骄阳地产员工培训问题研究精品 27页

黑龙江财经学院毕业论文（设计）　　　　　　题　　目哈尔滨骄阳地产员工培训问题研究 IT产品分销渠道管理策略研究摘要在经济快速发展和社会转型时期，互联网以及3G科技的兴起带来了IT市场新的变革，随着我国经济的迅速发展，许多企业己充分认识到，分销渠道是企业的宝贵资源，是联系企业与市场的桥梁与纽带。IT市场正以每年30%的速度高速增长。市场的迅猛发展和渠道多种新兴业态的出现，也引起了IT分销渠道新的一轮变革。目前，传统的渠道模式已难以适应IT企业快速发展的需要，分销渠道优势随着市场变化和厂家诉求的变化逐渐被削弱。如何突破瓶颈，寻找正确的发展路径成为渠道商生死攸关的战略选择。IT企业只有通过分析影响分销渠道因素，借鉴国外IT产品分销渠道方面的优势，并且分析国内IT产品的现状，选择合适的分销渠道策略，实现渠道优化，在“以用户为中心”的时代，更好地满足用户的需求来迎合厂商对渠道的要求，实现自身价值的转移，寻求新的生存空间。关键词：IT产品；分销渠道；渠道管理；策略 TheResearchonDistributionChannelManagementStrategyofITProductsAbstractIntherapideconomicdevelopmentandsocialtransformationperiod,theInternetandtheriseof3GtechnologybroughttheITmarketnewchange,withChina"srapideconomicdevelopment,manyenterpriseshavetorealize,distributionchannelistheenterprisethepreciousresources,istheenterpriseandmarketofthecontactbridgeandlink.ITmarketisgrowingbyabout30%ayear.Therapiddevelopmentofmarketandtheemergenceofmanynewformatschannel,alsohascausedthedistributionchannelsforthenewroundITchange.Atpresent,thetraditionalchannelmodehasbeendifficulttoadapttotheneedsoftherapiddevelopmentofITenterprise,distributionchanneladvantageswithmarketchangesandthechangeofthemanufacturerappealgraduallydiminished.Howtobreakthebottleneck,andfindthecorrectdevelopmentpathbecomedistributorsvitalstrategicchoice.ITisonlythroughtheanalysisontheenterprisedistributionchannelfactors,foreignITproductsdistributionchannelsadvantage,andanalysisofthepresentsituationofdomesticITproducts,choosethesuitabledistributionchannelstrategy,realizethechanneloptimization,in"isacenterwiththeuser"times,bettermeettheneedsoftheuserstocatertothemanufacturertotherequirementsofthechannel,torealizetheirownvalueofthetransfer,seeknewlivingspace.Keywords:ITproducts;distributionchannel;channelmanagement;strategy 目录摘要IAbstractII绪论11分销渠道的相关理论31.1IT产品的概念和类型31.1.1IT产品的概念31.1.2IT产品的类型31.2分销渠道的相关理论31.2.1分销渠道的概念和特征31.2.2影响分销渠道选择的因素41.2.3分销渠道选择的策略52国内IT产品市场与分销渠道的现状62.1国内IT产品的市场规模和结构62.1.1国内IT产品的市场规模62.1.2国内IT产品的市场结构72.2国内IT产品分销渠道发展的特点72.2.1渠道的扁平化72.2.2经营日益多品牌化72.2.3向细分化渠道发展72.3国内IT产品分销渠道发展中存在的问题72.3.1分销渠道模式选择不合理72.3.2对分销渠道缺乏控制82.3.3激励不足82.3.4分销渠道出现冲突82.4国外IT产品分销渠道优势借鉴102.4.1DELL电脑的直销模式102.4.2摩托罗拉各种分销渠道的混合优势113IT产品分销渠道管理策略的选择133.1分销渠道模式的选择133.1.1直销渠道模式133.1.2选择分销133.1.3捆绑销售模式133.1.4分销渠道复合化13 3.2渠道的控制策略143.2.1渠道控制的主要方面143.2.2控制渠道的方法153.3渠道的激励策略153.3.1目标激励153.3.2渠道奖励163.3.3工作设计163.4渠道冲突的解决163.4.1做好分销渠道的战略设计和组织工作163.4.2建立渠道成员之间的交流和沟通机制163.4.3制定统一的经营行为准则163.4.4明确权责、合理使用权力173.4.5谨慎选择经销商173.4.6渠道成员企业的激励183.4.7确立共同目标、加强渠道合作18结论20参考文献21致谢22 绪论随着中国经济的稳步发展和人们生活水平的提高，人们对于IT产品的需求也越来越大。更多的IT产品已经走进了寻常百姓家，成为了人们学习和工作中必不可少的工具。国内巨大的需求市场，催生了国内IT产业的迅速膨胀，由于计算机技术日新月异的发展和众多生产厂商的角逐，造成了国内IT行业的竞争日趋激烈，而销售渠道是否高效、畅通，也就成了IT厂商立于不败之地的关键。随着市场竞争情况的日益激烈，IT产品技术的日新月异，IT产品大规模地增长，顾客对产品的认知度不断提高，市场监管进一步加强，使得IT产品价格透明度越来越高，产品的竞争程度越来越高，IT产业的利润率逐步降低，尽管行业的获利情况在下降，但是就商品的发展周期来看，我国与发达国家相比仍处在比较有利的阶段，存在着巨大的市场机会。在我国的20年的IT产业发展期间，逐渐形成了自己的发展路线，即“独家代理—多家全国代理—区域代理—直接销售”。我国建立市场经济的初期，买方市场发展还不是很完善，计划经济体制下的卖方市场还存在一定的残留，商品供应还不是很充足，IT分销作为一种新兴产业，其市场前景还不甚明朗，竞争者数量较少，代理商数量也较少，这一时期主要是以独家代理为主。随着中国加入WTO，许多国外的品牌涌入中国的市场，竞争加剧，替代产品的威胁使得竞争者之间争夺细分市场，开始采用大量的分销代理商、区域代理商去抢占市场份额。随着卖方市场向买方市场的转换，许多IT行业的专家在认识到了IT服务对于IT产品分销渠道的重要性，分销商在这一理论的指导下开始细分自己的客户，关注客户的真实需求并按照他们的需求提供相应的增值服务和个性化的方案。IT分销渠道开始逐步地走向扁平化，甚至厂商、IT分销商已将触角直接伸向了最终用户，导致，目前多种形式的IT分销的销售模式的并存，同时，市场竞争环境日趋激烈，那么，目前IT分销商应该怎样整合资源，稳定与客户之间的关系，实现交叉销售，这成为解除IT产品分销渠道发展的瓶颈问题的关键所在。本文力求在目前纷繁复杂的IT市场中，寻求提升IT产品企业营销竞争实力的途径，摸索出比较合适的渠道管理策略。使厂商根据现有的实际情况，更准确的选择合适的渠道方式，开拓并占有市场，提高传统渠道的运作效率，增强市场竞争力。系统分析影响分销渠道选择的因素，对国内IT产品市场发展状况和分销渠道的现状，以及解决IT微利时代所面临的渠道冲突具有理论指导意义。通过对国内IT产品分销渠道的发展特点、规模和结构、存在的问题等几方面的分析，对IT产品分销渠道的管理策略进行合理的选择，优化IT产品分销渠道具有重要的现实意义。本文在对渠道管理的相关理论的回顾与研究的基础上，并以此为理论支撑，分析国内IT产品分销渠道的现状，并借鉴国外IT产品分销渠道的优势，提出IT产品分销渠道管理策略。本文所采用的研究方法主要有： （1）文献研究。笔者通过图书馆内部网络查阅了关于分销渠道管理策略研究的大量资料，吸收国内外已有的研究成果，主要包括营销理论、渠道管理理论等。通过对诸种有代表性成果和观点的评析，提出本文作者自己的见解和观点，同时，借鉴国外IT产品分销渠道管理策略的优势，结合产品销售的渠道管理问题展开深入的探讨和分析，找出存在的问题并提出解决的对策。（2）理论联系实际。IT行业的渠道冲突管理的研究具有很强的实践性，所以本篇文章的写作强化了理论与实践的结合，用分销渠道管理的基本理论指导渠道冲突的解决。1分销渠道的相关理论1.1IT产品的概念和类型1.1.1IT产品的概念IT这个名词，简要地说它的意思就是信息技术（INFORMATIONTECHNOLOGY的第一个字母简写），它涵盖的范围很广， 广义上讲，只要涉及信息技术的产品，我们均可称为IT产品，其中包括那些改良过的如数字电视机，网络冰箱、数字复印机等产品。狭义上，我们认为，直接利用上述技术给用户提供服务的各类新产品是lT产品，如手机、笔记本电脑、商务通、PDA、数码摄像机、MP3机、游戏站。此外，那些由产品组件发展而来的、具有独立功能的产品，如U盘、移动硬盘我们统称为“lT产品的附属产品”。本文主要研究狭义的IT产品，IT产品，就是指IT生产业生产的供IT使用业使用的和信息技术相关的产品。1.1.2IT产品的类型IT产品的种类繁多，主要种类分为：（1）电脑类，主要包括笔记本电脑、台式电脑、平板电脑、掌上电脑、3G上网本等。（2）数码类，主要包括数码相机、数码摄像机、数码DV，数码镜头等。（3）影音类，主要包括MP3、MP4、MP5、游戏机、液晶电视等。（4）手机类，主要包括直板手机、翻盖手机、滑盖手机、触屏手机、智能手机等。（5）周边类，主要包括打印机、投影机、显示器、电池、U盘等。1.2分销渠道的相关理论1.2.1分销渠道的概念和特征1.2.1.1分销渠道的概念分销渠道亦称营销渠道、交易渠道或配销通路，是指产品或服务从生产者向消费者（用户）转移所经过的通道。在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换过程，而且是完成通常不止一次的购销过程，才能进入消费领域，满足需求，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，成为分销渠道。1.2.1.2分销渠道的特征（1）反映某一特定产品（服务）价值实现全过程所经由的整个通道。其一端连接生产，另一端连接消费，是产品从生产者到消费者（用户）的完整的流通过程。（2）是一群相互依存的组织和个人的集合。这些组织（个人）为实现产品价值各自发挥营销功能，因共同利益而合作，结成共生伙伴关系；同时也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。渠道成员通常包括生产者、中间商（批发商、代理商、零售店）和消费者。（3）其实体是购销环节。产品在渠道中通过或多或少的购销环节转移其所有权，流向消费者。在特定条件下，生产者可将产品直接销售或租赁给消费者（用户），这时分销渠道最短。但在更多场合，生产者要通过一系列中间商转卖或代理转卖产品，在较长的分销渠道中多次转移产品所有权。渠道的长短决定于比较利益。（4）是一个多功能系统。它不但要通过在适当的地点，以适当的质量数量和价格供应产品和服务以满足需求，而且要通过渠道成员的促销活动来刺激需求。分销渠道是通过产生形式效应、所有权效应、时间效用和地点效用，为最终消费者创造价值的协调运作网络系统。 1.2.2影响分销渠道选择的因素（1）市场因素。目标市场范围宽广，适用长、宽渠道；反之，适用短、窄渠道。顾客集中，适用短、窄渠道；顾客分散，适用长、宽渠道。顾客购买量小，购买频率高，适用长、宽渠道；相反，购买量大，购买频率低，适用短、窄渠道。没有季节性的产品一般都均衡生产，多采用长渠道；反之，多采用短渠道。竞争特别激烈，通常，同类产品应与竞争者采取相同或相似的销售渠道。（2）产品因素。体积大、较重、易腐烂、易损耗的产品适用短渠道或采用直接渠道、专用渠道；反之，适用长、宽渠道。一般地，价格高的工业品、耐用消费品适用短、窄渠道；价格低的日用消费品适用长、宽渠道。时尚性程度高的产品适宜短渠道；款式不易变化的产品，适宜长渠道。标准化程度高、通用性强的产品适宜长、宽渠道；非标准化产品适宜短、窄渠道。产品技术越复杂，适宜直接渠道或短渠道。（3）企业自身因素。财力雄厚的企业有能力选择短渠道；财力薄弱的企业只能依赖中间商。渠道管理能力和经验丰富，适宜短渠道；管理能力较低的企业适宜长渠道。控制渠道的愿望强烈，往往选择短而窄的渠道；愿望不强烈，则选择长而宽的渠道。　（4）中间商因素。如果中间商不愿意合作，只能选择短、窄的渠道。利用中间商分销的费用很高，只能采用短、窄的渠道。中间商提供的服务优质，企业采用长、宽渠道；反之，只有选择短、窄渠道。　　（5）环境因素。经济萧条、衰退时，企业往往采用短渠道；经济形势好，可以考虑长渠道。（6）经济收益费间接销售用直接销售{基本工资Q销售量图1-1经济收益图不同分销途径经济收益的大小也是影响选择分销渠道的一个重要因素。对于经济收益的分析，主要考虑的是成本、利润和销售量三个方面的因素。具体分析如下：①销售费用　　销售费用是指产品在销售过程中发生的费用。它包括包装费、运输费、广告宣传费、陈列展览费、销售机构经费、代销网点和代销人员手续费、产品销售后的服务支出等。一般情况，减少流通环节可降低销售费用，但减少流通环节的程度要综合考虑，做到既节约销售费用，又要有利于生产发展和体现经济合理的要求。 ②价格分析第一，在价格相同条件下，进行经济效益的比较。目前，许多生产企业都以同一价格将产品销售给中间商或最终消费者，若直接销售量等于或小于间接销售量时，由于生产企业直接销售时要多占用资金，增加销售费用，所以，间接销售的经济收益高，对企业有利；若直接销售量大于间接销售量，而且所增加的销售利润大于所增加的销售费用，则选择直接销售有利。第二，当价格不同时，进行经济收益的比较。主要考虑销售量的影响，若销售量相等，直接销售多采用零售价格，价格高，但支付的销售费用也多。间接销售采用出厂价，价格低，但支付的销售费用也少。究竟选择什么样的分销渠道？可以通过计算两种分销渠道的盈亏临界点作为选择的依据。当销售量大于盈亏临界点的数量，选择直接分销渠道；反之，则选择间接分销渠道。在销售量不同时，则要分别计算直接分销渠道和间接分销渠道的利润，并进行比较，一般选择获利的分销渠道。1.2.3分销渠道选择的策略1.2.3.1直接渠道和间接渠道策略直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。1.2.3.2长渠道和短渠道策略在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。选择长渠道或短渠道，应视产品特征和消费者人数多少而定。1.2.3.3宽渠道和窄渠道策略宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。2国内IT产品市场与分销渠道的现状2.1国内IT产品的市场规模和结构2.1.1国内IT产品的市场规模如图3-1和3-2所示：国内IT市场的整体规模呈逐年递增趋势，增长速度较快，在2007年中国IT市场整体规模达到6,798亿，增长速度超过19.2%。2008年中国IT 市场整体规模为7660亿，增长速度约18%。2009年中国IT市场实现销售额8710.8亿元，同比增长13.2%。2010年中国的IT市场整体规模突破1万亿，增长速度达到17.2%。图2-1国内IT产品的市场规模图2-2国内IT产品的发展趋势我国IT市场规模不断增加，IT发展趋势呈现下降后上升的趋势。这是我国近年来的状况。尽管中国经济和IT市场总体发展速度很快，但是各地区、各行业以及城乡之间的信息产业的投入与发展，分销却不是最合适的，对于广大IT厂商而言，不仅要考虑分销渠道的选择也是至关重要的。2.1.2国内IT产品的市场结构 整个IT市场结构，软件和服务已经占据了中国IT市场总量48%，软件市场增幅达到16.5%，2010年硬件市场的增长速度受人瞩目，地方财政对于云计算产业的投入拉动了服务器、存储的市场增长，光纤网络加速替代铜网络，2010年硬件增长速度是09年增速的两倍。虽然在未来IT硬件市场会在政府基础设施投资的持续增长中收益，但从长期来看，软件及服务仍将继续保持相对高速增长，2011年年底，占据超过50%的IT市场份额。2.2国内IT产品分销渠道发展的特点2.2.1渠道的扁平化面对更为激烈的市场竞争，目前国内IT市场已经呈现扁平化的特点，而未来该趋势将日趋明显。一级经销商通过压缩流通环节，代理层次日益减少，直销的比重逐渐加大。减少渠道的中间环节，经销商可以节约成本、提高效率，更直接地接触市场。渠道的扁平化将使零售终端位置突出，但也会带来管理的困难和成本的增加。不管是厂家还是渠道商，都必须在直销和代理之间博弈，寻求最佳的平衡点。扁平化的主要方式有：减少二、三级经销商、建立直销队伍、发展专卖店、发展行业代理商向增值渠道商发展。2.2.2经营日益多品牌化渠道商经营产品的多品牌化已经是当今市场上一种很普遍的现象。渠道商进行多品牌经营有利于增加其对厂家的谈判筹码，因为厂家总希望渠道商侧重推销自己的品牌，所以不得不开出优于竞争对手的条件来吸引渠道商。而多品牌也成为渠道商的护身筹码，渠道商可以在出现经营危机、被厂家抛弃的时候，将重心转向其他品牌。品牌的多元化降低了渠道商的经营风险，而且可以让渠道商进行合理的产品组合，针对不同的目标市场选择不同的品牌经营，有利于渠道商进一步做大做强。2.2.3向细分化渠道发展随着渠道同质化加剧，IT渠道商正面临着来自市场、厂家、终端、自身四个方面的挑战。渠道商必须进行渠道的整合与细分，才能提高渠道利用率、减少渠道费用，并达到利益最大化。2.3国内IT产品分销渠道发展中存在的问题2.3.1分销渠道模式选择不合理在渠道逐渐趋于扁平化的IT产品分销时代，我国大部门的IT产品分销商管理模式都采取了矩阵式管理。这是由于没有增值分销的经验，分销商必然跟随和复制了国际厂商的步伐和经验，这样一来，增值分销的业务模式始终是厂商扩展和占领市场业务模式的复制品。因此高端产品的运作并没有根本性改变分销的海量业务旧模式，所获得的高利润是为厂商提供资金物流运作的一种回馈和期望。IT产品分销商经历了几轮的转型摸索，增值分销变成了他们驶向蓝海的航行工具。增值分销不是1+N个多产品线的简单叠加组合，而是如何以最佳方式创造性地方案，以更加有效合理配置企业内外部资源而胜出。 在高端硬件产品分销之上，一级分销商通过逐步引进软件服务产品（这是新兴的分销商较为认可的新方式），逐步增强技术能力，并完善和增强公司专业服务体系；并为中国信息市场的发展需求奠定基础。然而在目前大部分分销公司所拥有的技术服务支持实力并未给公司带来更高的实际利润，但为公司寻找了更大的商业机会。这样专业技术服务能力没有得到有效的应用，分销公司在寻找差异化出路的同时，也给公司带了成本增加的负担。在渠道发展扁平化的今天，渠道的生态链虽然缩短，但渠道的结构内容日趋复杂化，而分销渠道模式的选择却没有考虑各方面的因素，从而造成分销渠道模式选择不合理。2.3.2对分销渠道缺乏控制现如今分销渠道结构纵横各地，而企业效益却未提高，随着市场竞争的日趋激烈，产品的分销成本也有所增长，这对于企业开辟新的市场极为不利，众多企业纷纷开始关注分销成本问题。一般来说，不同的分销渠道方式，其成本也不同。分销渠道覆盖程度决定了出口企业产品的竞争力、市场份额和销售量。许多规模不大的企业往往会因为经营不善或不适应市场变化而倒闭，这使得分销渠道的持续性得不到保证。在激烈的市场竞争中，竞争对手往往会利用各种优惠条件或手段将企业的中间商吸引过去，从而导致原企业蒙受损失。因此分销渠道不仅需要选择合适的渠道，而且对分销渠道的控制也显得尤为重要。我国IT产品则缺乏对分销渠道的控制。2.3.3激励不足一般而言，企业在选择好营销渠道之后，应该经常对中间商进行指导和激励，使中间商能够真诚合作，尽职尽责。从实际情况来看，我国企业在选择好中间商以后，由于没有适时适当的激励，从而导致制造商和中间商之间的矛盾冲突，甚至经济损失。2.3.4分销渠道出现冲突（1）价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。手机制造商要及时掌握价格状况，发现经销商违反价格规定就要立即处理。例如，某型号的手机定价为每个2000元，要求经销商不能降低一分钱，谁违反了规则，就对其进行惩罚，例如罚款或取消其经销资格。为此，可以低价从外招聘若干名“价格监察员”，每天的任务就是零售商内转，监督经销商是否遵守手机厂商的价格策略。价格体系稳定了，经销商窜货也就无利可图，况且被发现有窜货行为也会受到严厉的惩罚，窜货现象就会大大减少。摩托罗拉公司对于有窜货行为的经销商实行对每台窜货手机罚款一元千的惩罚措施，这种严格的规定让有的经销商即使敢想也不敢做。（2）存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。DELL直销模式产生了 小库存甚至是零库存，给DELL带来了丰厚的利益，但是一旦分销商的存货水平较低时，就会威胁到分销商的利益，然而作为制造商的DELL要了解分销商的存货水平，在保持利益的基础上，尽量减少制造商和分销商之间的冲突。（3）资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。（4）大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户（通常是大用户）建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。联想为了增强核心竞争力，采取了大客户锁定模式，但是只是少数的大客户，而没有忽视分销商，适度适量的去把握大客户和分销商，以免构成分销渠道的冲突。（5）促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。（6）技术咨询与服务障碍。从技术服务看，经销商为了减少成本，忽视了售后服务，低工资聘用一些经验不足的技术人员作为公司骨干，最后导致客户的很多抱怨和投诉，这都会影响制造商的品牌形象并导致矛盾产生。（7）窜货问题。所谓窜货就是指企业的产品越区销售的现象，有时又被称为“倒货”、“冲货”。按窜货发生的不同市场可将窜货分为：①同一市场上的窜货。企业的营销渠道系统一般都是按照制造商—总经销商(总代理)—二级经销商—批发商—零售商—消费者来组建的，层层级数放大，呈金字塔状。这种渠道系统的组建，就为同一市场中的窜货提供了可能。只要总经销商下存在两个或以上不同的二级经销商或批发商，就有可能发生窜货。窜货的具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流。②不同市场之间的窜货。指的是市场上产品的外流。在不同市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。参与不同市场窜货的主体是总经销商和同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。假如在地区一和地区二的两个市场上有总经销商甲和乙，甲、乙之下又各有次一级的经销商A和B。③交叉市场即市场区域重叠是最令人头痛的问题，因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货，可以说是集中了前两类市场所有的窜货形式。总经销商之间相互倒、二级批发商之间相互倒，货源也各有各的渠道，令人防不胜防。窜货的存在一直让很多电子产品经销商头痛不已，三星、惠普、联想、DELL 、诺基亚等都出现不同程度的窜货。大部分的窜货是分销商所为，为了获得更大的利益，原因就是为了冲销量与搏回扣，清库存与抢地盘，价格差异与报复行为，不合理的绩效考核制度。三星显示器的窜货较为严重，对涉及全国20余家代理商进行处罚而且这些代理商往往都是三星显示器的主要代理，其中上海华清的处罚达到了10万，波及全国的这次窜货处罚在业界都不常见，而对于三星来说，这也是第一次如此大规模的处罚行动。为数不少的消费者在购买惠普的笔记本电脑时，发现经销商报价相差甚远，这种就凸显了窜货现象的严重，消费者由于惧怕，再次购买惠普时便心有余悸，惠普的品脾再保证价值也显得苍白无力。窜货让企业品牌在经营过程中受到打击，企业树立起的品牌形象，因窜货的横行霸道而日落西山，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。诺基亚手机在成都市场上销售比较火爆。诺基亚的E66、E71等手机销售不错，5800XM成为时尚人群购买手机的优选，上市的N97尽管当时价格较高，却是到货一批抢光一批，造成热销断货的局面。窜货商“南水北调”为了赢利更多点，“诺基亚的手机是最好卖的，就算单机利润不比其他品牌的手机，但由于消费者喜欢，走货快，整体利润依然高出许多，出货快资金周转就快，而窜货所得的利润又比常规利润高出一些，所以很多小经销商削尖脑袋到处窜货。”窜货很具有影响力，窜货会使经销商对产品品牌失去信心，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者对品牌的信心，窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。（8）分销商经营竞争对手的产品。当前，尤其是在工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，分销商经营第二产品线或竞争对手的产品线会给制造商带来较大的竞争压力。但分销商则希望通过经营第二甚至第三产品线，扩大其经营规模，并免受制造商的控制。2.4国外IT产品分销渠道优势借鉴2.4.1DELL电脑的直销模式DELL的成功让许多IT企业看到了直销成功的可能性。所谓的直销其实我们也可以看成是渠道扁平化的终极结果，即扁平到渠道只剩下渠道的两端即厂家和用户。直销的好处是显而易见的，小库存甚至是零库存、回款迅速、市场信息反馈及时、价格低而利润高都是所有的lT企业所梦寐以求的目标。直销节约了资源，却也让很多IT渠道商失去了生存的空间，而直销的趋势又是那么的不可阻挡，这也让大多数IT渠道企业坐立不安。Internet的兴起和发展是进10年来改变人类生活的最大的因素之一，也是改变IT渠道生态的重要原因。当专卖店和卖场不在是必须的选择的时候，IT渠道企业也就必须改变自己的生存法则和游戏规则了。 2.4.2摩托罗拉各种分销渠道的混合优势2.4.2.1国包商2006年以前摩托罗拉主要采取依靠发展大区代（国包）的方式，国包商有天音、中邮、松联。这些国包商在开发市场初期起到了很好的市场渗透作用，但渐渐的随着市场的成熟，暴露出两大问题：首先，优质的国包商通常经营3~4个国产品牌，无法承担太大的存货和资金压力，导致摩托罗拉的销售目标常常无法实现。其次，国包商市场操作方式各异，对市场的控制力较差有的过于追求达量返利，往往快速出货，进行“倒挂销售”或窜货，对市场秩序造成严重冲击。2.4.2.2FD在中国的手机渠道中，目前被公认为最有效的是FD（直控分销商）模式，即由厂商在特定区域建立运营平台，由运营平台直接去发展这个区域内的分销模式。2003年诺基亚首推该模式并大获成功，随后摩托罗拉也复制了这一模式。然而，尽管摩托罗拉为FD建设的投入了不少资源，结果却以失败告终，甚至摩托罗拉内部员工说只要是让FD操作的产品肯定不会活下来。究其原因主要在于摩托罗拉本身：价格控制不利，盘价混乱；产品不受消费者欢迎，无人问津；业绩压力大，串货严重；销售管理层面没有及时转变角色去给与FD必需的支持帮助；产品积压利润低，打击FD和终端的积极性。2.4.2.3店中店摩托罗拉中国营销渠道的终端主要是店中店形式（称为VZ项目），专卖店和室内销售亭，所有这些销售终端的建设都由北京总部统一指挥协调。VZ-V3店中店项目从2006年2月份开始，摩托罗拉计划半年内在Tl-TZ城市新开3000家店中店，分布到中国各大城市，最终在年中完成了3093家。因为这个项目对于摩托罗拉2006年中国手机市场份额22%起到了重要的贡献，销售量占其全年大陆销售量的三分之一强。也正是由于其销售份额的重量，2007年对这个店中店的项目进行重新的店面设计与施工的竞标，少数改名为第三代店中店V3项目。V3项目总的设计理念是强调视觉图案带来的动感信息和改进材料质地带来更好的品质感，通过简单的形式达到强烈的视觉冲击效果。2.4.2.4专卖店—至尊旗舰店和至尊专卖店在销售量中占有一定地位，且形象展示和品牌塑造起到重大作用的要数摩托罗拉的专卖店。2006年前的7月，摩托罗拉在中国上海推出了全球首家旗舰店，一年内在中国省会大城市共开设了150多家至尊专卖店，在中小城市共开设了370多家零售终端店，覆盖了中国大江南北，北至哈尔滨，南到海南。乃至在世界海拔最高的“日光城”拉萨也于2006年11月份开设了摩托罗拉至尊专卖店。2008年四月，摩托罗拉开始撤销二三线城市的大部分专卖店，因为两年来这些专卖店既没有为客户带来利润也没有给摩托罗拉带来任何收益。而与此同时，在4-6级中小城市，诺基亚的自建渠道收效更大。2.4.2.5大连锁MAR另外一个重要的新渠道是“直供” ，即摩托罗拉、诺基亚等厂家直接向苏宁、国美等大型家电卖场供货。4月12日，苏宁宣布今年内为摩托罗拉在其100家旗舰店中开设店中店，而摩托罗拉将提供更优惠的价格和其他优惠。此前，诺基亚也与国美达成了类似合作。目前店中店表现良好。8月2日，苏宁电器采购中心常务副总监王哲报告，100家店中店现己建设了二十六七家。他说，尽管摩托罗拉在苏宁手机整体销售中出现了下降（由去年的24%降为今年的18%），“但在有‘店中店’的旗舰店，这个比例能达到22%。”目前，苏宁渠道已经占到了摩托罗拉中国销售的10%，如果加上国美则可占到20%。2.4.2.6移动运营商随着中国运营商开始推行手机定制以及诺基亚开始涉足CDMA手机销售，摩托罗拉与运营商积极合作，通过运营商渠道销售产品。但由于产品劣势各省运营商的地方分公司并不青睐摩托罗拉手机，致使该渠道不能充分发挥其效益。3IT产品分销渠道管理策略的选择3.1分销渠道模式的选择3.1.1直销渠道模式 直销渠道模式是指企业所生产产品不通过中间经销商环节，直接对零售商或品牌专卖店等终端零售网点供货的模式。这种渠道模式有利于厂家全面控制市场和掌握终端用户，对市场的长期建设和培养。但是采用直销渠道模式，原来由商家承担的网络开发、销售、促销、融资、运输等职能，现在全部由厂家独自承担，无疑对厂家资金、人员管理等提出了更高的要求。1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。直销渠道具有反应快，服务及时，价格稳定，促销到位，易于控制的优势。按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。越是复杂程度高、专业性强的高科技产品越应该以直销为主，正如IT产品，以便满足用户的特殊需求并给予指导，复杂程度低的产品，则可以更多地使用分销商。3.1.2选择分销整合型的选择分销模式的销售通路的宽度是适中的，通路成员的数量既保证了彼此之间合理的销售利润空间，又有相应的、较大范围的市场覆盖率，能对消费者产生尽可能大的影响，而且，在这种方式下，制造厂家易于获得最佳的通路投资水平。整合型的选择分销方式适合于选购型的商品。不同的产品、市场区域、市场阶段可以分别选择各自不同的分销方式，因为企业市场经营的最终目的是在分销投资的风险最小化和收益最优化之间，找到一个最佳的均衡点。3.1.3捆绑销售模式目前，外围设备销售中渠道出现了一种较为独特的渠道—捆绑销售。捆绑销售是指一种产品与另一种产品以打包的方式捆绑在一起的销售方式。在IT行业主要表现为外围设备与电脑等捆绑在一起销售的形式，多个品牌的喷墨打印机、扫描仪、手写笔等推出一个或多个型号的产品，与其它品牌的电脑（尤其以家用电脑型号居多）捆绑在一起销售，这种趋势在低端外设产品的销售上尤为突出。3.1.4分销渠道复合化分销渠道复合化，包括单一品牌系列产品的复合、多种渠道类型在单一分销商内部体系的复合，还是分组织体系的产品领域复合。如南方卖场的网络圈地已不稀奇，类似“卖场+网站”的模式早在1999年就已出现过。进入2006年以来，颐高、百脑汇等大型IT渠道商的大势网络扩张更将“圈地运动”推上了高潮。集零售与批发于一体的传统电脑城早已被五花八门的新渠道各个瓦解。近5年里，IT渠道朝着综合类大卖场与连锁超市、专业家电连锁卖场、专业IT连锁卖场、品牌专卖店、网络零售店、店中店，以及网上拍卖等新兴渠道发展和渗透，使得IT类产品的零售终端变得纷繁复杂并不可掌控起来。当然，在广泛新类型渠道的运用和渠道宽度的拓展上，IT业也新生了不少另类的招数。比如当年TCL 手机与宝石商的异业联合。最近，联想与可口可乐饮料的携手合作，这些新颖的招式不仅提升了品牌厂家在传播上的展示能力，而且也通过与合作品牌的渠道联合，给自己的品牌产品提供了新的渠道销售机会。3.2渠道的控制策略3.2.1渠道控制的主要方面通常情况下，企业可以从分销成本、覆盖率以及持续性3个方面对分销渠道进行控制。（1）分销成本当企业的产品刚刚投放市场，需要开辟一定的新市场时，通过代理商或经销商来推广产品，要比使用企业自己的销售人员所花费的成本要低得多；然而，随着产品销量的增长，使用代理商的成本增长速度要比自己推销的成本增长速度快，当销量高于一定的标准时，企业使用自己的推销人员往往会更划算。两种渠道方式下的成本随销量的变化而变化的情况可通过图4-1表示出来。分代理商或经销商分销销成企业自己推销本0M销售量图4-1分销成本增长对比由图4-1可以看出，随销量的增长，两种渠道模式下的分销成本都随之不断增长，但增长速度不同。使用代理商或经销商的分销成本增长速度较快，企业自己分销的成本增长速度较慢，二者的增长线在M点处相交，产品销量小于M时，企业采用间接分销渠道通过代理商或者经销商进行分销较为有利；而当产品销量大于M时，企业则可以考虑采用直接分销渠道。因此，企业对分销成本控制的一个有效方法便是：根据产品的不同销售阶段，选用适当的分销渠道，从而将分销成本减至最低。（2）覆盖率单纯地理上的高覆盖率并不是真正意义上的高渠道覆盖率，因为单纯地理上的高覆盖率往往伴随着较高的分销成本。可以在人口稠密地区、细分市场上来提高渠道覆盖率，并有效地对之加以控制。（3）持续性中间商本身的因素和市场竞争因素都会影响到分销渠道的持续性。因此，企业一定要慎选中间商，并加强与巩固彼此间的合作关系，同时要为他们提供良好的售后服务和技术支持，使之长期效力于企业，为维持分销渠道的持续性提供保障。 3.2.2控制渠道的方法企业的财力以及产品的创新力为企业提供了一定的渠道控制力。企业控制渠道的方法主要有以下两种：（1）依靠自身力量企业可以采取下面几种措施实现对渠道的控制：①激励措施，如给予渠道成员较大的价格优惠及经销权力。②强制措施，如减少价格优惠，撤销独家经营权。③依附措施，如企业依靠独有的经验、技能、知识、知名品牌产品，或者是卓越的信誉、雄厚的实力等吸引中间商，并使其依附于企业，从而实现对中间商实施控制的目的。（2）与中间商共同合作①企业直接组成自身的公司系统。对渠道的若干环节乃至整个分销渠道进行统一管理与控制。②成立管理系统。由企业与零售商在促销、库存供应、定价、商品陈列以及购销业务等方面达成一致，或企业给零售商以帮助和支持，并与其建立合作关系。③建立合同系统。企业既可以组建零售商特许经营系统，也可以组建批发商特许经营系统。由于渠道竞争和冲突的因素有很多，而且比较繁杂，从而增加了渠道管理者的协调和控制任务。因此，渠道管理者在选择协调和控制分销渠道的方法时，应对企业分销的目标以及企业内外部条件加以详细的分析，从而保证所选方法的可行性。3.3渠道的激励策略3.3.1目标激励这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。3.3.2渠道奖励这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销” 、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。3.3.3工作设计这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。3.4渠道冲突的解决3.4.1做好分销渠道的战略设计和组织工作首先，企业应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能。一般而言，在消费市场上，制造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道；而在生产资料市场上，常见的是企业的一体化组织模式。3.4.2建立渠道成员之间的交流和沟通机制有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交流。所谓信息加强型交流是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。所谓信息防护型交流是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来达到彼此谅解和理解，最终达成共识，解决冲突，而是各持己见，互不相让，需要第三方介入来解决冲突，如调解、仲裁和诉讼等。3.4.3制定统一的经营行为准则渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。进行价值链的整合。由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中，各成员都是一个分离的企业个体，各自追求利益的最大化，相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式，是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来，在寻求共同日标的前提下，协调行动，共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间，由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系，从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。 3.4.4明确权责、合理使用权力明确渠道成员的角色分工和权力分配。渠道成员之间应签订一项共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意等。合理使用渠道权力，防止权力滥用。渠道冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。因此，能否恰当地使用权力，是关系到能否有效地避免冲突发生的问题。如果把权力分成胁迫权力和非胁迫权力两大类，那么，使用非胁迫权力有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。3.4.5谨慎选择经销商选择了合适的经销商，可以大大预防以后发生的渠道冲突。合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商时一般考虑其声誉、历史经验、财务状况、促销能力等方面。下面介绍选择经销商时经常采用的一种方法：评分法。评分法就是对你选择作为合作伙伴的每个经销商，就其从事产品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予一定的权数。然后计算每个经销商的总得分，选择得分较高者。例如，一家手机厂商在某销售地区初步选出3家比较合适的“候选人”。该厂商希望的经销商具有如下特征：较高的市场覆盖率、良好的声誉、丰富的历史经验、较强的促销能力、较高的管理能力和良好的财务状况。各个“候选人”在这些方面中的某些方面都有一定优势，但是没有一个在各方面均名列前茅者。因此，厂商采用评分法对三个“候选人”进行评价（如表4-1所示）。通过打分计算，从表的“总分”栏可以看出，第一个“候选人”得到最高的加权总分，该厂商应该考虑选择它作为当地的经销商。表3-1评价经销商打分表评价因素权数候选人1打分加权分候选人2打分加权分候选人3打分加权分营销理念和合作意愿市场覆盖范围0.200.1580177010.57014801280168512.7声誉0.10909858.5909 历史经验0.10757.5808858.5产品组合情况0.1580129013.57511.25财务状况0.1580126097511.25促销能力0.10656.5757.5606管理业务能力0.05703.5804703.5总分1.006157862076.562077.253.4.6渠道成员企业的激励要采取特殊政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。联想一直把对经销商的培训放在非常重要的位置上。1998年，联想成立的“大联想学院”是一个专门为经销商提供各类培训服务的机构。“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高任命伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想一同成长。这一举措受到了经销商的广泛好评。3.4.7确立共同目标、加强渠道合作渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统的均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除预期差异和感觉上的差异。确立制造商与经销商的共同营销目标可以分为以下几个方面：　　（1）销售总金额的确定：制造商的目标是最大化的实现销售，选择经销商首先是看经销商的渠道能力，经销商应把自己当作制造商队伍的一部分，与制造商代表一起认真分析区域综合因素，得出一个较合理的年销售指标，同时提出一个冲击指标。（2）销商净利点的设定：经销商通过经销产品获取返利的形式创造利益，返利点在经销商年度经销合同中明确标明。制造商代表应该与经销商合作，一方面通过提高销量获得更多的返利，另一方面对经销商内部流程再造，尽可能地降低成本，这样经销商的净利点就会提高。（3）品牌指数提升率：品牌指数决定了产品未来的方向，尤其在技术变革日新月异的二十一世纪，品牌指数的提升关乎制造商的命脉。经销商利用长期积累的渠道优势，帮助制造商提升品牌指数，同时获得持久的产品代理能力。（4） 产品区域有效覆盖率：经销商获得产品区域代理权后，与当地零售商合作将产品推向市场，有效覆盖率则是衡量双方合作成功的重要因素。只有达到一定的有销覆盖，才能保障年销售指标的完成。结论通过对国内IT产品市场与分销渠道的现状进行分析，并借鉴国外IT产品分销渠道选择的优势,得出的主要研究结论如下：1.国内的IT产品分销渠道走到了战略转型的关键时期，跟不上业界环境需求的变化则淘汰。如果在现阶段，IT产品分销渠道结构模式不能制定有效的营销竞争力提升战略，没有选择合适的分销渠道，则会走下坡路，也有可能会出现业绩严重下滑的局面。 如果在战略转型关口能够确立正确的发展战略，通过实施具体而有效的改善措施来最大限度发挥渠道的优势，并尽快提升整体工作人员的沟通和协调能力，IT产品分销渠道在同行界可以获得新的飞跃性发展并立足于市场。新的飞跃性发展，首先要突破分销渠道选择策略和了解各方面信息及分销渠道模式的选择，控制，激励和如何解决冲突等。2.在我国加入WTO的今天，渠道之争将日趋激烈化和国际化，我国IT产品分销渠道必须与国际接轨，必须在借鉴国外先进分销渠道优势、并与我国具体国情相结合的基础上，探索出切实可行、行之有效的渠道发展策略来。作为IT产品的分销，其分销渠道选择策略多种多样，要结合影响分销渠道选择因素制定适合企业的分销渠道策略。3.分销渠道的冲突控制也是不可忽视的一方面，分销渠道中的冲突尽管是不可避免的，但通过一定的措施是可以控制的，这就需要制造商建立严格的分销渠道管理制度，并且根据市场情况及时做出相应的调整。企业要根据自身的实际情况来选择合适的分销渠道，并进行良好的控制，来提高分销效率，减少人力、物力、和资金的投入；提高服务，及时传递产品和消费者信息；使企业的工作更加接近目标市场，有利于企业完成市场目标；增加企业利润，减少企业进入市场的障碍，以至于处于有利地位。4.对IT产品分销渠道的激励也是至关重要的，要选择合适的激励形式，物质与精神的激励同等重要，恰当的对分销渠道成员进行激励可以很好的建立合作伙伴关系，实现共进双赢。一个通畅的渠道，不仅可以扩大产品的市场占有率，还可以降低成本。在某种意义上讲，渠道的成功就意味着企业的成功。参考文献[1]威廉斯.SAP销售与分销实施指南[M].北京：人民邮电出版社，2010，5[2]梅明平.经销商管理[M].北京：电子工业出版社.2010，7[3]彼得.德鲁克.创新与企业家精神[M].北京：北京机械工业出版社，2009，9[4]卜妙金.分销渠道管理[M].北京高等教育出版社，2007，7[5]曹传栋.联想的分销渠道[J].市场营销案例.2008，5：36-41 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