供应链管理-沃尔玛制胜之道 3页

自二十世纪九十年代起，沃尔玛的收入每年都以20%的速度递增，缔造了一个商业奇迹。沃尔玛是如何创造这一系列奇迹的呢?关键在于其所创造的供应链管理模式供应链管理:沃尔玛的制胜之道.文/段存广郭家华美国<财富》杂志公布的2005年度世界公司五百强排“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是名中，美国零售业巨头沃尔玛(Wal-MartStores)连续5从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛年保持第一的位置，年度销售收入达到了2879.89亿美元。都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工沃尔玛每周都进行顾客期望和反应的调查，管理人员根据总数160多万。1955年《财富》杂志开始评选500强时，电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾沃尔玛还不存在，起步于乡村小镇传统产业的零售企客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆业—沃尔玛，在短短几十年间由一家小型折扣商店发展放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如成为世界上最大的零售企业，自二十世纪九十年代起，沃尔意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。玛的收入每年都以20%的速度递增，缔造了一个商业奇二、完善的物流信息系统迹。沃尔玛是如何创造这一系列奇迹的呢?关键在于其所创信息是供应链最重要的驱动要素，是供应链成功的关造的供应链管理模式。键，信息交流能够有效地促进并且支持供应链的规划和运一、顾客需求驱动的供应链作，信息系统在提升供应链的超前能力方面发挥着十分突从整个供应链的角度来看，客户是供应链必须满足的、出的作用。信息使管理者在更宽阔的视野中进行决策，将供对产品和服务具有需求的最终客户。供应链最基本的功用应链的驱动要素紧密结合起来，创造一个统一、协调的供应就是满足客户的需求和需要，供应链管理的主要价值就是链。沃尔玛的高效离不开信息系统，其供应链物流管理更是以廉价高效的方式来满足客户需求。企业要想实现其商业不可或缺信息系统的支撑。信息系统对沟通供应链上、下游目标，取得成功，就必须比竞争者更清楚地认识到客户的具企业的物流联系，及时交换物流信息，并且实时基于最前端体需求，集中各种资源及运作来满足客户这方面的需求。根的市场信息，同步做出采购、生产和产品分销等方面的安据供应链运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订排，以便供应链的上、下游企业可以同时对市场需求做出快购，将供应链流分为两种，一种称为推动式(Push)，一种速反应;利用信息系统对供应链全过程的库存做出合理安称为拉动式(Pull)。沃尔玛的供应链管理是拉动式的，它以排，顺畅地组织存货在不同节点间的流动，削减不必要的库最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据存，消除“需求放大效应”带来的多余库存，从而降低整个交换迅速，反应敏捷。供应链的运营成本，提高供应链的赢利能力。让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标，沃尔玛把服务沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色，不仅在获取信息顾客作为公司三个基本信仰之一，超越顾客的期望是沃尔上，而且在运用信息进行供应链科学决策方面堪称先驱。正玛的追求。沃尔玛的缔造者山姆·沃尔顿曾这样说过:‘超是通过对各种新技术孜孜不倦地追求，沃尔玛成功地建立越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地起在供应链与物流管理领域的独特的竞争优势。卫星通讯光临你的商场。”沃尔玛公司“保证满意”的退换政策和为沃尔玛在全球范围内的移动提供了一个高速度、大容量72Chinastorage&transportmagazine 的传送渠道。1984年，投入4亿美元巨资，与美国休斯公不自己向制造商订货，再联系货车送货，配送迟缓，效率低司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美下，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统，实现了全久。在这种情况下，沃尔玛创新配送理念，放弃通行的直接球联网。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。19701小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城遍，并把销售情况传送给上千家供应商。这样沃尔玛通过市本顿维尔建立，该中心占地6000平方米，负责供货给4自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%,紧密地连成一体。既提高了工作效率，又降低了成本，极大随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增地提升了营业的高效和准确性。也使其超市所售货物在价加。沃尔玛的最新统计资料显示，沃尔玛已有配送中心110格上占有绝对优势。个，美国本土已有60多个，这些配送中心服务于沃尔玛在上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系世界各地的5000多家商场，配送中心平均占地约10万平统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸米，相当于23个足球场，全部自动化作业，每种商品都有易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与5000多家带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时在全美国最大用户。停放135辆大卡车。每个配送中心有600800名员工，24在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。上世纪90年小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，与全装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过球各家分店和各个供应商通过共享的电脑系统进行联系。48小时。如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就运用相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库能抵达它所服务的商店，相对于其他同业商店平均两周补存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛的系统能从一家商店了解全球的沃尔玛商店资料。正是依可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间送中心同步、配送中心与供应商保持同步。沃尔玛与生产和费用。商供应商所建立的实时链接的信息共享系统，赢得了比其如沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯所说:“配送设施是沃他竞争对手管理费用低7%，物流费用低30%，存货期由尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的6周降至6小时的赫然胜果。话，那就是配送中心。”美国经济学家斯通博士发现美国近年来，沃尔玛正努力重组供应链，要求其供应商未的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔来两年内在所有的托盘和货箱上实施RFID(无线射频识玛是1.3，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果别)标签。沃尔玛计划在2007年的1月份左右增加更多年销售额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯的采用RFID标签技术的供应商，同时，采用RFID设备的马特少5.5亿美元，比希尔斯少9.25亿美元。正是因为连锁店数目也将加倍，到时大约有1000家连锁店可以接在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞收贴有RFID标签的商品，600多家供应商采用RFID标争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战签。沃尔玛的技术水平往往领先同行五至十年，其所有技略的实施。术无一例外地围绕着改善供应链与物流管理这个核心竞四、沃尔玛与供应商的零售链接争能力展开的。沃尔玛的供应链管理模式已经跨越了企业内部管理三、高效的物流配送系统(ERP)和与外界.‘沟通”的范畴，而是形成了以自身为链有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛公司总部低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛创立之初，由于所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中地处偏僻小镇本顿维尔，分销商都不愿意为它送货，不得心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链2006.4Chinastorage&transportmagazine73 企业如何选择适宜的供应链.文/张文敏田原受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等不确定戴尔)，也可能是一个零售商(如沃尔玛)。由于核心企业性的增加、技术的迅速革新等因素的影响，供应链管理提可能不止一个供应商和分销商或者零售商，而且可能有多出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注。国际上一些级供应商和分销商，供应链成了一个围绕核心企业形成的著名的企业如惠普、戴尔、沃尔玛等在供应链实践中取得网链。见图10了巨大的成绩。笔者首先介绍供应链的概念和@—。模型，再从产品类型、客户需求、供应一零件供应商一制造商一分销一零咨一链伙伴等方面探讨各自的供应链设供应商的供应商......碑·“⋯⋯.’.”....⋯.””..⋯.“”“”....⋯.’...⋯.⋯.如..计策略。一、供应链的概念和模型目前对供应链的概念学术界没有一个统一的定义，但是大家都有一个统一的认识:围绕一个核心企业，二二上升一，9.....一一止一奋-~-~~~~~~~~~~~~通过前馈的信息流和反馈的物料流信息流及信息流，将供应商、制造商、分销资金流图1商、零售商，直到最终用户连成一个核心企业:制造商、零普商，千等整体的结构模式。这里的核心企业可能是一个制造商(如图1:供应链网链概念模型管理。厂商通过这套系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统典型的例子是沃尔玛与宝洁(P&G)协作关系建立。上世和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，息，即沃尔玛将其配送中心、各商场货架上的存货情况及全以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商部的销售资料数据，通过跨企业的计算机网络，直接传递给都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应宝洁公司。然后由宝洁根据产品的销售动态，调整生产和销商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝售计划，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔配送中心，大幅提高了经营效率。宝洁公司与沃尔玛的合作，玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司间改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。同时，宝洁公司与复杂的运作，通过信息系统的无缝链接，供货商可以联机实沃尔玛建立的“宝玛模式”，即C(Collaboration合作),P时查看销售情况，从而为补充货品做准备。在沃尔玛的总(Planning规划)，F(Forcasting预测)和R(Replenishment部，有450家供货商设立了办公室，以便利商品的推销。有补充)等四个理念，不仅更加了解零售商的需求，同时也拉近人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家了与零售商之间的关系，并演变成供应链管理的标准。大买主。(作者单位:同济大学经济与管理学院/上海金融学院)74Chinastorage&transportmagazine2006.4