经济师人力资源冲刺06 11页

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方2.不同总体组织战略的人力资源需求组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型，其中每种都需要有独特的人员管理方法。（1）成长战略成长可以使组织获得规模经济的效益，提高其在行业中的竞争地位，使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长。1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键性战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工，必须做出让谁走，让谁留的决策，并且要制订出周密的人才保留计划，体现组织可能为员工承担的所有法律义务。（2）稳定性战略或维持战略执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是，组织为其员工所提供的机会是有限的，向上发展的机会可能越来越少，而员工可能会决定离去，到其他雇主那里去寻找机会。因此，对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。对于采取稳定性战略的组织而言，关键性的战略人才资源管理问题是（D）。A.从零开始，建立全部新的人力资源战略B.大量而快速的裁员C.对不同企业的人力资源体系进行合并D.确定关键员工并制定特殊人才的保留政策（3）转向或紧缩战略----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况：组织效率低下，不能对市场变化做出迅速反应，环境所产生的威胁多于所提供的机会，组织的弱点超过优势。这种组织一般会极力进行自我重组，常常要解决的问题是消减成本。而在许多组织中，尤其是服务性组织中，人员工资往往是主要的费用，所以裁员常常是这一类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出的挑战：一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感，可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。3、不同经营战略的人力资源需求（1）成本领先战略实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响，还假设，顾客对价格比对品牌更敏感。（2）差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。组织的人力资源管理重点是激励创新。（3）聚焦战略实施这种战略的组织认为，不同的细分市场有不同的需求，并极力去满足某一特定群体的需求。此时，关键性问题是确保员工清楚地了解，究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、战略性人力资源管理与传统人力资源管理战略性人力资源管理与传统人力资源管理的差异：1、传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以，那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。2、传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象，活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力，保证组织遵守所有必要的雇用法律；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。3、传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作，如遵守不断变化的法律，协调上下级之间的关系等。战略性人力资源管理更具有变个性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方1、来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。2、传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度，更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理，而战略性人力资源管理人为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。3、传统的人力资源管理产生于科学管理原则，强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理，采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，并得以开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。4、传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资；战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。5、从经济责任来看，传统的人力资源管理将职能部门，包括人力资源职能部门，作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。传统的人力资源管理与战略性人力资源管理传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方五、战略性人力资源管理的障碍1、大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。为了保持自己的位置，首席执行官们关注每个季度的短期财务指标；投资者期望看到的是自己的财富每个季度都在增长。2、人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的技术知识。3、大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。4、职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。5、人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力，组织常常以利润为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量。6、由于战略性人力资源管理可能引发改革，因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革，包括工作的组织方式、员工雇用、培训及开发方式，工作绩效测量方式，员工薪酬的给付方式等。战略性人力资源管理的实施所面临的障碍很大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的压力。§2人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源部门和人力资源管理者的角色密歇根大学的大卫·乌里奇教授采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种：----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方未来/战略变革推动者员工激励者战略伙伴管理专家日常/操作人员过程人力资源管理者的四种角色横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员，纵向表示着眼于未来发展还是日常操作工作，纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。（1）战略伙伴是指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施，这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。（2）管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等，在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。（3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极、主动地进行工作。（4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力，分别是：可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家，并呈现出金字塔形状。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方可信赖的行动家文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者业务联盟和日常工作战术家人力资源管理者的六项角色模型其中，可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高校人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者位于中间。作为文化管理者，人力资源管理人员应该尊重传统文化并且帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织设计联系起来，使人才管理在组织架构的有效支持下，持久发展；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来，从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员需具备的特征（1）专业技术知识。是指掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法，恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志。（2）业务知识。是指了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。人力资源管理的各项制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知，在开展工作时就缺乏针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。（3）管理变革能力。是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方三、人力资源管理者的职权1、人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点认为，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。这是因为：（1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；（2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门积极地推行；（3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动组织目标的实现。2、人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同（1）职权及其划分职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接管理监督的权力。职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。（2）直线经理的人力资源管理职权直线经理所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康等。（3）人力资源经理的人力资源管理职权----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。人力资源经历的直线职能包括两个方面：第一，在人力资源管理部门内部，行驶直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行驶相当程度的直线职能。人力资源经理的服务职能包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施；第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。此外，人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训。人力资源管理部门和非人力资源管理部门在履行人力资源管理各个职能时的大致分工举例：人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能人力资源管理部门非人力资源管理部门工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门沟通，修订职位说明书向人力资源部门提供信息配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需的计划向人力资源部门提交人员需求计划招聘根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选、配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选给新员工办理各种手续提出人员需求的条件在人力资源部门的配合下确定最终人选绩效管理制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式及步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核的实施处理员工对考核的申诉具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方保存考核的结果根据考核的结果做出相关的决策根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源部门提出相关的奖惩建议培训管理制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等汇总部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目提出意见员工关系管理制定企业文化建设的方案并组织实施建立沟通的机制和渠道受理员工的各种意见规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见§3人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献对人力资源管理活动进行量化评估，能够直接揭示人力资源管理政策、实践和组织绩效之间的关系，一方面引导组织的人力资源工作与企业战略计划的制定和实施紧密相连。另一方面，也可以帮助人力资源工作人员有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源政策和活动，保证有限投入的最佳回报，从而帮助企业及时纠正偏差，避免资源的进一步浪费，并减少不当的人力资源政策带来的风险。此外，在量化评估基础上建立起来的人力资源信息系统还可以为企业提供人力资源工作的详细历史数据，提高组织决策的主动性、正确性与可靠性，真正实现人力资源管理的战略性影响和作用。2、有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方量化评估组织的人力资源管理活动不仅能够使企业管理者及员工看到在人力资源上的投入与花费，更重要的是看到人力资源管理活动的有效产出，令人信服地显示人力资源工作的价值。1、有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变对人力资源管理活动进行量化评估，一方面可以实现对人力资源状况的动态评价，及时反映员工的知识技能和工作态度等方面的改善，切实根据组织目标科学配置人力资源，为人力资源开发政策的调整提供依据。另一方面还能够将本企业的人力资本状况与其他企业进行比较，促进个人和组织人力资源质量的共同提高，为企业灵活应对外界环境做出准备。一、人力资源管理活动的绩效评估方法评价人力资源管理部门的成绩，一般从两个方面进行：一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。1、对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键，因为会影响评估的实施与结构的说服力。定量指标举例：例如招聘活动中的申请者的人数，组织考试、面试的人数，填补空缺职位的平均天数等。对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法，将待评定的内容根据程度不同划分成不同的等级，并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际情况来对各个指标所处的等级，通过这种方式可以尽可能地淡化评价的主观色彩，增加其客观性。2、衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，为此研究者们以两种中间变量为基础，提出评估人力资源管理效果的模型。（1）人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。他发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标，分别是：人力资源管理部门费用/总经营费用，工资总支出/总经营费用，福利总成本/总经营费用，培训开发成本费用/总雇员数，缺勤率和流动比率，人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东、股本总数。（2）人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方 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