从1号店角度谈供应链管理 7页

从1号店角度谈供应链管理　　作者简介：蔡笑梅（1990-），女，汉族，安徽濉溪县人，管理学硕士，单位：安徽理工大学经济与管理学院；管理科学与工程专业，研究方向：人力资源管理。摘要：供应链管理（SCM）模式在西方发达国家电子商务行业中的成功应用，充分展示了它对于推动电子商务行业发展的有效性。本文以研究1号店的成功经验为重点，分析供应链管理在1号店成功道路上的应用问题，探索其成功方法，旨在为电子商务行业企业的采购、仓储、配送、管理提供理论支撑和实践指导，为提高电子商务行业企业的商品质量，降低企业的成本，提升流通速度，提高顾客满意度提供智力支持。关键词：1号店；供应链管理；合作沃尔玛；建议7 在我国改革开放的巨大浪潮中，电子商务行业一方面抓住机会取得了长足发展，另一方面也面临着由于速度过快带来的诸多问题和挑战。比如企业盲目的扩张导致硬件和软件不配套、物流和资金流的短缺、缺乏核心竞争力，特别是入世以后对外资企业心存恐惧，不敢挑战等等。在这种情况下，我国电子商务行业不得不把眼光投向国外的已经成熟的电商管理模式上，特别是“供应链管理”模式来摆脱困境。但是，什么是供应链管理，它是如何运作的，它为什么能帮助电商行业走出困境、促进行业发展？我们以1号店为例对此进行分析。一、1号店简介1号店，电子商务型网站，由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区于2008年7月11日创立，是中国电子商务行业第一家“网上超市”。公司自主拥有多项专利和软件著作权，并大力推进系统平台、采购、仓储、配送、客户关系管理等的建设，以提高自己的核心竞争力，公司独立设计研发的多套电子商务管理系统更是具有世界领先水平。1号店的宗旨是：在确保商品高质量的前提下尽量降低成本、加快速度，实现高效率的流通，给顾客提供一种前所未有的购物体验和生活方式。1号店的高速发展也存在一系列的问题：如何开拓二三线城市市场，如何进一步压缩成本等等。当然，一旦1号店通过供应链管理模式解决了这些问题，提高了进入门槛，别人很少愿意花费高代价进入这个领域。二、改造供应链1、供应链及供应链管理定义供应链（supply7 chain）就是从管理系统的组装和操作、原材料的采购、生产计划的制定、订单的加工处理、库存管理、运输仓储管理、配送管理直到最终将产品送到用户手中的所有的商品流通、递送活动，物流和信息流贯穿供应链始末。供应链管理（supplychainmanagement）是指为取得稳定的竞争优势对供应链联系中所有活动进行整合的过程。供应链中每个客户依次是其下游企业的供应者，直到最终产品到达最终用户，它是连接供应商和客户的基础。2、供应链规划的难点及措施第一，难点。快速消费品自身的特点决定了供应链管理的难点。保质期短、运输过程中易破损、包裹体积大，占用仓储空间、装卸搬运费时费力等。如果没有搞好供应链管理，就有可能造成货物“后进先出”，快过期的产品大量库存积压，畅销的产品没有存货，客户满意度降低、信任度丧失，成本无法控制，甚至亏损破产倒闭的局面。第二，措施。注重细节，对供应链管理措施要严格执行。1号店的核心举措就是降低供应链成本，严格进行仓储管理。在布局仓储中心的同时，1号店自建配送系统。自建配送的指标无论从配送及时率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看都要优于第三方物流。目前，自建配送系统配送占1号店订单的70%。现在，1号店共有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。7 首先，半数投诉来自“最后一公里”。“最后一公里”是指商品从仓储配送中心送达最终用户手中的过程，跟客户密切相关的就是此时的配送环节。配送不及时、商品少货破损、服务态度不好、不够专业、对顾客反映的问题不能及时解决，都会影响客户的满意度，而重新获取一个客户的成本要远远高于维护一个客户的成本，企业就得不偿失了。1号店自建的配送团队，就很好的解决了这个问题。其次，“第一公里”较容易被忽略。假如依赖供应商配送，太少了它不愿意送，太多了增大了库存。1号店把很多的供应商的货接过来，叫“第一公里”去取货，这样可以根据自己的实际需要取货，一方面降低仓储成本，另一方面也降低了物流运输成本，提高效率。三、合作沃尔玛1、合作原因1号店具有能同沃尔玛开展深度合作的基础，一是快速消费品占据了将近1号店销售额的70%，这与沃尔玛有许多异曲同工之处，1号店可以学习借鉴沃尔玛仓储运营管理经验，提高供应链效率；二是沃尔玛可以借助1号店强大的线上运营系统来弥补自身在中国本土线上通路的不足，实现线上和线下的资源整合、优势互补，实现更大的利润价值。2、合作内容目前1号店和沃尔玛的合作范围主要在自有品牌、供应商、采购、仓储物流以及配送物流这几个方面。7 第一，在自有品牌方面，沃尔玛已就部分自有品牌实行线上销售与1号店达成协议，平均价格略低于线下3-5个百分点，在保证扩大销量提高效益的同时，也不会对线下渠道造成实质性影响。第二，在仓储和物流方面，1号店与沃尔玛实行部分仓库共享、第三方城际运输资源共享。仓储管理系统借鉴沃尔玛的管理经验，实现自动化、及时化、专业化的流水线运作，在持续降低成本的情况下，平均出单时间控制在较小范围。1号店对“最后一公里”的重视决定了物流方面只会利用沃尔玛的城际之间运输，其城际间运输发展成熟，次数频繁、运输量比较大，1号店借助这个优势可以实现五地仓库之间的调拨，资源合理配置，降低成本，提高效率。第三，在管理人员方面，与沃尔玛的合作没有使1号店的整体领导团队有太大变动。虽然分散了创始人对公司的控制权，但是从长远的发展角度来看，与强者联手，利用其各方面的优势资源，加强供应链管理和成本控制、风险控制，提高企业知名度和顾客满意度，1号店有望成为未来最具发展潜力的电商。四、建议7 1号店的成功也为其他起步企业提供了参考。保留自我的同时，合作合适的大企业，利用他们的资金、技术、渠道等发展自己，不失为一个成功的捷径。现代经济社会是一个合作发展、联系紧密的经济体，与强者为伍，才能借鉴经验教训，装备自己；固步自封，只会在竞争的滔天大浪中覆灭。同时，电子商务企业不妨可以考虑第三方平台，在这个平台里，每一个企业，不管他在供应链关系中处于哪一个环节，属于上游还是下游企业，他在这个平台上都只是一个普通会员，在这个平台上他可以获取其业务伙伴的共享信息，进行业务流程的协作。要想提高整个行业的供应链效率，必须通过一个“多对多”的供应链平台。试想如果各家企业都独立建立自己的“一对多”供应链平台，那么一方面企业将自主投资、建设和运营一个庞大的系统，并为此耗费大量的人力财力和物力，浪费大量资源；另一方面，企业的上游供应商和下游客户都不得不建设系统与众多企业的特定供应链平台来联接和接口，这其中的低效率和工作难度是可想而知的。（作者单位：安徽理工大学经济与管理学院）参考文献：[1]赵小惠.集成化供应链管理[M].西安：西安交通大学出版社，2002[2]王田苗，胡耀光编著.基于价值链的企业流程再造与信息集成.北京：清华大学出版社，2002.[3]韩超群.企业技术创新能力的模糊综合评价模型研究.沈阳工业学院学报，2003.[4]黄小青.模糊综合评判方法在物流中心选址中的应用.水运管理，2002.7 [5]张跃等.模糊数学方法及其应用.北京：煤炭工业出版社，1992[6]陈明主编.网络营销.广州：广东高等教育出版社，2004.[7]李怀祖，韩新民主编，（美）李令遐，张根林译.建立具有竞争力的供应链：供应链管理理论与方法.北京：中国水利水电出版社；知识产权出版社，2005.7