　奖惩情况：申请人对未来工作的设想和预期目标：申请人期望的工作条件及生活待遇：　　(二)申请表的主要内容　　1.有关申请人的客观信息　　2.申请人过去的成长与进步情况　　3.申请人的工作稳定性和求职动机　　4.还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息　　(三)设计求职表时需要注意的事项　　以职务说明书为依据，每一栏目均有一定目的，不要烦琐重复。还需符合国家的法规与政策。　　【例题·单选题】(2007年)与精心设计的人员招聘申请表相比，个人简历的特点是()。48 　　A.规范统一　　B.形式死板，不利于求职者进行充分的自我表达　　C.能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息　　D.可能存在自我夸大的倾向　　[答案]D　　二、专业笔试　　考点：笔试法的形式和优缺点。　　这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异。　　笔试形式一般有两种：　　(一)论文形式的笔试　　1.优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力;　　2.缺点：评分缺乏客观标准，不能测出应聘者的实际操作能力。　　(二)测验形式的笔试　　1.优点：　　①一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。　　②费时少，效率高。　　③应试者的心理压力小，相对来说更容易发挥正常水平。　　④成绩评定较为客观。　　2.缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。　　例：测试逻辑推理能力　　有一件未留姓名的好人好事在某社区传开，甲乙丙丁四人有如下对话：　　甲说：“这件事肯定是乙丙丁三人中的一位做的。”　　乙说：“我没做这事，好人好事是丙做的。”　　丙说：“此事是甲和乙中的一位做的。”　　丁说：“乙说的是事实。”　　经调查，证实这四个人中只有两人说的符合实际，由此推出：　　A.是甲做的　　B.是乙做的　　C.是丙做的　　D.是丁做的　　三、面试法　　考点：面试法的优缺点与工作流程;面试的类型及特点;面试常见偏差及解决方法。　　(一)面试的特点　　与传统的笔试相比，面试有如下特点：　　1.直观性　　2.全面性　　3.目标性　　4.主观性(面试最大的缺陷)　　(二)面试的工作流程　　1.面试前的准备　　2.面试初始阶段(3～4分钟)：努力创造一种和谐的面谈气氛　　3.面试深入阶段：发问与聆听是成功的关键。提问尽量采用开放性的题目，问题内容尽量与应聘者的过去行为有关，尽量让应聘者用言行来回答，避免引导性的提问和带有提问者本人倾向的问题。　　4.结束面试　　(三)面试的种类　　1.结构性面试　　是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。　　结构性面试的优点：可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始。　　缺点：灵活性不够。　　适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。　　有两种比较有效的形式：　　(1)行为事件面谈法　　通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。具体方法可参考STAR模式：S——Situation当时的情境是什么?T——Task具体的任务是什么?A——Action采取了什么具体行动?R——Results结果怎么样?　　行为事件面谈法的优势：　　①客观性　　②针对性　　③准确性　　④真实性　　(2)情景面试　　面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题。情景面试的最大优点是，是能创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观、真实。　　2.半结构性面试　　只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。　　3.非结构化面试48 　　漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈;面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。适用于招聘中高级管理人员。　　(四)面试常见偏差及解决办法　　1.常见的面试偏差往往损害面试效果，主要有：　　(1)最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应　　(2)负面印象加重倾向　　(3)缺乏职位的相关知识　　(4)雇用压力　　(5)应聘者顺序错误　　(6)对比效应　　(7)非语言行为造成的错误　　2.严格控制面试程序　　(1)通过工作分析确定工作要求。　　(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。　　(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。　　(4)面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获取信息。　　(5)面试者需要经过训练，能够客观地评价应聘者的反应。　　【例题1·单选题】(2006年)在面试中，考官应()。　　A.尽量充分地展现自己的看法与观点　　B.营造对立的沟通气氛　　C.尽量使用封闭性的问题　　D.避免表达自己的负性情绪　　[答案]D　　【例题2·单选题】(2007年)关于结构化面试特点的陈述，正确的是()。　　A.对求职者的技能要求非常高　　B.可靠性和准确性比较低　　C.没有应遵循的特别形式　　D.方便主持人控制局面　　[答案]D 　　四、心理测验　　考点：心理测验的类型;实施心理测验需要注意的问题。　　心理测验是由测量专业人士开发的，通过提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为个体的行为代表，从而对被测试者的人文特征进行评价的客观技术。　　(一)心理测验的类型　　1.能力测验　　(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。　　(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计，测量的不是一个人表现出的能力，而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。　　如，公务员考试中的行政能力测验(下例：2009国家公务员考试)　　20.根据我国有关法律的规定，下列哪一行为是不合法的：　　A.某乡人民代表大会选举产生乡长、副乡长　　B.国务院某部门制定规章设定行政许可　　C.国务院发布《关于加强市县政府依法行政的决定》　　D.全国人民代表大会常务委员会批准2008年中央预算调整方案　　21.下列机构中，有权依法制定地方政府规章的是：　　A.某直辖市人民代表大会　　B.某省人民政府的工作部门　　C.某自治区人民代表大会常务委员会　　D.某省人民政府所在地的市人民政府　　22.行政处罚是指行政机关依法对违反行政管理秩序的公民、法人或其他组织给予制裁的行政行为。据此，下列属于“行政处罚”的是：　　A.暂扣违章司机的机动车驾驶证　　B.对醉酒的人约束至酒醒　　C.对严重违反《公务员法》的公务员给予开除处分　　D.对至期不缴纳税款的纳税人，按日加收滞纳税款万之分五的滞纳金　　(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。　　2.人格测验　　(1)自陈量表　　按照事先编制好的人格量表，由应聘者本人挑选符合自己特征的描写，然后根据量表所得分数，判断应聘者的人格类型。　　Keirsey气质类型调查问卷　　对下列每项陈述，请你从a、b两个选项中圈出适合你的一个，任何选择没有对错之分，因为无论你选哪一个，总是有一半的人同意你的选择。1.电话铃响的时候，你会 2.你更倾向于 3.对你来说哪种情况糟糕 4.同别人在一起，你通常 5.哪种事更使你感到惬意a.马上第一个去接 a.敏锐而不内省 a.想入非非 a.坚定而不随和 a.做出权威判断b.希望别人去接 b.内省而不敏锐 b.循规导距 b.随和而不坚定 b.做出有价值的判断6.面对工作环境里的噪音，你会 7.你的做事方式 8.排队时，你常常 9.你更倾向于 a.抽出时间整顿 a.果断 a.与他人聊天 a.感知多于设想 b.最大限度地忍耐 b.某种程度的斟酌 b.仍考虑工作 b.设想多于感知 48 10.你对什么更感举a.真实存在的东西b.潜在的东西11.你更有可能依据什么对事件对出判断12.评价他人时，你易于 13.你希望通过什么方式制定合同 14.你更愿意拥有 15.在一个聚会上，你倾向a.事实 a.客观，不讲人情 a.签字、盖章、发送 a.工作成果 a.与多人包括陌生人交流b.愿望 b.友好，有人情味 b.握手搞定 b.不断进展的工作 b.只与几个朋友交流16.你更倾向于 17.你喜欢什么样的作者 18.什么更吸引你 19.如果一定要使某人失望，你通常 20.工作中，你希望你的行动进度a.务实而不空谈 a.直述主题 a.思想和谐 a.坦率、直言不讳 a.确定b.空谈而不务实 b.运用隐喻和象征手法 b.关系和睦 b.温和、体谅他人 b.不确定　　(2)投射法　　由主试呈现一组未经组织的刺激材料，内容模糊的图片或绘画等，让应聘者在不受限制的条件下，尽量发挥想象力，描述自己从中看到的内容，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而了解应聘者的人格。主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。 　　(二)实施心理测验需要注意的问题　　1.把心理测验作为补充工具　　2.对心理测验进行有效化　　3.保持准确的记录　　4.聘用专业的心理学人士　　5.保护测试者的隐私　　【例题1·单选题】(2007年)在心理测验中经常使用投射方法来测量应聘者的()。　　A.智力　　B.特殊能力　　C.动机　　D.职业能力　　[答案]C　　【例题2·单选题】(2008年)呈现一组内容模糊的图片或绘画，让应聘者在不受限制的条件下，描述自己从中看到的内容，从而了解应聘者的人格，这种测试方法是()。　　A.情景面试法　　B.行为事件访谈法　　C.自陈量表法　　D.投射法　　[答案]D　　【例题3·多选题】(2008年)关于实施心理测验需要注意的问题的陈述，正确的是()。　　A.应当把测验作为唯一的人员选拔工具　　B.应当对测验进行修订　　C.应当保持准确的测验记录　　D.应当聘用专业的心理学人士　　E.应当公布测试主持者的姓名　　[答案]BCD　　五、评价中心　　考点：评价中心的形式及实施过程中需要注意的问题。　　评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。　　(一)评价中心的形式　　1.无领导小组讨论　　考察能力：组织能力、专业和技术能力　　2.角色扮演　　主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。　　3.文件筐作业　　文件筐测验是评估中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式。　　4.管理游戏　　(二)使用评价中心应当注意的问题　　1.评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。　　2.评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。　　3.参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度确定。　　4.评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互依赖。　　【例题1·单选题】(2007年)关于运用评价中心进行人员选拔的陈述，正确的是()。　　A.在评价过程中应采用规范的评估形式　　B.评估人员与被评估者应当非常熟悉　　C.评估人员不需要观察活动现场　　D.评估双方要相互质疑48 　　[答案]A　　【例题2·多选题】(2006年)评价中心技术的主要方法包括()。　　A.公文筐测验　　　　B.角色扮演　　C.无领导小组讨论　　D.自我介绍　　E.同事相互评价　　[答案]ABC　　第三节　信度与效度　　　　一、信度　　考点：信度的概念;信度指标的内容。　　　　信度又叫可靠性或一致性，一个好的测量工具必须稳定可靠，或不产生错误，或产生的是系统误差，每次测试的错误相同。　　(一)常用的信度指标　　1.重测信度又称为稳定性系数　　是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果间的一致性。　　往往采用两次测试结果之间的相关系数来确定，反映的是一个测验跨时间的可靠性。　　2.复本信度又称为等值性系数　　是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。　　复本信度高低反映两个测验在内容上的等值性程度。　　3.内部一致性信度　　主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。　　是检验测验本身好坏的重要指标。　　4.评分者信度　　是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。　　(二)对信度指标的解释　　二、效度　　考点：效度的概念;效度指标的类型。　　　　效度即有效性或精确性，是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。两者间的相关系数称为效度系数。　　常用的效度指标：　　1.内容效度　　是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。　　采用专家判断方法检验。多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。　　2.效标关联效度也叫同测效度　　是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，说明此测验与某项工作密切相关。　　3.预测效度　　是指对所有应聘者都施予某种测验，但并不依结果决定录用与否，待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数，相关系数越大，说明此测验的效度越高，可以依此来预测应聘者的潜力。　　4.构想效度　　是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。　　【例题·案例分析题】(2008年)小王是某房地产公司的人力资源经理，前几天老板说有一个大的房地产项目将要上马，须在一个月内招聘到30名专业人员。同时公司一直在北京郊区策划的一个房地产项目，两年来因各种原因未能审批下来前天也终于获批，并且需要马上派驻相关人员开展工作。这下可把小王急坏了，他迅速制定了新的招聘录用系统。　　1.导致该公司遭遇突发性招聘的主要原因是()。　　A.人力资源战略与组织的经营战略不对接　　B.公司的报酬体系没有吸引力　　C.经营的不确定性给人力资源规划造成困难　　D.小王缺乏招聘技能48 　　[答案]C　　2.小王所制定的招聘录用系统有效的标准包括()。　　A.向应聘者提供空缺职位的充分信息　　B.明确录用或淘汰的标准　　C.将那些比较复杂、费用较高的选择程序放在招聘系统的最后　　D.尽量让不同的应聘者经历不同数量和类型的选择测试　　[答案]ABC　　3.为了提高招聘的效率，小王应该采用的方法是()。　　A.尽快明确招聘要求　　B.容忍面试偏差　　C.梳理和改进招聘流程　　D.降低测评的信度与效度　　[答案]AC　　第八章　绩效管理　　　　　　 　　第一节　绩效管理概述　　　　一、绩效管理概述　　考点：绩效、绩效考核及绩效管理相关概念;绩效考核与绩效管理的区别与联系;绩效管理在组织管理与人力资源管理中的作用;有效的绩效管理的特征;绩效管理有效实施的影响因素。　　绩效：是具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。　　绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。　　绩效管理：(1)是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，(2)也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。　　绩效考核与绩效管理的联系：　　(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。　　(2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。　　绩效考核与绩效管理的区别：　　第一：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。　　第二：绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。　　(一)绩效管理的作用　　1.绩效管理在组织管理中的作用　　(1)有助于组织内部的沟通　　(2)有助于管理者成本的节约　　(3)有助于促进员工的自我发展　　(4)有助于建立和谐的组织文化　　(5)是实现组织战略的重要手段　　2.绩效管理在人力资源管理中的作用　　(1)为其他人力资源管理环节(薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发)的有效实施提供依据　　(2)可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果　　(二)有效的绩效管理的特征★48 　　1.敏感性　　2.可靠性　　3.准确性　　4.可接受性　　5.实用性　　一般地，满足前三个特征即认为有效。　　(三)绩效管理有效实施的影响因素　　1.观念(管理者)　　2.高层领导支持　　3.人力资源管理部门的尽职程度　　4.各层员工对绩效管理的态度　　5.绩效管理与组织战略的相关性　　6.绩效目标的设定　　7.绩效指标的设置　　8.绩效系统的时效性　　【例题1·单选题】(2008年)有效的绩效管理的特征不包括()。　　A.可靠性　　B.敏感性　　C.准确性　　D.移植性　　[答案]D　　【例题2·多选题】(2008年)良好的绩效管理在组织管理中的作用包括()。　　A.有助于建立和谐的组织文化　　B.有助于提高员工的流动性　　C.有助于促进员工的自我发展　　D.有助于企业做好工作分析　　E.有助于实现组织的战略　　[答案]ACE　　二、战略性绩效管理　　考点：组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略。　　(一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理　　1.成本领先战略　　--成本领先战略：组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。　　--绩效管理：组织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理。　　2.差异化战略　　--差异化战略：组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势。这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。　　--绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。　　(二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理　　1.防御者战略　　组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。　　2.探索者战略　　组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。　　3.跟随者战略　　靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。　　表：不同战略下的绩效管理　　　　　竞争战略绩效管理绩效考核方法绩效管理的沟通环节绩效考核结果的应用取得竞争优势战略成本领先战略选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）； 周期不宜过短　　------用于成本的改进和控制差异化战略选择以行为为导向的评价方法； 周期不宜过短　　------用于员工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得先进的理念不同竞争态势战略防御者战略系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如：平衡计分卡法） 考核周期可以与奖金发放的周期一致管理者的侧重点应当是调动员工的潜能，发挥员工工作的积极性　　探索者战略以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率管理者的重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致更多地应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能跟随者战略可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准，在考核主体的选择上也要尽量多元化管理者可采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础　　第二节　绩效计划与绩效监控48 　　　　一、绩效计划　　考点：绩效计划的基本概念;绩效计划目标的种类;绩效计划的内容;绩效计划的制定原则;绩效计划的制定步骤。　　(一)绩效计划的概念★　　绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。　　绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。　　(二)绩效计划目标的种类　　分为两类：　　　　(三)绩效计划的内容　　1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重;　　2.完成目标的结果;　　3.结果的衡量方式和判别标准;　　4.员工工作结果信息的获取方式;　　5.员工在完成工作中的权限范围;　　6.员工完成工作需要利用的资源;　　7.员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持;　　8.管理者与员工进行沟通的方式。　　　　(四)绩效计划的制定原则　　1.价值驱动原则　　2.战略相关性原则　　3.系统化原则　　4.职位特色原则　　5.突出重点原则　　6.可测量性原则　　7.全员参与原则　　(五)绩效计划的制订步骤　　1.准备阶段　　搜集各种所需信息：(1)组织近几年的绩效管理资料;(2)工作分析的相关资料;(3)组织最新的战略管理资料。　　2.沟通阶段　　管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。　　【例题1·单选题】(2007年)管理者与员工在年初通过沟通，就本年度工作目标和衡量标准工作结果的考核方式等问题达成一致并形成契约的过程被称为()。　　A.绩效计划　　B.绩效监控　　C.绩效反馈　　D.目标管理　　[答案]A　　【例题2·单选题】(2008年)在绩效计划制定的准备阶段，不需要搜集的信息包括()。　　A.组织和员工近期的绩效考核结果　　B.部门和职位的职责　　C.组织的社会责任　　D.组织的目标和发展战略　　[答案]C　　二、绩效监控与辅导48 　　考点：绩效监控的概念;绩效监控中管理者的任务;绩效辅导内容及实施步骤;绩效计划的调整。　　(一)绩效监控★　　绩效监控：是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。　　在绩效监控阶段，管理者要完成两项任务：　　(1)准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础;　　(2)就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流。　　(二)绩效辅导★　　绩效辅导：在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。　　1.绩效辅导的内容　　(1)探讨绩效现状　　(2)寻找改进绩效的方法　　2.绩效辅导的步骤　　(1)收集资料　　(2)定好基调　　(3)达成一致　　(4)探索可能　　(5)制定计划　　(6)给予信心　　(三)绩效计划的调整　　员工向主管人员提出申请—→人力资源部门审定—→高层批准　　【例题1·单选题】(2006年)小张是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。小张的这项职责被称为()。　　A.绩效变革　　　　　　　　B.绩效监控　　C.绩效评价　　　　　　　　D.绩效计划　　[答案]B　　【例题2·单选题】(2007年)在绩效实施的过程中，管理者与下属讨论工作中的问题，并对其进行帮助，确保下属完成工作目标的活动是()。　　A.绩效计划　　B.绩效监控　　C.绩效辅导　　D.绩效反馈　　[答案]C　　第三节　绩效考核　　　　　　一、绩效考核的方法★★　　考点：绩效考核的方法。　　(一)系统的绩效考核方法　　1.目标管理法　　2.平衡计分卡法　　从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。　　　　3.关键绩效指标法　　核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。　　4.标杆超越法(既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进的工具)　　核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习借鉴的榜样。　　可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志。　　(二)非系统的绩效考核方法　　1.排序法　　2.配对比较法：员工间两两比较，据比较结果排绩效名次。48 　　3.强制分布法　　4.关键事件法：评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。　　5.不良事故评价法：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。　　6.行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。　　　　(三)各种绩效考核方法的比较绩效考核方法优点缺点排序法、配对比较法、强制分布法（三者共同点：对员工整体绩效水平比较）成本低廉、评价尺度统一不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈关键事件法成本低可执行性不高：关键事件记录不全且无法统一；员工间不具备可比性不良事故评估法帮助企业避免员工工作失误不能提供丰富的绩效反馈信息行为锚定法执行性好，评价误差低，适合于绩效反馈面谈设计成本高、设计周期长目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（三者共同点：提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展支持程度高）为员工绩效提供综合和具体的评价设计成本高，耗费大量人力物力标杆超越法有利于激发组织斗志易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色，如果标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误　　【例题1·单选题】(2006年)企业在设计绩效目标时，按照财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面将企业的使命和战略加以细化，这种方法被称为()。　　A.关键绩效指标法　　B.平衡记分卡法　　C.关键事件法　　　　D.因素比较法　　[答案]B　　【例题2·单选题】(2007年)既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具的是()。　　A.强制分布法　　B.ISO质量管理体系　　C.行为锚定法　　D.标杆超越法　　[答案]D　　【例题3·单选题】(2008年)关于绩效考核方法的陈述，正确的是()。　　A.排序法、强制分布法可以应用于绩效反馈面谈　　B.关键事件法可执行性较高　　C.行为锚定法不适用于绩效反馈面谈　　D.标杆超越法可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志　　[答案]D　　二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法★★　　考点：绩效评估中容易出现的一些问题;其应对方法。　　(一)晕轮效应　　--因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。　　--应对方法：克服晕轮效应的核心，是消除主管的偏见。　　(二)趋中倾向　　--员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。　　--应对方法：(1)主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况;(2)采取强制分配法、排序法等方法。　　(三)过宽或过严倾向　　--过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。　　--应对方法：(1)选择适当的方法，建立评价者的信心或举行角色互换培训;(2)或者采取强制分配法消除评价误差。　　(四)年资或职位倾向　　--主管倾向于给与那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。　　--应对方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。　　(五)盲点效应　　--主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。　　--应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。　　(六)刻板印象　　--个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。　　--应对方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。　　(七)首因效应　　--据第一印象去判断一个人。　　--应对方法：多角度考核。　　(八)近因效应48 　　--最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各项因素。　　--应对方法：考核前，先由员工进行自我总结。　　【例题1·单选题】(2008年)在绩效考核过程中，考核者可能会根据最初的印象去判断一个人的绩效，这种现象是()。　　A.刻板印象　　B.盲点效应　　C.近因效应　　D.首因效应　　[答案]D　　【例题2·案例分析题】(2008年)张某是某公司的生产总监，他平时总是尽力帮助员工。他的一个下属由于家人生病经常缺勤，年底考核时，张某想帮助他，于是在其评估表格的每一项上都填写了优秀，因此这个员工得到了丰厚的年终奖金。而对于其他的员工，张某都给予了较好的评价，即使是对于工作态度较差的员工，也没有记录具体原因。　　(1)关于张某在绩效考核中做法的评价，正确的是()。　　A.张某的做法无可厚非，他比较好地平衡了大家的贡献　　B.张某的主观意识影响了考核结果的公正性　　C.此考核结果可以增加员工对张某的认同感，有利于张某形成良好的人际关系　　D.这种直接领导作为唯一评估者的方法，极易受个人主观因素的影响　　[答案]BD　　(2)该公司如果要进一步改进绩效考核，可以选择的方法有()。　　A.评价中心法　　　　B.360度绩效评估法　　C.关键绩效指标法　　D.角色扮演法　　[答案]BC　　[解析]选项A和D是人员甄选方法。　　(3)张某在绩效考核中的这种做法产生了()。　　A.近因效应　　B.首因效应　　C.趋中效应　　D.过宽效应　　[答案]CD　　三、考核者的培训　　考点：考核者培训应注意的要点。　　考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。　　第四节　绩效反馈与结果应用　　　　一、绩效反馈面谈　　考点：绩效反馈面谈的目的及作用;绩效反馈面谈的操作流程;绩效反馈面谈内容;绩效面谈中评估者容易进入的误区;绩效面谈的技巧。　　(一)绩效反馈面谈的目的及作用　　1.通常情况下，绩效反馈面谈需要达到以下几个目的：　　(1)向员工反馈绩效考核结果。　　(2)向员工传递组织远景目标。　　(3)弄清员工绩效不合格的原因。　　(4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备。　　2.绩效反馈面谈的作用　　(1)它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。　　(2)它能使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。　　(3)绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。　　(二)绩效反馈面谈的操作流程　　1.面谈准备阶段　　(1)全面收集资料　　(2)准备面谈提纲　　(3)选择合适的时间和地点　　2.面谈的实施阶段　　(1)分析绩效差距的症结所在　　(2)协商解决办法　　(3)绩效反馈面谈的原则与技巧　　--建立彼此之间的信任　　--开诚布公、坦承沟通　　--避免对立与冲突　　--关注未来而不是过去48 　　--该结束时立即结束　　3.面谈的评价阶段　　(三)绩效反馈面谈的内容及注意事项　　1.绩效反馈面谈的内容　　(1)就绩效现状达成一致。　　(2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。　　(3)商讨来年的工作目标。　　2.绩效反馈面谈的注意事项　　(1)主管人员对员工应采取赞扬与建设性批评相结合的方式。　　(2)重点放在解决问题上。　　(3)鼓励员工积极参与到反馈过程中。　　(四)面谈中评价者的误区　　1.不适当发问　　2.理解不足　　3.期待预期结果　　4.自我中心和感情化的态度　　5.以对方为中心及同情的态度　　(五)绩效面谈的技巧　　1.时间场所的选择　　2.认真倾听　　3.鼓励员工多说话　　4.以积极的方式结束对话 　　二、绩效改进　　考点：绩效改进的相关概念;绩效改进的基本程序。　　(一)绩效改进的概念　　指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。　　　　(二)绩效改进的程序　　1.绩效诊断与分析(基本环节)　　2.组建绩效改进部门　　3.选择绩效改进方法　　(1)卓越绩效标准　　--关注：组织的管理理念　　--通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力　　--通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。　　(2)六西格玛管理　　--关注：组织业务流程的误差率　　--核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。　　--通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。　　(3)ISO质量管理体系　　--关注组织产品或服务的生产过程　　(4)标杆超越　　--关注点：可以灵活多变　　--组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。　　4.绩效改进实施管理　　5.绩效改进效果评价　　【例题·单选题】(2008年)绩效改进的方法不包括()。　　A.六西格玛管理　　B.IS0质量管理体系　　C.强制分布法　　D.卓越绩效标准　　[答案]C48 　　三、绩效考核结果的应用　　考点：绩效考核结果分析的方法;绩效考核结果在招聘、人员调配、奖金分配、培训开发及员工职业生涯发展规划中的应用。　　　　第五节　特殊群体的绩效考核　　　　一、团队绩效考核　　考点：团队绩效考核的相关概念、流程、考核指标确定方法;知识型团队及跨部门的团队绩效考核方法。　　(一)团队绩效考核的流程　　(二)团队绩效考核指标确定的方法　　1.利用　客户关系图来确定团队绩效考核的指标　　2.利用　组织绩效指标确定团队绩效指标　　3.利用　绩效金字塔来确定团队绩效考核指标　　4.利用　工作流程图来确定团队绩效考核指标　　(三)知识型团队的绩效考核　　需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标，效率型指标，递延型指标，风险型指标。　　(四)跨部门的团队绩效考核　　关键是做好标准化工作。　　二、国际人力资源的绩效考核　　考点：国际人力资源绩效考核的基本概念、面临的挑战及主要特点。　　1.国际人力资源的考核面临两大挑战：　　第一，各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度;　　第二，异地管理增大了绩效考核的困难。　　2.国际人力资源的绩效考核具有以下特点　　第一，从目标看，国际人力资源的绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。　　第二，从目的看，国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素。　　第三，从侧重点看，国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。　　第四，从操作过程看，国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。　　第九章　薪酬福利管理　　48 　　　　第一节　薪酬管理概述　　　　一、薪酬的作用　　考点：薪酬管理的作用。　　(一)对员工的作用　　1.基本生活保障　　2.心理激励功能(心理契约)　　3.个人价值体现　　(二)对企业的作用　　1.改善经营绩效　　2.塑造和强化企业文化　　3.支持企业变革　　二、战略性薪酬管理　　考点：不同战略下的薪酬管理;全面薪酬战略的概念、特征及建立步骤。　　(一)适用于企业不同发展战略下的薪酬管理　　1.成长战略　　--成长战略特点：关注市场开发、产品开发、创新。包括内部成长战略和外部成长战略。　　--薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险，共享收益。　　--薪酬方案：短期内提供相对较低的基本薪酬，长期来看企业将实行奖金或股票选择权等计划　　2.稳定战略或集中战略　　--稳定战略特点：强调市场份额或运营成本　　--薪酬决策：集中度比较高　　--薪酬的确定基础：主要是员工从事的职位本身　　--薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大　　--薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。　　3.收缩战略或精简战略　　--薪酬管理的指导思想：将企业的经营业绩与员工的收入挂钩　　--薪酬结构：基本薪酬所占的比例较低　　(二)适用于不同竞争战略下的薪酬管理　　1.创新战略　　--战略特点：以产品创新及缩短产品生命周期为导向　　--薪酬体系：非常注意对产品创新、技术创新和新生产方法给予足够报酬或奖励　　--基本薪酬：以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平　　2.成本领先战略　　--战略特点：追求效率最大化、成本最小化　　--薪酬水平：以竞争对手薪酬为准　　--薪酬结构：奖金部分所占比例相对较大　　3.客户中心战略　　--战略特点：以提高客户服务质量、服务效率来赢得竞争优势　　--薪酬体系：根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金　　(三)全面薪酬战略　　--一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。　　--特点：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性　　--建立步骤：(1)评价薪酬的含义;(2)制定与企业战略相匹配的薪酬决策;(3)执行战略性薪酬决策;(4)对薪酬系统的匹配性进行再评价。48 　　【例题·案例分析题】(2007年)某企业经过几年的成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。　　根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括()。　　A.薪酬结构中基本薪酬所占的比重较大　　B.薪酬结构中奖金所占的比重较大　　C.薪酬水平略高于或与市场平均水平持平　　D.从长期来看，薪酬水平会下降　　[答案]AC　　三、薪酬体系设计的步骤　　考点：薪酬体系设计的基本步骤。　　(一)明确企业基本现状及战略目标　　(二)工作分析及职位评价　　工作分析是确定薪酬体系的基础;　　职位(工作)评价是为了解决薪酬的内部公平性问题，判断职位的相对价值。职位评价表部门：科室：工作名称：因素得分补充说明技能　　知识　　经验　　职权　　责任　　社会交往　　复杂性　　工作条件　　总计评估人：签名：职务：日期：　　(三)薪酬调查　　解决薪酬的外部竞争性问题　　(四)确定薪酬水平　　领先策略、跟随策略、滞后策略　　(五)薪酬结构设计　　在内部一致性与外部竞争性之间进行平衡。　　内容包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。　　(六)薪酬预算与控制　　【例题1·单选题】(2008年)实现薪酬内部公平的手段是()。　　A.工作分析　　B.绩效考核　　C.工作评价　　D.薪酬调查　　[答案]C　　【例题2·多选题】(2007年)关于薪酬管理的陈述，正确的是()。　　A.薪酬是企业和员工之间的一种心理契约　　B.战略性薪酬管理的核心是企业应根据不同战略做出薪酬决策　　C.全面薪酬管理以成本控制为中心　　D.薪酬调查是构建薪酬体系的第一步　　E.薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体战略　　[答案]ABE　　四、薪酬结构设计的步骤　　考点：薪酬结构设计的步骤。　　(一)确定薪酬等级数量与级差　　1.恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。　　2.变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。　　3.恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的　　4.变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。　　(二)确定薪酬变动范围与薪酬变动比率　　薪酬变动范围——某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。48 　　薪酬变动比率——同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。　　(三)确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度　　1.薪酬区间的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。　　2.比较比率用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。　　3.薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中的相对位置。　　薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)　　(四)确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠　　PV=FV/(1+i)n　　PV—最低薪酬等级的区间中值　　FV—最高等级的区间中值　　n—等级数量　　i—区间中值级差　　薪酬等级的区间中值级差越大，或同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小;　　薪酬等级的区间中值级差越小，或同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。　　【例题·单选题】(2008年)关于不同薪酬等级区间重叠程度的陈述，正确的是()。　　A.不同区间中值级差较大，而且同一区间的变动比率较大，则薪酬区间的重叠区域一定很小　　B.不同区间中值级差较大，而且同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很小　　C.不同区间中值级差较小，而且同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很大　　D.不同区间中值级差较大，而且同一区间的变动比率较小，则薪酬区间的重叠区域一定很大　　[答案]B　　五、新的薪酬体系的应用　　“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。如果一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的情绪不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。解决思路：不降低原有职位薪酬，临时增加短期补偿措施，如增加临时性的动态津贴或补助以及暂时保留工资等形式，同时，尽快找出员工与职位之间的匹配缺陷，加以有效、针对性的培训，以增强和提高员工胜任本职岗位的速度与效能，从而解决新旧薪酬水平的差异变化。以上为老员工同职位变化思路，对新员工则直接使用新薪酬水平即可。　　【例题·单选题】(2007年)某企业在执行新的薪酬制度时，发现有些职位的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是()。　　A.将原有薪酬超出的部分，以津贴的形式长期保留　　B.尽可能将该职位员工调整到与其个人当前薪酬相适应的职位等级上去　　C.依照新的薪酬体系降低其原有薪酬　　D.辞退该员工　　[答案]B　　第二节　奖金　　　　考点：奖金的基本概念。　　奖金又称浮动薪酬，是企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。　　一、个人奖励计划　　考点：个人奖励计划的基本概念、分类及优点和局限性;实施方法。　　个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。　　个人奖励计划有五种：　　(一)计件制　　有三种形式：　　1.简单计件制　　2.多计件制：将单件计酬率分为若干个等级，等级越高，相应的单件计酬率也越高。　　3.差别计件制　　(二)计时制：根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。　　1.标准工时制：以节约工作时间的多少来计算应得的奖金。　　2.哈尔西奖金制：特点是员工与公司分享成本节约额，通常是五五分账，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半。　　3.罗恩制：依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比确定的，奖金随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节约的工时越多，员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。48 　　(三)佣金制(销售职位普遍使用)　　1.单纯佣金制　　指销售人员的收入完全来自佣金，所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积。　　佣金(薪酬)=销售量×佣金率　　2.混合佣金制　　指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分，比较适合一些销售难度较大的行业，如人寿保险业。　　薪酬=基本工资+佣金　　3.超额佣金制　　指销售人员获得的不是全部佣金，而是扣除了既定额度后的差额，比较适合于一些相对较为稳定的行业，如医药销售业。　　佣金收入=(销量-定额)×佣金率　　(四)管理奖励计划　　(五)行为鼓励计划　　奖励员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或安全记录。 　　二、团队奖励计划　　考点：团队奖励计划的基本概念、分类及优点和局限性;实施方法。　　(一)基于团队的奖励计划　　当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。　　薪酬分配方法：　　1.平等分配薪酬：当成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时。　　2.一部分薪酬基于个人绩效，一部分基于团队绩效：避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员。　　3.根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬：当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时。　　(二)收益分享计划　　1.斯坎伦计划　　斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值　　产品的销售价值(SVOP)=销售收入+库存商品价值　　当斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。　　例，1997年某公司的SVOP为1000万美元，劳动力成本为400万美元　　则：斯坎伦比率=4000000/10000000=0.4。　　1998年3月，该公司的SVOP为95万美元　　则：计划的劳动力成本=950000×0.4=38万美元　　而实际的劳动力成本为33万美元。因此节约下来的5万美元可用于员工奖励分配。　　2.拉克收益分享计划　　拉克比率=[净收入-(原材料+供应物及提供服务的成本)]/计划参与者的总雇佣成本　　该比率说明了：单位雇佣成本产生多少附加价值。　　当拉克比率的实际值大于计划值时，才能予以奖励。　　例，去年ABC公司的净收入是750万美元，支付了320万美元的原材料费、25万美元的各种供应物以及22.5万美元的服务费。基于这些数据，附加价值是382.5万美元[750-(320+25+22.5)]。同年，总的雇佣成本是240万美元，则该公司的拉克比率为1.59(382.5万美元/240万美元)。这个比率说明1美元雇佣成本产生1.59美元的附加价值。也就是说，只有当当期的拉克比率大于1.59时，公司员工才能分享当期的绩效奖金。　　3.改进生产盈余计划　　旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。　　基于劳动小时率(标准劳动小时与实际劳动小时的比率)公式计算出来。　　【例题·单选题】(2007年)若希望通过制定团队奖励计划使员工用更少的时间制造更多的产品，则可以使用()。　　A.斯坎伦计划　　B.改进生产盈余计划　　C.拉克计划　　D.行为鼓励计划　　[答案]B　　三、短期奖励计划　　考点：短期奖励计划的基本概念、分类及优点和局限性;实施方法。　　(一)绩效加薪　　将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。　　(二)一次性奖金　　在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累积加入员工的基本薪酬。　　(三)月/季度奖金　　根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。　　(四)特殊绩效奖励计划　　是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。　　四、长期绩效奖励计划　　考点：长期奖励计划的基本概念、分类及优点和局限性;实施方法。48 　　是绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。　　表：不同奖金形式的优缺点奖金形式优点缺点个人奖励计划降低了监督成本，能更好地预测和控制劳动力成本，易操作，易于沟通现代企业中职位性质不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工的个人技能发展团队奖励计划绩效考核标准的制定，比个人奖励计划相对简单，同时可以使企业员工产生较强的团队凝聚力导致优秀员工的流动，易产生“搭便车”效应短期奖励计划绩效加薪————一次性奖金（1）保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本的增加；（2）保障企业各等级薪酬范围的固定性长期以此代替基本薪酬的增加可能导致员工的消极行为月/季度奖金————特殊绩效奖励计划灵活性——长期绩效奖励计划有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，为企业长期资本积累打下良好基础——　　第三节　福利管理　　　　一、福利的概述　　考点：福利的基本概念和作用;福利的构成要素。　　福利：企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。　　作用：不但可以吸引企业所需要的员工、降低员工的流动率，同时还可激励员工，提高员工的士气以及对企业的认可度与忠诚度。　　福利的构成一般包括以下几个部分：　　(一)法定福利　　1.社会保险：养老、医疗、工伤、失业、生育　　2.法定假期　　3.住房公积金　　(二)企业补充福利　　1.收入保障计划：企业年金计划、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。　　2.员工服务计划：雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划等。　　【例题1·单选题】(2008年)下列福利项目中，属于法定福利的是()。　　A.收入保障计划　　B.住房公积金　　C.企业年金　　D.员工服务计划　　[答案]B　　【例题2·多选题】(2007年)法定福利包括()。　　A.教育援助计划　　B.婚丧假　　C.医疗保险　　D.住房公积金　　E.企业年金　　[答案]BCD 　　二、福利管理　　考点：福利管理的基本流程及各环节的具体工作内容;福利沟通中的三个因素;有效福利计划的特征;福利成本控制的基本方法。　　(一)福利计划　　(二)福利预算　　(三)福利沟通　　有效沟通的福利模式包含三个因素：一是企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标;二是必须通过合适的渠道来传播这些信息;三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。　　(四)福利的评价和反馈　　好的福利计划应具备以下特征：　　1.亲和性　　2.灵活性　　3.竞争性　　4.成本效能48 　　5.可操作性　　6.特色性　　(五)福利计划的成本控制　　1.福利计划中的费用分担制。　　2.传统福利项目改进。　　3.福利项目开发。　　三、典型福利计划的设计方法　　考点：弹性福利计划的概念、优缺点及弹性福利计划的四种类型;企业年金的概念、特点、四大支持要素;利润分享计划的概念和方法;员工持股计划的概念、特点、原则、股本设计时应考虑的因素、参与范围、认购程序等;企业健康保险计划的概念及分类。　　(一)弹性福利计划　　也称自助餐计划，由员工自行选择福利项目的福利计划模式，在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的菜单，由员工从中自由选择其所需要的福利。　　包括以下四种方式：　　1.附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下，提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。　　2.混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域里决定每种福利的多少，但是总福利水平不变。　　3.核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合，然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目，或者增加一种核心福利项目的保障水平。　　4.标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。　　弹性福利计划的优点：满足员工个性化需求;改善员工与企业的关系;吸引员工;提高员工忠诚度。　　弹性福利计划的缺点：对管理者要求高，且员工选择的未必是最有价值的。　　(二)企业年金计划　　是一项企业向员工提供的养老保险计划，是员工退休后获得的收入。在员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累，待退休后方可享用。具有以下特点：　　1.企业自愿并自主选择管理运作方式　　2.政府对企业年金不承担直接责任　　3.企业年金采用个人积累制，实行个人自保。　　4.企业年金以效率原则为基础，不存在再分配的含义，因此有较强的激励作用。　　5.企业年金通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样。　　企业年金计划需要四个要素的支持：一是建立运行规则;二是制定税收优惠政策;三是设立经办机构;四是建立风险预防和担保机制。　　(三)利润分享计划　　由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。　　(四)员工持股计划　　1.含义：由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。　　2.特点：一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工;二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。　　3.四种认购形式：员工以现金认购;通过员工持股专项贷款资金贷款认购;将企业的奖励或红利转换成员工持股;企业将历年累计的公益金转为员工股份。　　4.在员工持股额的分配上，多数企业根据职位、工资年限、工作能力、工作业绩等将员工持股额拉开差距。　　(五)企业健康保险计划　　也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划。　　【例题1·单选题】(2007年)关于企业年金的陈述，错误的是()。　　A.企业年金属于强制性保险计划　　B.政府对企业年金不承担直接责任　　C.企业年金有较强的激励性　　D.企业年金可通过资本市场进行管理和运营　　[答案]A　　【例题2·单选题】(2008年)企业为员工提供一些福利项目的组合，员工可以自由选择，这种弹性福利计划属于()。　　A.标准福利计划　　B.核心福利计划　　C.附加福利计划　　D.混合匹配福利计划　　[答案]A48 　　【例题3·案例分析题】(2007年)某企业经过几年的成长，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。　　(1)在员工持股计划中，为了使持股额拉开差距，企业可以选择的分配标准包括()。　　A.职位　　B.工龄　　C.性别　　D.能力　　[答案]ABD　　(2)为了稳定员工，增强员工的忠诚度，诱发员工及经营者的长期行为，企业可以采取的激励方式包括()。　　A.企业年金计划　　B.一揽子型年薪制　　C.企业健康保险汁划　　D.利润分享计划　　[答案]ACD　　第四节　特殊群体的薪酬管理　　　　一、经营者薪酬　　考点：经营者薪酬的主要形式即年薪制、股票期权计划;年薪制的基本概念、优缺点及五种典型模式;股票期权计划的基本概念、特征及优缺点;股票期权计划的参与范围、行权价、行使期限、赠与时机、赠与数目、期权价值、权利变更及丧失、所需股票来源以及执行方式等。　　(一)年薪制　　是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。　　年薪包括四部分：基本薪酬+奖金(短期激励)+长期奖励+福利津贴　　年薪制的五种模式：　　1.准公务员型　　2.一揽子型　　3.非持股多元化型　　4.持股多元化型　　5.分配权型　　表：五种典型模式比较年薪制模式薪酬结构薪酬数量适用对象适用企业激励作用准公务员型基薪+津贴+养老金计划取决于企业性质、规模及高管人员的行政级别。基薪一般为员工平均的2-4倍；养老金为平均的4倍以上达到一定级别的高层管理人员承担政策目标的大型、特大型国企长期作用一揽子型单一固定数量相对较高，和年度经营目标挂钩经营者（总经理或兼职董事长）面临特殊问题待解决的企业招标承包式的激励作用，易引发短期行为非持股多元化型基薪+津贴+风险收入+养老金计划——追求效益最大化的非股份制企业激励作用强，但缺乏长期性持股多元化型基薪+津贴+含股权、股票期权等多种形式的风险收入+养老金计划基薪取决于经营的难度和责任，风险收入取决于经营业绩、企业市场价值股份制企业，尤其是上市公司规范化和长期化分配权型基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划基薪取决于经营的难度和责任，风险收入取决于企业利润率等经营业绩各类企业把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份企业中　　(二)股票期权计划　　是由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。　　股票期权的特征：(1)股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可以不买公司股票;(2)股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值;(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。　　股票期权计划包含以下几部分：　　1.参与范围　　授予的具体范围由董事会选择，主要对象是企业的经理人或决策层成员。　　2.股票期权的行权价，也称期权的执行价格。　　一般有三种确定方式：(1)低于现价，也称现值有利法;(2)高于现值，也称现值不利法;(3)等于现值，也称现值等利法。48 　　3.股票期权行使期限。获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。到了能行权的时候，每年也只能按照授予时间表，每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。　　4.股票期权赠与时机。　　5.股票期权赠与数目。　　6.期权价值。　　7.股票期权的权利变更及丧失。　　一般不得转让，除非是遗嘱方式转让给继承人。　　8.股票期权行权所需股票来源。　　9.股票期权的执行方式。　　【例题·多选题】(2008年)关于股票期权计划的陈述，正确的是()。　　A.对于上市公司和非上市公司，都可以采用股票期权计划　　B.股票期权获受人到期可以行权也可放弃　　C.股票期权既是员工的权利又是员工的义务　　D.股票期权行使期限一般超过l0年　　E.只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格的情况下，股票期权才有价值　　[答案]BE　　第五节　薪酬成本预算及控制　　　　一、薪酬成本预算的方法　　考点：薪酬预算的两种方法。　　(一)自上而下的薪酬成本预算方法　　(二)自下而上的薪酬成本预算方法　　二、薪酬成本的控制　　考点：企业薪酬成本控制的基本方法。　　(一)控制雇佣量。雇佣量=雇佣人数×工时数量　　(二)控制基本薪酬：控制加薪的规模(或幅度)、加薪的时间和员工的覆盖面　　(三)控制奖金　　(四)控制福利支出　　(五)利用适当的薪酬技术手段　　三、企业人工成本　　考点：人工成本的基本概念及三个常用的指标。　　是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。常用的人工成本分析指标有三类：　　1.人工成本总量指标　　2.人工成本结构指标　　3.人工成本分析比率型指标　　第十章　培训与开发　　　　　　第一节　培训与开发决策分析　　　　一、组织进行培训与开发的决策分析★★　　考点：培训与开发的决策分析。　　B-S>C(增值-加薪>支出)　　影响组织培训与开发利润的因素包括：　　1.受训员工可能的服务年数　　2.受训员工技能可能提高的程度　　3.受训员工的努力程度　　4.受训员工对组织的忠诚度　　【例题1·单选题】(2006年)从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。　　(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)　　A.C-S>B　　B.B-S>C48 　　C.S-B>C　　D.B>C　　[答案]B　　【例题2·多选题】(2008年)影响组织培训与开发收益的因素包括()。　　A.受训员工可能的服务年限　　B.受训员工技能可能提高的程度　　C.受训员工的努力程度　　D.受训员工对组织的忠诚度　　E.受训员工参加工会活动的积极性　　[答案]ABCD　　二、培训与开发决策的制定　　考点：组织在进行决策中应当避免的误区。　　在实践中，管理层往往把资金和物质成本看得比智力成本更为重要，会出现决策的误区，表现在以下三方面：　　1.对人力资源投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，从而更容易遭到管理层的反对。　　2.由于培训与开发效果评估的滞后性等因素，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。　　3.在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资，培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。　　第二节　培训与开发的组织和管理　　　　一、培训与开发的组织体系★★　　考点：培训与开发的组织体系。　　设立培训与开发机构，要考虑两个因素：(1)组织的规模;(2)人力资源管理在组织中的地位和作用。　　1.在中小型组织中，由于员工规模不大，一般不需要设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。　　2.在大型组织中，一般设置专门的培训与开发机构，具体有两种模式：　　(1)培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门。　　(2)培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门。　　前者的优点：便于形成一个协调、统一的培训与开发计划。　　缺点：无法体现培训与开发在组中的战略位置，而且会受到其他工作影响，难以保证培训与开发的力度和连续性。　　后者刚好相反。此外，两个部门并列，难免会发生冲突。　　企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。　　【例题1·单选题】(2008年)关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。　　A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用　　B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划　　C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性　　D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式　　[答案]D　　【例题2·案例分析题】(2007年)S公司是l0年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有l00来人，因此，公司没有设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负责。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。另一种观点认为，培训与开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。S公司的人才战略是吸引行业内的最优秀人才，并给予发展的平台，同时在内部实行淘汰制，让优秀的人才脱颖而出……　　关于S公司培训与开发组织体系观点的陈述，正确的有()。　　A.公司刚开始的做法就不对，应该设置专门的培训与开发机构　　B.培训与开发机构如果隶属于人力资源部，可以保证培训与开发计划的协调与统一　　C.企业大学应该是独立的培训与开发机构，不应该隶属于人力资源部　　D.培训与开发机构如果与人力资源部并列，可以突出培训与开发在组织中的战略地位　　[答案]BCD　　二、培训与开发工作的组织管理　　考点：培训与开发部门的职能，以及各管理层在培训与开发中负有的责任。　　(一)培训与开发部门的职能　　(二)管理层的培训与开发责任　　对员工进行培训与开发的责任最终落实在直线经理身上，包括：关注下属员工的职业生涯发展，提供给下属员工发展其能力的机会，并在日常工作中鼓励员工持续不断地学习。48 　　三、培训与开发效果的评估★★★　　考点：培训与开发效果评估的内容;培训与开发效果评估的时机;培训与开发效果评估的具体方法;评估报告的基本内容。　　(一)评估的内容　　应用最广的是层次评估模型，将评估内容分为：反应、学习、行为、结果、投资收益等五个方面。　　1.反应评估　　--是最基本、最常用的评估方式。　　--重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师和设施等。　　--常用访谈、问卷调查法等方法，其中问卷调查法应用最为普遍。　　培训评估表培训评估表部门科室姓名职务培训课程名称　　请根据下列方面对你的培训课程进行评估，并将评估分数和意见写在相应的栏目中：A代表非常满意；B代表比较满意；C代表可以接受；D代表比较不满意；E代表非常不满意。培训地点评价意见培训日期评价意见培训时间评价意见培训者评价意见每次授课内容评价意见培训工具的使用评价意见每次授课的关联性评价意见总体课程的关联性评价意见备注填表人核准人签名　　日期　　　　2.学习评估　　--是评估受训人员“学到了什么”　　--评价知识、技能、态度　　--评价方法：知识——笔试;技能——实际操作;态度——自我评价的态度量表　　3.工作行为评估　　--重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。　　--评价方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表。其中，最常用的方法：行为评价量表　　4.结果评估　　--评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响。　　--结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容　　--硬指标(产出、质量、成本、时间)与软指标(工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等)。　　5.投资收益评估　　--目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。　　(二)评估的时机　　1.培训与开发结束时的评估　　2.培训与开发后的回任工作评估 　　(三)评估的方法　　1.评估方法的分类　　(1)控制实验法：　　--是评估培训与开发效果最好、最正规的方法　　--不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动　　(2)问卷调查法：常用的培训与开发效果的评估方法　　2.具体的评估方法　　(1)培训开发结束时的评估方法　　(2)回任工作评估的方法　　(四)培训与开发的评估报告　　【例题1·单选题】(2006年)对培训开发效果进行评价的最好且最正规的方法是()。　　A.问卷调查法　　B.控制实验法　　C.观察法48 　　D.分析法　　[答案]B　　【例题2·单选题】(2007年)评估培训与开发效果时，最重要的评估是()。　　A.反应评估　　B.学习评估　　C.投资收益评估　　D.结果评估　　[答案]D　　【例题3·单选题】关于培训与开发效果评估的陈述，正确的是()。　　A.控制实验法是培训与开发效果评估中最常用的方法　　B.效果评估是培训与开发体系中最难实施的一个环节　　C.反应评估的重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变　　D.控制实验法适用于难以找到量化评估指标的培训与开发项目　　[答案]B　　第三节　职业生涯管理　　　　一、职业生涯管理概述　　考点：职业生涯管理的内涵和目的。　　(一)职业生涯管理的内涵　　职业生涯：从狭义角度看，是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程。从广义的角度看，是贯穿个体一生的系列活动。　　职业生涯管理：指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。　　(二)职业生涯管理的目的　　对组织的重要性表现在：　　第一，使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革。　　第二，为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才。　　第三，从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强。　　第四，满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。　　对个人的重要性表现在：　　第一，通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础。　　第二，可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力。　　第三，能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要，自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。　　二、职业生涯管理的方法★★★　　考点：组织职业生涯管理的模式;职业生涯管理的基本方法。　　(一)职业生涯管理的模式　　索南费尔特等人提出划分组织的职业生涯管理模式的两个维度：一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。由此可将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：　　1.城堡型。对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。　　2.棒球队型。对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。　　3.俱乐部型。对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。　　4.学院型。对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。　　 　　(二)职业生涯的管理方法　　1.组织层次的职业生涯管理方法　　(1)提供内部劳动力市场信息　　A、公布职位空缺信息　　B、介绍组织内的职业生涯通道　　职业生涯通道：也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。　　包括三种类型：　　--横向通道。员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径;　　--纵向通道。员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径;48 　　--双通道。同时承担管理工作和技术工作。　　C、建立职业生涯信息中心　　(2)成立潜能评价中心　　用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。常用方法：　　--评价中心　　--心理测验　　--替换或继任规划　　(3)实施培训与发展项目　　--工作轮换　　--利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训　　--参加组织内部或外部的专题研讨会　　--专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计　　2.个人层次的职业生涯管理方法　　(1)给个人提供自我评估工具和机会　　--职业生涯讨论会　　--提供职业生涯手册　　--退休前讨论会　　(2)职业生涯指导与咨询　　--实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人;员工的直接主管;组织外的专业指导师或咨询师。　　【例1·单选题】(2007年)员工在不同技能等级之间的变动路径属于职业生涯通道中的()。　　A.横向通道　　B.纵向通道　　C.双通道　　D.职业生涯锚　　[答案]B　　【例2·案例分析题】(2007年)S公司是l0年前成立的高新技术企业。当时，公司员工只有l00来人，因此，公司没有设置专门的培训与开发机构，培训与开发工作由人力资源部经理负责。随着公司规模的扩大和业务的拓展，目前公司的员工数量发展到近万人，而且在海外还设有分公司。公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性，考虑设置专门的培训与开发机构。但具体采取何种形式，目前还存在着争论。一种观点认为，培训与开发机构应该隶属于人力资源部，以保证培训与开发计划的协调与统一，必要的时候，也可以建立企业大学。另一种观点认为，培训与开发机构应该独立出来，与人力资源部并列，以突出培训与开发在组织中的战略地位。此外，公司为了鼓励员工不断成长，最大程度地发挥员工的潜能，开始导入职业生涯管理。S公司的人才战略是吸引行业内的最优秀人才，并给予发展的平台，同时在内部实行淘汰制，让优秀的人才脱颖而出……　　根据S公司的人才战略，应该选择()的职业生涯管理模式。　　A.城堡型组织　　B.俱乐部型组织　　C.棒球队型组织　　D.学院型组织　　[答案]C 　　三、职业生涯管理效果的评估　　考点：职业生涯管理效果的评估。　　可以用以下四个方面的标准来衡量：　　1.是否达到个人或组织目标及程度　　2.具体活动的完成情况　　3.绩效指数变化　　4.态度或知觉到的心理变化　　四、职业生涯管理的注意事项★★★　　考点：职业生涯管理的注意事项;职业兴趣类型的划分;职业生涯发展阶段及主要任务;职业生涯锚的概念、内容、分类、特点和作用。　　应注意：　　(一)职业生涯管理活动要与组织的人力战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。　　(二)得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面。　　(三)鼓励直线经理参与职业生涯发展活动。　　(四)要充分考虑员工的个体差异。　　员工的个体差异重点包含：　　1.职业兴趣　　心理学家霍兰德提出职业兴趣类型理论。其原则是：　　(1)大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等6种。　　(2)职业环境也可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等6种。　　(3)个体的职业生涯选择是其职业兴趣和职业环境相互作用的结果。　　个体的职业生涯满意度、职业生涯稳定性与职业生涯成功，都取决于个人的职业兴趣和环境特性间是否匹配以及匹配程度。　　六角形上离得越近的职业类型，则拥有越多的相似之处;而处在对角线上，则完全对立。48 　　　　2.职业生涯发展阶段及主要任务　　探索期、建立期、维持期、衰退期。　　3.职业生涯锚　　美国著名职业生涯管理专家埃德加·施恩教授提出。　　职业生涯锚：指一个人不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。　　职业生涯锚的内容包括：　　(1)自省的才干与能力　　(2)自省的动机与需要　　(3)自省的态度与价值观　　职业生涯锚具有以下四个特点：　　(1)产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础。　　(2)强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。　　(3)不可能根据各种测试提前进行预测。　　(4)并不是完全固定不变的。　　职业生涯锚具有5种基本类型：　　(1)技术/职能能力型　　(2)管理能力型　　(3)安全稳定型　　(4)自主独立型　　(5)创造型　　在个人职业发展和组织的职业生涯管理中，职业生涯锚都发挥着重要作用：　　(1)有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。　　(2)能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳。　　(3)有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效。　　(4)为个体中后期职业生涯发展奠定基础。　　【例1·单选题】(2006年)在霍兰德的“人格类型论”中，与现实型差异最大的人格类型是()。　　A.研究型　　　　　B.艺术型　　C.社会型　　　　　D.管理型　　[答案]C　　【例2·多选题】(2007年)关于职业生涯锚的陈述，正确的是()。　　A.它产生于职业生涯中期阶段，以个体习得的工作经验为基础　　B.它由个人能力、动机和价值观相互作用与整合而成　　C.它可以根据各种测试提前进行预测　　D.它并不是完全固定不变的　　E.它清楚地反映个人的职业追求与抱负　　[答案]BDE　　【例3·多选题】(2008年)关于职业生涯锚特点的陈述，正确的有()。　　A.职业生涯锚产生于早期职业生涯阶段　　B.职业生涯锚以个体习得的工作经验为基础　　C.职业生涯锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合　　D.职业生涯锚一经确定就应固定不变　　E.职业生涯锚不能通过测试来预测　　[答案]ABCE48