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中国汽车行业供应链管理发展问题和对策　　摘要：英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。近几年，中国理论界对供应链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供应链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业成功地实施了供应链管理。文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国汽车行业企业的供应链管理体系。关键词：汽车行业供应链管理现状问题及对策中图分类号：F407.471文献标识码：A文章编号：1中国汽车行业供应链管理的现状7 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。[1]因此，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。（如图1）一汽集团、上海汽车工业集团和东风汽车工业集团是中国公认的三大汽车集团公司，其旗下的一汽-大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司、上海通用汽车有限公司和神龙汽车有限公司是中国汽车工业先进水平的代表。[2]从供应商体系结构的角度看，中国三大汽车公司都有自成体系的供应商系统，虽然有一定的交叉，但以集团行政势力为主导的垄断竞争状态很难打破。三大汽车公司在历史上都有一些汽车零部件公司，这些零部件公司也在自己的体系范围内形成了配套能力，在这个基础上组建了零部件集团公司。三大公司为了发展自己的零部件体系，从配套份额及奖励和扶持政策上均对自己的零部件体系有相当的倾斜。这种保护出现了明显的副作用，一方面全球采购和开放的合作体系很难发展，另一方面汽车零部件的成本和质量的改善速度都适应不了竞争的需要。图1：供应链结构模型2中国汽车行业供应链面对的主要问题（1）7 在国内缺少能够提供综合服务的物流集团公司。国内的物流企业基本上只能提供单一物流服务功能，且服务成本高，赢利空间小，在管理信息系统的开发和投入上明显不足，满足不了汽车工业供应链发展的需要。目前的局面是汽车公司直接管理几十家甚至上百家从事单一仓储或运输服务的物流服务公司，管理成本高，很难实现集约经营，客户服务水平的全面提升遇到了空前的挑战。[3]虽然，国外的大型汽车物流公司想抢占这个物流市场，但是各种利益主体将经历一个比较漫长的博弈过程。（2）各汽车集团的本位主义管理行为导致物流服务市场出现了一定的割裂。比如，上海的安吉天地物流公司就很难打入武汉神龙和长春一汽大众的物流市场，反过来也是如此。这种人为的市场割剧导致不能充分发挥物流资源的效能，突出的表现是物流车辆的返程空驶率非常高，导致物流的运输成本居高不下。有些汽车公司不去探讨如何通过公司间的物流业务合作降低运输成本，反而去想帮助运输服务商在各区域建立配货站降低运输成本，这都是狭隘的竞争观念所导致的经营问题。值得提倡的是，上海安吉天地与日本住友集团在尝试整车物流领域的合作，比如住友将本田车从广州送往上海，回程时可以将通用或大众的汽车运往广州。（3）电子商务运营的基本条件不成熟。电子签名法2004年刚刚颁布，消费者对网上支付的安全性存在一定的隐忧，汽车电子商务网站处于探索阶段，多数消费者不习惯而且也没有能力独立提出自己的个性化汽车订单，因此汽车公司的运营模式转变面临着诸多问题和不确定性。[4]因此，中国的汽车公司必须找到一条有别于欧美的用户导向的中国汽车营销模式。7 （4）供应链网络规划和汽车生产工业园区规划滞后，供应链运行中的浪费现象比较严重。以一汽-大众为例，由于缺少整合，大上海地区、京津地区的零部件通过各种渠道分散独立地运输到长春，导致运输成本高，反应时间长，而且运输过程质量的稳定性较差。3中国汽车行业供应链管理的发展对策3.1提升中国汽车行业供应链管理水平的宏观对策首先，在开放的基础上，中国政府从宏观层面应制定积极的扶持和发展第三方物流公司的政策，比如实施税收优惠政策，减少对跨地域、跨行业经营方面的约束，引导物流公司向规模化、集约化和系统化方向发展，培育物流领域的“航空母舰。通过塑造现代物流集团公司，整合各行业功能单一的分散的物流资源，从而为中国汽车工业系统提供综合的物流服务，为实现供应链的一体化创造有竞争力的服务主体。其次，国家财政要加大7 对交通基础设施的投入，通过降低交通税费的征收水平来降低供应链的运输成本。2010年的数据显示中国的物流成本占GDP的18%，是发达国家的2倍，这一方面说明我们的物流管理有很大的提升空间，另一方面也说明我们的产品从成本的角底还是有非常强的潜力可开发。这不但有利于提高我国经济的竞争能力，同时还可以优化大型物流集团公司的成本结构，加大对物流信息系统的投入，提高客户服务水平。[5]再次，做好国家整体交通基础设施资源网络的规划，加快发展速度，突破资源对经济增长的约束，创造优越的供应链运行的宏观发展环境。3.2提升中国汽车行业供应链管理水平的微观对策三大汽车公司已经开始着手建立反应型的商务模式，具体的途径和方法主要包括：再造业务流程；优化工业园区的规划；引进和开发与反应型商务模式相适应的信息系统；尝试实施订单式生产模式，比如从高端汽车产品AUDIA6做起。优化入厂物流(从供应商到主机厂)系统，建立共同配送网络，对整个入厂物流系统进行一体化全过程的管理控制。例如一汽大众公司可以在大上海地区、京津地区、大长春地区等零部件公司比较集中的地区建立零部件配送中心，在各区域通过MILK-RUN方式进行货物集成，集成后送到区域配送中心进行整合运输或直接送到长春的物流配送中心。CKD零件也可以首先进入长春的物流配送中心，然后根据生产顺序信息，向一汽-大众的生产线实施准时化供货。这种整合恰恰需要能提供综合物流服务功能的汽车物流服务公司支持，而国内能提供这样专业服务的高水平物流公司还比较难以寻找。因此，我们必须引入跨国物流集团公司来迅速提高供应链运行层面的管理水平。7 优化出厂物流(从主机厂到经销商)系统，打破集团问的物流市场分割局面，建设各汽车品牌资源共享的整车物流服务网络。比如，上海安吉天地物流(TNT+上汽)已经与日本的住友集团实施合作，使上汽和广汽的物流市场走向融合，打造更经济、更富于效率的网络体系，这显然是值得推崇的竞合模式。3.3借鉴学习国际汽车行业的供应链管理国外的汽车行业经过百年的发展，已建立了相对完整的供应链系统,目前阶段,还有很多方面值得国内的汽车行业学习与参考：从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略。美国三大汽车公司建立了联合采购平台，既提高了规模效益，又可以联合培养战略合作伙伴。此外，美国三大汽车公司在商务部的组织下，参与到国家汽车创新工程的研发工作中去，做到资源和成果共享，合作开发新一代燃料电池电动汽车。丰田、大众、标致等汽车集团也着力培育自己的全球战略合作伙伴，形成自己的战略采购体系，所有的供应商和物流服务商都追随自己的核心企业在全球布局，对新产品开发和工业园区的规划进行早期参与，同步动作，形成长期稳定互信的战略合作伙伴关系。7 从需求管理的领域看，各大汽车公司都实施了客户关系管理系统，独到地把握目标客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。在欧美成熟的汽车市场中，客户一般习惯于通过汽车电子商务平台订购自己所需要的汽车，汽车公司通过大批量定制的模式满足客户的需求，同时提供客户所需要的金融服务，整个过程透明、形象、方便。从生产领域看，各大汽车公司都着眼于准时化生产方式，工业园区的建设成为一种时尚。在工业园区内，一般可以提供70％以上的汽车生产所需要的零部件，并由物流服务商进行统一的配送管理。参考文献：1牛奔.基于电子商务的中国汽车行业供应链管理模式及应用研究[D].安徽农业大学20042刘军.斐讯通信内部供应链整合研究[D].华东理工大学20123路庆忠.石化企业供应链管理研究及系统设计[D].北京化工大学20037