2017初级经济师-工商管理 39页

初级工商第一章工商企业的概念与发展历程企业是以盈利为目的概念依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体(1)企业必须拥有一定的资源(2)企业是独立的经济实体，是个经济组织特点(3)企业是能够自主经营、自负盈亏的完整的经济组织。(4)企业必须承担相应的社会责任(5)企业是一个独立的民事主体(6)作为法人，具有法定的权利和义务形成与发展企业和市场一样，都是资源配置的方式。*马克思主义的社会分工理论：原因企业是社会分工发展的必然结果。*科斯的交易费用理论：企业的管理费用低于市场的交易费用。一、工商企业发展的主要阶段：手工生产时期→工厂生产时期→企业生产时期19世纪30年代至40年代工厂制度的建立标志着企业的真正形成先天性发展要求：完善而灵活的经营机制本质性系统性功能性良好的企业素质。技术进步途径企业兼并多样化经营合并企业成长投资建立新厂研究开发新产品基本要求完善而灵活的经营机制良好的企业素质基本构成要素：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理12项内容。 产品流程现代企业价值流程人事流程信息流程(1)生产和技术有效分工和协作，创造新的生产力(2)节约费用(3)减少机会主义行为优势(4)进行有效控制的手段更多(5)解决冲突的机制更有效(6)能实现良好的沟通。(1)信息传递易缺失弱势(2)监督成本增加(3)激励机制效力减弱(4)官僚内耗现象产生。工商企业国有独资国有企业股份制联营、合资集体经营或租赁按企业投资主体集体所有制企业自然人股份制企业-股东企业法人（5人以上）社会团体事业单位资产私人所有民营企业企业规模相对小企业组织机构简单类型领导多数由投资者担任单个业主制企业产权转让困难按企业产权的组织形式合伙制企业-缺承担无限责任企业寿命短公司制企业-共同特征：联合性单一企业按实体的集约程度多元企业资源的利用程度提高增加了管理难度经济联合体以资产为纽带联结起来的若干独立企业法人组成的集合体企业集团 工业企业按企业从属的行业商业企业金融企业特大型企业按企业规模大型企业中型企业大中型企业小型企业劳动密集型企业按生产要素密集程度资金密集型企业知识密集型企业按企业同外国资本联合方式合资经营企业合作经营企业单个业主制企业类型合伙制企业公司制企业现代企业核心：产权制度重要标志和保证：有限责任公司产权清晰基本特征权责明确政企分开管理科学把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足确保产品质量，增强产品在国内外的竞争力一、工商企业努力进行技术改造和新产品开发优化配置和合理使用资源，使企业受益职能确保国家财政收人，逐步增加员工收人搞好精神文明建设，提升员工队伍素质注重职业健康安全和环境保护工作承担社会责任(公共责任、道德行为和公益支持经济性经营目标社会性最重要独立性盈利性(商品性)社会责任遵守、维护和改善社会秩序保护和增加社会福利基本制度规章制度工作制度责任制度 经济性满足社会需要企业首要任务决定企业生存、发展的重要条件社会性企业目标的双重性利润以经济效益为追求目标企业满足社会需要程度的标志承担社会责任概念：工商企业管理是指在一定生产方式和文化背景下，由企业经理人员或经理机构依照一定原理、原则和方法，对企业的人、财、物、信息等生产要素进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利目标的活动的总称。性质它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。二、工商企业管理1.计划职能(计划是企业管理的首要职能)2.组织职能主要职能3.指挥职能(是手段，实现计划目标的必要途径)4.控制职能5.协调职能6.激励职能(完成一切管理任务的基础和动力)。产品标准技术标准方法标准（方产安基）基础标准安全与环境标准生产组织标准基础工作标准化工作管理标准技术管理标准（技管工）（技生经）经济管理标准工作标准定额工作计量工作计量技术计量管理信息化工作规章制度职业培训 第二章工商企业组织结构(一)企业组织设计1．劳动分工与专业化：部门专业化产品专业化按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态零部件专业化工艺专业化生产服务专业化2．管理幅度与管理层次管理程度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级管理幅度与管理层次呈反比关系。扁平结构管理幅度较大，利于培养员工的独立工作能力管理层次较少，利于高层接近低层锥形结构管理幅度较小管理层次较多集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。决策的频度集权或分权程度根据决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度3.集权与分权：分权程度高：较低管理层次制定决策的频度或数目越大，范围越广，涉及的职能越多，对整个组织的影响程度较大，上级对下级的决策没有控制。(1)决策的代价(2)决策的影响面影响因素(3)组织的规模(4)主管人员的素质与数量(5)控制技术的完善水平(6)环境影响 是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下具有相当的决策权和行动权。4.授权视能授权明确授权范围基本原则不可越级授权适度授权适当控制企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同5.直线与参谋可以分为直线主管和参谋两种类型。直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系，参谋：具有不同专业知识的助手通常被称为“参谋人员”。直线与参谋不是领导与被领导的关系6.部门化：目的一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理;二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。普遍采用1.职能部门化发挥专业优势（主要方法）容易产生部门主义或本位主义发挥人员的技能和专业知识主要方法2.产品部门化要求全面管理，增加主管控制协调难度利于改善地区内的协调3.区域部门化需要独当一面的管理人才区域部门协调困难另外，服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。7.企业组织设计任务提供组织结构系统图编制职务说明书企业战略依据企业环境（战技发还）企业技术企业发展阶段统一指挥原则原则权责对等原则(事事有人负责和事事有条件负责)（统权分精）分工与协作原则精简原则 守业型(二)企业发展经营的类型扩张型守业和扩张相宜型直线制适应企业技术复杂、管理工作分工细职能制优提高管理的专业化程度减轻各级领导工作负担直线职能制生产区域管理制有利于发挥专家在组织中的作用优有利于节省直线人员时间权责明确，结构稳定横向联系较差缺容易导致本位主义多头管理（三)企业组织结构形式目标规划管理制，纵向管理职能+横向项目;优：纵向和横向联系加强矩阵制多头指挥缺差错时，不易分清责任容易产生临时观念决策迟缓稳定性差联邦分权制，国外大型企业普遍采用;集中决策，分散经营优：提高决策质量事业部制缺：横向联系差，部门配合难（分权制）组织规模大条件组织的产品种类繁多组织的服务品种繁多产品分类，按地区市场产权关系是纽带企业集团资源配置最优化组织结构重叠 技术复杂工艺高-集权和分权并存考虑企业生产技术和工艺技术复杂工艺不高-分权技术简单工艺高-集权形式的选择技术简单工艺不高-无要求大型分权考虑企业规模小型集权中型集和分结合分权为主企业经营发展战略企业所处的环境企业文化(四)新型企业组织模式(1)具有高效的信息管理系统虚拟企业的基本特征(2)与上下游企业建立战略联盟关系(3)注重研究开发能力的构建(4)产品趋向数字化(1)结盟成员的双赢性(2)组织结构上的松散性战略联盟组织的基本特征(3)比较优势是战略联盟的基础(4)有助于规模经济效益的提高(5)有助于降低投资风险。企业间暂时性的组织(1)组织成员具有共同的愿景(2)组织由多个创造性团体构成学习型组织的基本特征(3)“地方为主”的扁平式结构(4)组织边界的重新界定(5)组织成员事业与生活的平衡(6)领导者的新角色：设计师、仆人、教师彼得·圣吉五项修炼：第一项修炼:自我超越。第二项修炼:改善心智模式。第三项修炼:建立共同愿景。第四项修炼:团队学习。第五项修炼:系统思考。(五)企业组织变革组织层次少分工不明确创业阶段产品服务单一1.企业组织生命周期：沟通协调简单直接缺乏长远规划引入职业经理人集体化阶段目标：获得高速成长的市场机会创新愿望强烈 分工精细规模化阶段产品较成熟（规范化阶段）目标：扩大市场寻找新的经济增长领域1.企业组织生命周期呈现出多元化趋势官僚作风兴起精细阶段沟通决策减慢通常需要更换高层管理者环境要求与企业内部要求之间的矛盾组织发展中的矛盾冲突组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾2.基本动因外部驱动因素：技术;政治、法律;经济;社会企业目标的选择与修正内部驱动因素组织职能的转变企业成员内在动机与需求的变化(1)企业决策效率低下或经常出现决策失误3.企业组织变革的先兆(2)企业沟通渠道不畅(3)企业的组织职能难以正常发挥(4)企业缺乏创新工作方式1.技术变革装备工艺流程4.企业变革的战略类型2.产品与服务变革3.战略与结构变革4.文化变革1.企业战略;创新变革2.企业成长领导人变革5.影响企业成功变革的因素协调变革（战成发文创）分权变革3.社会发展4.技术创新(基本动因)5.企业文化较深层次上文化变革企业变革才会成功 第三章市场调查与预测调查项目的承担者：调查单位(一)市场调查方法类型、含义和特点最常用的原始资料收集的调查方法产品测试人户访问法广告效果测试消费者调查顾客满意度调查社情民意调查(一)访问调查法街头拦截法拦截式访问法商场拦截法定点拦截法计算机辅助访问法访问法焦点小组座谈法深层访谈法传统电话调查(二)电话调查法CATI计算机辅助电话调查民意测验较简单的市场调查项目(三)邮寄调查法(四)留置调查法(介于面谈调查法和邮寄调查法之间)直接或通过仪器在现场观察(不需回答问题)。参与性观察法(亲身经历法)观察法非参与性观察法跟踪观察法分为仪器观察法遥感观察法是调查中改变某些变量而保持其他变量不变，概念以此来衡量这些变量的影响效果，从而获得第一手资料的调查方法。实验调查法：研究特定问题的各因素之间的因果关系的有效手段常用于研究某种商品在改变包装、价格、广告时会产生的效果1.实验组事前事后对比实验种类2.控制组与实验组对比实验(同时)3.有控制组的事前事后对比实验。文案法是指通过查看、阅读、检索、筛选、剪辑、购买、复制等手段，收集二手资料的一种调查方法。分为:有偿收集和无偿收集 利用互联网搜集市场信息的调查方法—站点法(被动调查法)电子邮件法(主动调查法)网络调查法随机IP法(主动调查法)视频会议法(主动调查法)在线访谈法搜索引擎法1.确定市场调查的目的和要求;2.确定调查内容;3.确定调查对象和调查单位;4.设计调查问卷或调查表;市场调查方案设计5.确定调查方式和方法市场普查市场抽样调查随机抽样非随机抽样6.确定调查的时间和期限-受调查工作难易程度工作量大小时效性要求的影响7.确定资料整理方案;回归分析8.确定资料分析方案相关分析聚类分析9.确定调查进度;10.确定调查费用预算;11.制订调查组织计划;12.撰写调查计划书探测性市场调查市场调查按市场调查目的，分为描述性市场调查-侧重回答“是什么”因果性市场调查预测性市场调查即调查表，是市场调研中收集资料和数据的一种基本方式。根据调研题目的类型，分开放式问卷(只提供问题)封闭式问卷(规定答案选择)派员访问问卷电话调查问卷问卷设计分类根据调研方式，分邮寄调查问卷网上调查问卷座谈会调查问卷根据问卷的填答方式，分自填式问卷代填式问卷 括前言被调查者项目问卷调查项目结束语填表说明编号定类尺度测量尺度定距尺度定序尺度定比尺度扉页摘要目录调查报告的撰写序言正文结论建议附件预测人员影响市场规律的过程性影响产生误差的原因调查资料因素影响预测方法选择的影响数字模型构建的影响集合意见法销售人员集合意见法定性预测方法业务主管人员（厂长、经理）集合意见法专家会议法：一般8-12人适用于新产品开发技术改造投资可行性研究分交锋式会议法(各抒己见互相争论)非交锋式会议法头脑风暴法;不对别人怀疑批评混合式会议法质疑头脑风暴法第一阶段非交锋第二阶段用交锋式 德尔菲法：美国兰德公司于1946年。(1)选择专家(15-25人)(2)准备资料(3)初步预测(4)反馈修正(3-4次)(5)确定预测值(三)定性预测方法优点：匿名性、反馈性、代表性、量化性缺点：时间长、专家咨询费用高联测法运用一部分或局部的市场、经济资料及有用的相关比率来预测另一部分或全局的市场预测值的方法。转导法根据政府的经济预测推算出预测结果又称为经济指标法类比预测法类比法行业类比预测法地区类比预测法简易平均法(四)定量预测方法移动平均法直线趋势延伸法季节指数法相对误差=绝对误差/真实值=（测量值-真实值）/真实值第四章生产过程组织(一)生产过程组织概述生产组织：生产组织是工业企业生产活动中组织工作的通称狭义：仅限生产相关广义：一切组织活动生产过程最基本的活动;狭义：从准备到产品制造广义：指全部生产活动协商配合的运行过程包括劳动过程自然过程 一般企业的生产过程生产技术准备过程(前提)基本生产过程核心组成工艺过程非工艺过程辅助生产过程服务于基本生产过程组成工艺过程非工艺过程生产服务过程（原材料供应）工艺过程和非工艺过程都是生产过程不可分割的组成部分。每一个生产阶段，又可划分为更细小的单位，这就是通常所说的工序。连续性比例性要求节奏性(均衡性)（原则）准时性(按后续阶段和工序的需要生产)适应性柔性灵活性生产过程组织可变性可调节性作业行程最短时间最省目标耗费最小按客户的需要，提供优质的产品和服务。生产类型，按产品品种和产量分大量生产（设备利用率）成批生产生产的稳定性很低单件生产生产的专业化程度很低通常专用设备和专用工艺装备要求工人适应多种生产(二)生产过程的空间组织1.指厂房、车间和设备的布局，包括工厂总平面布置车间布置2.原则有利企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益。有利于安全生产保证，有利于职工的身心健康，满足“三废”处理要求。有利于合理利用空间，防止浪费减少运输空间。 产品品种适应性强工艺专业化布置设备与面积便于利用负荷系数高利于提高工人技术熟练程度3.形式缩短产品加工路线，节约运输工具和人力对象专业化布置-优点减少产品运输时间和停放时间，缩短生产周期（以产品或零部件为对象）减少车间的生产联系，简化计划管理核算工作（流水线）有利于提高劳动生产率和降低成本有利于采用先进的生产组织形式混合式布置（最常见）固定布置体积重量大，难以移动的产品大型建设项目顺序移动：(二)生产过程的时间组织的方式平行移动：搬运次数最多，时间最短平行顺序移动：加工中不出现停顿顺序移动方式原理：一批零件经多道工序加工时，在上道工序全部加工完成后，再统一搬运到下道工序去加工的方式。搬运次数少，生产周期长。平行移动方式原理：一批零件中的每个零件在上道工序加工完成后，马上移到下道工序去加工，由此形成一批零件中的每个零件在各道工序上平行地进行加工。生产周期达到最短，时干时停，对设备运转不利，运输次数多。平行顺序移动方式原理：顺序移动方式和平行移动方式结合。吸取两者的优点，生产周期较短,输次数也较多，组织生产也比较复杂选择：顺序移动方式——单件小批，工序劳动量不大，重量较轻的零件，工艺专业化;平行移动方式或平行顺序移动方式——大量大批，组织流水线生产，生产任务急，工序劳动量大，重量很重的零件，对象专业化;如果改变加工对象时，不需调整设备或调整设备所需时间很少时，宜采用平行移动方式。(四)生产过程组织的具体形式(生产线、流水线和自动线)生产线是产品生产过程所经过的路线，即从原料进人生产现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产活动所构成的路线(狭义：对象专业化)。按范围大小，分产品生产线1.生产线组织零部件生产线按节奏快慢，分流水生产线非流水生产线 按自动化程度，分自动化生产线非自动化生产线流水线形状：直线型、直角型、U型、山字型、环形、S型以规定的节拍通过各道工序的加工特征持续性比例性平等性2.流水生产线组织节奏性产品结构和工艺要相对稳定条件产量要足够大工艺能同期化产面积容纳得下加工对象的移动方式分类依据加工对象的轮换方式生产工程的连续程度很高标准化的加工对象条件先进工艺方法对劳动力进行必要挑选在生产管理、原材料供应等方面有更严格要求按零件是否通过机床装夹器具，分通过式自动线非通过式自动线直接运输自动线按零件运输方式，分间接运输自动线悬挂运输自动线3.自动线的形式工件升起运输自动线按加工设备的连接方式，分刚性连接自动线柔性连接自动线顺序排列的自动线按设备排列方式，分平行排列的自动线顺序平行混合排列的自动线直线式自动线按布局形式，分折线式自动线封闭式自动线(五)安全生产管理劳动者的保护包括对生产、财物、环境的保护预防性 1.安全生产特点长期性科学性群众性基本方针：安全第一、预防为主投入要素--安全生产文化法制1.安全生产责任制科技机器实现-人与物料达到安全生产目标环境设施安全生产管理机构和安全生产管理人员安全生产责任制安全生产管理规章制度2.安全生产管理的内容安全生产策划安全培训教育安全生产档案生产经营单位的主要负责人是本单位安全生产的第一责任者。(1)建立、健全本单位安全生产责任制;(2)组织制定单位安全生产规章制度和操作规程;3.主要负责人的安全生产职责(3)保证本单位安全生产投人的有效实施;(4)督促、检查本单位的安全生产工作及时消除生产安全事故隐患(5)组织制定实施生产安全事故应急救援预案;(6)及时、如实报告生产安全事故(六)清洁生产与5S管理清洁生产的含义：清洁生产是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或消除对人类健康和环境的危害。整理(现场不需要的东西清理掉)固定的地点和区域5S整顿:物品摆放要有科学合理目视化 自己的物品自己清扫清扫着眼设备维修保养改善即查明原因并采取措施物品清洁清洁环境清洁员工本身清洁5S精神“清洁”提高人员素质素养是“SS”活动的核心"SS”活动始于素质也终于素质7S：“SS”管理基础上增加了安全和节约事故原因未查清（七）安全事故，坚决做到四不放过责任人未收到处理不放过防范措施未建立事故责任人和员工未受到教育安全事故责任处罚：一般事故较大事故重大事故特大事故情结特别严重的20W------50W-------100W----------500W------1000W----------------2000第五章质量管理(一)质量与全面质量管理概述质量：是指一组固有特性满足要求的程度。经济性特性广义性(指产品、过程和体系的质量）时效性相对性结构内在特性性能精度硬件质量的特性外在特性直方图经济特性质量管理特性按对顾客满意的影响，分关键(直接影响产品整体功能) 重要次要从质量方面指挥和控制组织的协调活动。包括制定质量方针(宗旨方向，准则)质量目标(是质量方针的具体体现)质量策划(关键是制定质量目标并设法使其实现)质量控制(目的是保证质量，满足要求)质量管理：质量保证(关键词是“信任”)质量改进三个阶段质量检验阶段(“检验员的质量管理”)统计质量控制阶段(休哈特控制图)全面质量管理阶段(1961年菲根堡姆;TQM)PDPC法方法矢线图法关联图法分层法调查表法常用的统计管理的方法散布图排列图指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全企业的质量管理“三全一多样”全过程的质量管理全员的质量管理所采用的质量管理方法多种多样预防原则全面质量管理经济原则原则协作原则抓住思想、目标、体系、技术四个要领。决策工作程序准备开始扩展综合计划阶段(Plan) 基本方法—PDCA循环执行阶段(Do)检查阶段(Cheek)处理阶段(Action)PDCA循环的特点：第一，PDCA循环是连续的循环过程，每经过一个循环，质量水平就进一步提高，是螺旋式的上升;第二，PDCA循环的关键环节在于总结阶段;第三，PDCA循环过程中要选取最重要的问题去解决，体现了重点论的思想。可靠性服务质量的特性响应性保证性移情性(二)质量控制方法生产现场的质量问题又称主次因素分析图或帕累托图排列图根据“关键的少数，次要的多数”原理作用：抓住影响质量的关键性问题1.两图一表法因果分析图-作用：找出主要原因对策表：制定解决问题的对策影响工序质量的因素偶然性因素2.工序能力分析法系统性因素人机器影响工序质量因素原料4M1E方法环境产品的质量波动与工序能力呈反比在质量方面指挥和控制组织的管理体系目的:实现质量目标作用：提供持续改进的框架以增加顾客的机会;能够持续提供满足其要求的产品。(三)质量管理体系1.质量管理体系的理论说明理论基础2.质量管理体系要求与产品要求3.质量管理体系方法质量管理体系审核评价的方式质量管理体系评审自我评定修理 （四）质量担保的方法更换退货包括质量管理体系认证产品质量认证（五）质量认证合格声明第二方合格评定经历的阶段第三方独立证实风筝标志合格评定ISO9000结构：第一部分：核心标准第二部分：支持性标准和文件（五）六西格码管理含义：西格玛在统计学上用来表示标准偏差值(标准差)，即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度，或正态数据的离散程度(值越大，缺陷或错误就越少;)。在质量管理领域用来表示质量控制水平。管理流程：基本内涵提高顾客满意度降低组织的资源成本工作程序DMAIC：界定、测量、分析、改进、控制。以顾客为关注中心。依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六格西玛通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。特征聚焦于流程改进。有预见的积极管理。强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。无边界合作。追求完美，容忍失误。是一种量化的综合管理方法;是一种目标管理方式;优势是一种主动改进型管理;是绩效管理;是一种文化管理。以执行领导、倡导者(负责人)为领导层;组织结构以黑带大师(高级专家顾问)、黑带(专职)为骨干层;以绿带、白带为具体执行层。 质量管理委员会(企业高级管理层)副总裁一级质量领导是质量管理委员会的召集者和重要成员;管理负责公司的质量工作企业高级管理层，兼职组织及成员：倡导者决定“该做什么”;管理和领导黑带大师和黑带黑带大师(全职，中流抵柱，决定“该如何做”，)黑带(全职，中坚力量)绿带(兼职，基层)(1)可行性研究，确定是否推行;如推行由企业最高领导予以支持和推进。六格西玛(2)成立专门委员会，组成六西格玛团队。实施程序(3)培训。(4)流程实绩评估(度量单位DPMO(每百万机会中的缺陷数))。(5)确定改进目标并坚持得到改进结果。(6)持续改进。(1)确定改进目标(成功实施第一步)(2)测量现有体系改进模型DMAIC(3)分析体系差距(4)改进现有体系;(5)监控新体系的运行(应用ISO9000系列标准来保证新体系的正确性)。(五)产品质量法(1993年2月22日七届人大常委会第三十次会议通过第一部2000年修改)加强对产品质量的监督管理提高产品质量水平《产品质量法》立法宗旨明确产品质量责任保护消费者的合法权益更好地维护社会主义经济秩序有限范围原则原则统一立法、区别管理的原则 行政区域统一管理、组织协调的属地化原则奖优罚劣原则。产品存在不合理危险的原因，在要有以下三种情况：(1)因产品设计上的原因导致不合理危险(也称设计缺陷)。(2)制造上的原因产生的不合理危险(也称制造缺陷)。(3)因告知上的原因产生的不合理危险(也称告知缺陷、指示缺陷、说明缺陷)。第六章技术改造与新产品开发（旧技术代替新技术）内容广义——对企业进行整体性改造、改建和设备更新。设备更新工艺改革产品更新换代狭义——局部的技术改造厂房生产性建筑物翻新改造公用工程的翻新改造燃料原材料综合利用对粉尘噪声的治理零星固定资产的购置(1)提高企业经济效益和社会效益结合起来。(2)以内涵为主扩大再生产。(一)技术改造原则(3)全面规划，首先抓好解决企业关键问题、薄弱环节和重点项目的技术改造，处理好当前和长远的关系。(4)量力而行，从企业人力、财力、物力的实际出发。(5)“成龙配套”，以产品生产为主体，以工艺技术为基础，使各个方面工作协调配套。(6)把技术先进性、生产适用性、经济合理性结合起来。(1)表层技术改造新设备的添置新厂房的建造层次(2)内层技术改造(科技术运用)(3)深层技术改造(企业科学化管理的实施)。(1)调查研究基本程序(2)提出目标(3)提出改造方案(4)可行性研究是指企业在较长时期内 对企业的技术改造方向、任务和措施进行的计划规划有总体改造规划和单项改造计划有企业内攻关项目和必要的技术引进项目。(1)确定投资方向阶段可行性研究(2)项目的初步选择阶段(却出倪萍)(3)项目拟订阶段(一)技术改造(4)项目的评价和决定阶段技术可行性分析的核心是企业技术改造的技术选择问题。企业应遵循的原则一是以最小的代价取得最好的效果;二是有利于促进企业的技术进步;三是确保改造后能够消化推广。投资回收期法-适用于静态忽略时间价值分析优化选择办法效益成本法追加投资回收期法使用寿命寿命经济寿命(考虑设备的有形磨损，根据最小使用费用(成本)原则确定;投资费用分摊与经营费用之和最低)(二)设备技术寿命(使用到因技术进步而更新所经历的时间)。前提依据：设备的经济寿命更新确定设备的最佳更新期方法低劣化数值法设备的局部更换。面值法改造：重点首先是那些耗能高、效率低、精度差不能满足工艺要求的陈旧落后设备严重污染环境、危害人类身心健康的设备试用率试销环节，要掌握的数据再购率购买频率是主要形式(三)新产品①自行研制开发适用于科技开发能力、筹资能力和人力资源较雄厚的企业技术合作、技术转移、购买技术专利开发方式②引进开发缩短开发周期、减少技术风险、竞争激烈;适用于产品有广阔市场的企业③结合开发自行研制开发与技术引进相结合;适用于具备一定技术开发能力的企业 内外部科技开发力量联合④合作开发发挥各自优势，取长补短，加速开发进程，提高科技含量是开发和攻克技术难关的有效方式全局性开发战略的特征未来性系统性相对稳定性调查研究与提出新产品开发整体设想新产品创意构思(顾客的需求是出发点）优缺点列举法创意构思的筛选方法价值工程法综合评分法步骤经验筛选评价筛选新产品开发决策(三)新产品开发过程试制样品试制小批试制设计资料是否完整鉴定样品鉴定-内容外观质量是否符合技术零部件备件是否完整小批鉴定确定企业新产品开发的领域开发核心内容新产品开发的目标达到目标的途径和方法试用率市场试销再购率购买频率投放市场前，要确定(时间、地点、对象、策略)抢先进入若竞争者也推相似新产品时的投放时间同时进入：分担风险滞后：节省宣传费用 竞争域在最终用途和技术目标为迅速扩大规模提高占有率①进取战略创意来源于市场营销或研发;创新能达到首创或部分首创;率先投人;自行研制开发或合作开发;实力雄厚的大企业);竞争域是产品或最终用途标为规模有所扩大②紧随战略创意来源于市场营销和生产过程;仿制的改进品;敏捷选择市场投放时机;自行研制或委托开发;有信息灵敏的技术情报专家，(三)新产品-开发战略很强的新产品研究与仿制能力，规模较小开发能力不强的中小企业)最常采用竞争域是推广新产品目标是维持或适当扩大;③保持地位战略创意来源是市场营销;模仿品;自行研制开发或引进开发;实力一般资源较少，成熟或夕阳产业的中小企业竞争域是最终用途和技术的结合;快速发展和大幅度提高占有率;构思来源：企业研发成果或许可贸易④冒险战略首创甚至是艺术性突破;率先投入;自行研发、引进开发或合作开发;实力雄厚的大企业最佳更换年限：√（2（原始价值-残值） √年低劣增加值第七章员工招聘与员工培训也叫职位分析、岗位分析主体:进行工作分析的管理者和有关人员客体:企业内部的各个职位内容：是与各个职位有关的情况信息结果工作说明书(也可以叫做职位说明书或者岗位说明书)工作分析报告为落实企业战略和优化组织结构奠定基础;作用为制定人力资源规划提供信息;为员工招聘提供标准;为员工培训和开发提供依据;为绩效考核工作提供依据;为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。确定目的制订计划(一)工作分析准备阶段组建小组建立有效沟通确定样本收集背景资料步骤调查阶段基本数据与信息工作任职者的意见和建议分析阶段审查工作信息分析工作信息结果形成阶段形成工作分析报告;工作说明书--包括“职位描述书”“任职说明书”应用反馈阶段(不断完善)观察法直接观察辅助方法简单迅速地收集信息方法面谈法可控性强适用面广问卷法职务定向 人员定向工作日志法工作标识工作概述工作联系编写工作职责工作权限绩效标准工作条件(二)工作说明书任职者资格逻辑性准确性原则实用性完整性统一性步骤：全面获取工作信息→综合处理信息→完成撰写工作说明书填补空缺职位;作用改善员工结构;树立企业形象;节省开发培训费用信息公开原则公正平等效率优先双向选择方式与方法(三)员工招聘规模(一)制定招聘计划范围时间预算(二)制定招聘决策关键职位人员需要特殊处理的工作(三)选择招聘渠道(内部招聘和外部招聘);内部工作公告法档案记录法广告招聘程序外出招聘 (二)选择招聘方法外部借助职业中介机构招聘推荐招聘委托各类学校广泛原则及时原则(三)发布招聘信息层次原则真实原则程序全面原则(四)收集求职资料(初步筛选);知识考试(七)确定录用人员-心理测验智力测验职位转换能力测验形式晋升(三)员工招聘调动积极性，防止人才流失降低误用或错用率内部招聘优点减少相关费用;提高忠诚度，助于开展工作;有助于培养人才容易“近亲繁殖”不利于工作创新渠道不足产生职位空缺;导致部门与员工间矛盾;造成不满和效率降低媒体广告招聘(最常见)、人才招聘会招聘注人新鲜血液拓展视野外部招聘优点招聘到更优秀人才;时间短速度快风险性不足打击内部员工的极性;新员工“调整期”较长目标：企业层面的培训需求分析(1)使新进入毕业生符合职位要求。(2)使在岗员工不断地适应社会发展的需要。（四）员工培训目的(3)使员工实现自我价值、追求自我发展以实现。(4)培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足。(5)提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。 (1)理论联系实际、学以致用原则。原则(2)知识技能培训与企业文化培训兼顾原则。(3)全员培训和核心员工培训相结合原则。(4)过程管理与结果考核相结合原则。企业企业目标资金影响宽度和深度企业资源时间影响内容效果需求分析人力影响实施效果企业特征企业所处的环境工作的复杂程度工作饱和程度难易程度内容和形式的变化知识结构员工专业年龄结构个性能力分析内容要素目标确定标准要素条件要素提高员工在企业中的角色意识划分获取知识，提高技能（四）员工培训态度与动机的转变员工培训的目标。员工培训的内容。计划的制订员工培训的对象。员工培训者。员工培训时间。员工培训的地点、设施等后勤保障。员工培训的方法及经费的预算与筹措。1.师带徒2.工作轮换在职培训方法3.教练分类4.行动学习5.初级董事会对中层人员培训让他们提建议 1.演讲法脱产培训方法2.案例研究法3.情景模拟法4.行为示范法职业生涯中期：非常关心自己的收入工作态度内容绩效考核民主评议法方法书面鉴定法关键事件法比较法社会保险法定条款劳动报酬劳动合同期限试用期约定条款福利待遇(可协商)培训保守商业秘密提议劳动合同签订程序协商签约劳动者义务劳动给付忠诚义务劳动报酬给付的义务企业义务照料的义务提供劳动条件的义务分类-按工作时间不同，分全日制劳动合同非全日制劳动合同暴力非常情况限制人身自由劳动者可单方面离职且无须通知单位违章作业，危机人身安全提前书面通知解除劳动协议步骤征求工会意见经济补偿分类法定解除 协商解除对无效劳动合同造成的损失的处理方式返还财产赔偿损失第八章财务管理(一)财务管理概述财务管理财务管理是利用价值形式对企业生产经营过程进行的管理，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作。特点：侧重价值管理资金、成本、收人等价值指标;资金收支活动的价值管理综合性的管理工作(各方面关系密切、渗透全过程)迅速反映企业生产经营状况企业经营的一系列活动，物资及资金的一系列流转最终都会由价值形式表现又称理财目标，是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。1.以利润最大化为目标(忽视了资金的时间价值);目标2.以每股收益(权益资本净利率)最大化为目标(股份有限公司，非股份有限公司→权益资本净利率;没有考虑时间价值和风险);3.以股东财富最大化为目标(股票价格或股票市值最大化);与资产评估有关4.以企业价值最大化企业收益、折现率-折现率不变，反比（学术界比较认可）风险与折现率-反比企业价值与预期收益成正比企业价值与预期风险成反比;(二)财务管理的基本价值观念资金的时间价值观念：揭示了不同时点上的资金之间的换算关系，是财务决策的基础。其一是相对数即时间价值率，是扣除风险报酬和通货膨胀缩水后的平均资金利润率或平均报酬率;其二是绝对数即时间价值额，是资金在生产经营过程中带来的真实增值额， 即一定数额的资金与时间价值率的乘积。在假设没有风险和通货膨胀的情况下，即可以利率和利息代表时间价值。计算：通常是按复利计算——一次性收付款项的复利终值(终值=现值×(1+即期利率)的n次方)与现值(现值=终值×(1+即期利率)的-n次方);2.年金(一定时期内发生的等额、定期的系列收付款项;定期缴纳保险费、用直线法提的固定资产折旧、分期付款购房、等额支付贷款等;分为后付年金(普通年金，期末发生)、先付年金(即付年金，期初支付)、递延年金、永续年金(优先股股利))终值与现值。资金的风险价值观念：投资者预期报酬率=资金时间价值(无风险报酬率;国债收益率)+风险报酬率;单项资产的风险衡量：(1)确定概率分布(越集中越接近预期风险越小，越分散风险越大)。(2)计算期望值(期望报酬率=所有(报酬率×概率)之和)。(3)计算标准离差(标准离差=所有[(可能报酬率-期望报酬率)的平方×对应概率]项的和的开方;离差越小风险越小;只能比较期望报酬率相同的各项投资的风险程度(4)计算标准离差率(标准离差率=标准离差/期望报酬率;期望报酬率不同是，标准离差率越大风险越大，标准离差率越小风险越小)。风险报酬估计：风险报酬率=风险报酬系数×标准离差率;报效报酬率=资金时间价值(无风险报酬率)+风险报酬率(三)财务管理的内容在筹资需求情况下，通过资本成本筹资风险合法性原则规模适度适时性结构合理政府财政资金--国企银行信贷(仅是债务资本)商业银行--为各类企业贷款政策银行--为特定企业1.筹资非银行金融机构：保险、信托、证券、租赁、财务公司渠道其他法人:企业间资金通融民间自然人资金企业自留资本国外及我国港澳台直接投资优：可永久使用发行普通股-股份制公司分散控制权缺无抵税成本高优：成本低、可滴水方式发行债券-股份制公司或国有独资公司缺：筹资风险大 银行借款-各类企业缺：风险高、条件多商业信用-各类企业-赊款、预收货款租赁筹资：实物优：限制少缺：资本成本高于银行贷款利用留存收益、发行短期融资券优：成本低、数量大可转换债券成普通股具有股性和债性可在经济低迷时发行其他金融工具认购权证：具有期权特性可分离交易债券：同时筹得债、股投资决策的核心：财务决策特征为生产经营而持有的使用寿命超过一个会计年度（一）固定资产包括厂房新建、扩建、改建设备的购进及更新投资数额大特点回收时间长变现能力差2.投资管理确定投资目标（出发点）回收期程序评价收益率净现值内涵报价率决策控制和实施是对外投资，即长期股权投资控制（子公司）（二）股权投资包括重大影响：非控制、属联营合营计量方法成本法权益法：联营、合营运营资金=流动资产-流动负债财务管理流动资产管理负债资产管理以货币形式存在库存资金：3-5天开支（一）现金不得坐支现金-不得用收到的现金直接支付现金不得出借银行账户 不得保存账外公款3.营运资金管理是流动性最好的资产（二）交易性金融资产：可随时变现重点是制定适宜的应收账款政策客户获得企业信用最低条件同行情况信用标准考虑企业承担违约险能力客户资信程度5c企业提出的付款要求信用期限（三）应收账款管理即信用政策信用条件包括折扣期限现金折扣率3/10:10天付款3%折表达方式n/45:45天付清收账政策：客户违反信用条件拒付时企业的对策要解决订购批量或生产批量的问题订货点或再生产点（四）存货管理经济订货批量(EOQ)模式有效存货管理模式物料需求计划MRP准时制JIT供应商管理存货纳税顺序10%利润纳入公积金（五）利润分配管理提任意公积金股利方式现金股利股票股利4.管理费用工会经费存货跌价销售费用销售人员的工资广告费财务费用-利息支出5.财务分析 偿债能力分析（一）分类营运能力分析盈利能力分析发展能力分析（二）关系人：投资人、债权人、经理人、政府、中介机构。对外报送的主要表资产负债表资产=负债+所有者权益静态存货包括应收账款应付工资即利润表（三）主要财务报表损益表营业收入营业费用提供盈利信息动态动态反应现金流入和流出的会计报表现金流量表包括现金期限短现金等价物流动性强易于变现价值变动风险小反映现金流量作用评价偿还债务能力评价支付投资利润的能力分析净收益与现金流量的差异分析全面了解企业财务状况（四）财务比率分析流动比率=流动资产/流动负债（过高比率：企业闲置资金多）速冻比率=速冻资产=流动资产-存货流动负债流动负债短期=1安全标准比率<1企业面临很大偿债风险>1债务偿还性高但增加企业机会成本1）偿债能力分析现金流动负债比率=经营现金净流量十流动负债负债总额 长期：资产负债率=资产总额比率越小长期偿债能力越强负债总额产权比率=所有者权益指标越低长期偿债能力越强风险越小对比资产负债侧重于安全性保障产权侧重偿债风险的承受已获利息倍数=息税前利润利息费用是举债经营的前提依据衡量长期偿债能力大小的重要标志至少应当大于1(二)营运能力分析——应收账款周转率(应收账款周转率(次)=营业收人+平均应收账款余额;平均应收账款余额=(应收账款年初数+应收账款年末数)÷2;应收账款周转天数=平均应收账款余额×360÷营业收人)、存货周转率(存货周转率(次)=营业成本÷平均存货;平均存货=(存货年初数+存货年末数)÷2;存货周转天数=平均存货余额×360÷营业成本)、流动资产周转率(流动资产周转率(次)=营业收入÷平均流动资产总额;流动资产周转天数=平均流动资产总额×360÷营业收人)和总资产周转率(总资产周转率(次)=营业收人÷平均资产总额)。(三)盈利能力分析——营业净利率(营业净利率=(净利润÷营业收人净额)×100%)、营业毛利率(营业毛利率=[(营业收人一营业成本)÷营业收人]×100%)、资产净利率(资产净利率=(净利润÷平均资产总额)×100%)、净资产报酬率(净资产报酬率=(净利润÷平均净资产额)×100%)、总资产报酬率(总资产报酬率=(利润总额+利息支出)÷平均资产总额)(四)发展能力分析——销售(营业)增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率等。 1.过程能力指数CP<0.67