EZTHR05员工手册绩效管理制度 9页

文件编号EZT-Q1HR-05/A0文件名称绩效管理制度生效口期2018-04-01批准审核拟制文件制/修订记录版本修订页次修订内容摘要修订人 绩效管理制度1・0目的1.1倡导多劳多酬并检视齐位工作状况，并探讨优缺点，以作为未来努力或改善方向之参考；1.2作为同仁教育训练发展及职业生涯规划的依据；1.3提供主管与同仁沟通媒介，以增进部门及个人绩效；1.4作为组织内部选拔人才主要参改依据；1.5据以调薪作业实施之依据；1.6作为公司人事相关作业之依据；1・7人力资源调整杠杆。2.0适用范围凡本公司月薪均适用。3.0术语定义3.1绩效管理：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业口常管理活动屮，以激励员工多劳多酬，持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。3.2绩效考核：在于衡量效率与效果指标的达成程度，是绩效管理过程中最重要的一个环节。3.2.1绩效:所做业绩的效率与效果3.2.2考核：是指对某一件事务依据某些标准进行评价。3.3绩效考核方式：本公司绩效管理结合以下几种方式进行考核。3.3.1MBO：ManagementbyObjective,简称MBO（创始人彼得.德鲁克）：定义为目标管理，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理，需在SMART原则前提下设定指标。3.3.2BSC：BalancedScoreCard,简称BSC（卡普兰教授创立）。称做平衡计分卡，是一种企业绩效综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。指标分为4个维度:财务、客户、内部运营、学习与成长。建立企业\就远景和飞量化考\企业内\绩效目V绩效\绩效考核的远景和》战略任务〉〉核指标》部的沟通〉〉标值的"〉〉考核的》指标的战略任务//达成共识力的确定//与教育//确定///实施//调整平衡记分卡考核法的操作流程3.3.3KPI：KeyPerformanceIndication,简称KPI,即关键业绩指标，涵盖利润、市场、顾 客、业务、服务、人力资源、资金、成长、管理及社会责任。3.3.4360度：包含上级、客户、同级、下级对受考人的综合评价，受关键事件影响，本公司月全方位绩效考核法的操作流程度仅限用于行为与工作态度上的考评，和全年度满意度评价。4.0职责与权限3.1总经办：对绩效管理进行顶层设计并对绩效管理运行结果进行评估、检讨与合理的调整。3.2各中心负责人：对直接管理部门及相关联部门KPI进行考核。3.3人资中心：配合总经办对绩效管理进行顶层设计，并对绩效考核相关资料的收集审查，考核进度的掌控，有关绩效管理制度的说明及考核教育训练。4.作业内容5.1绩效管理原则5.1.1目标SMART原则:Specific:具体的、明确的;Measurable:可衡量、可量化；Actionale:可行的、可达成的；Realistic:现实的、与职责相关的;Time-limited:有时间限制。5.1.2BSC积分重激励原则：四个维度财务权重40%,客户权重40%,内部运营20%,学习与成长20%,另加行为与工作态度20%（可以土20%）,最高得分以140分为上限。5.1.3两级考核：为免考核因少数人偏见，以获得较公平、公正、客观的考核结果，一般考核皆需经由初评人、复评人二位考核人于月初三个工作日内共同完成，若因公司组织变更，人事调整致使受考人的初评人、复评人或其一发牛变化,则由人资中心根据实际情况灵活调整，仅做绝对考核。1・4积分合理：由于初评人是与受考人互动最密切的直屈主管，其次才是复评人，故受考人所获的行为态度考核分数的比例分配为，初评人占40%,复评人占60%。（唯因特殊情况发生, 经人资中心认定初复评为同一人时则不作此区分，仅做绝对考核。）初评人填写好自己应评对彖的考核表后直接送复评人参阅，以利初评与复评人对同一考核对彖取得共同认识；复评人填写受考核人考核表后送人资中心考核承办人处。1・5寓教于考：为避免受考人事先不了解自己需要努力的具体目标，考核人必须于考核期初即与受考人实施绩效n标面谈，确认绩效n标与完成n标的方法。透过各级考核人的客观评价结果及考核面谈，了解员工的自我认知状况及优点、缺点。一方面透过任用，激发其更大的潜能；一方面安排教育训练，纠正其缺失。2.1标准绩效xl：已有绩效奖金按原有绩效设置；新增报到人员绩效奖金按期望待遇拆分，拆分比例按级别如下：（冃前暂没有绩效奖人员按月薪-10%,绩效按20%设置起，年度调薪逐步调整到以下比例）岗位级别副总、总经理经理、总监一般岗位拆分比例40%30%20%2.2临时绩效X2：1现有编制下各部精减包干月薪的100%薪酬作为本部年度统筹调薪（主要是调临时绩效）申报依据，精编后编制为公司新一年最新编制并受控。精编前需整理《各部门产出汇总表》，作为工作重组依据。2.2.2销售业绩预期超过上年度30%以内各部包干月薪编制不变，销售预期或项目总数同比超出50%或可恢复原有精减前编制，进行人员增补审扌匕销售业绩同比下降精编另案处理,不做绩效奖金申请。3部门产假人员休假期间，原则不申请人员增补，提交产假人员工作重组联络单，临时将产假人员100%薪资作为重组工作临吋绩效，产假结束复岗临吋绩效取消。2.2.4离职月薪，如不增补需求，内部工作重组消化，同样可按离职人员100%薪资作为临时绩效进行试运行，恢复离职增补人员编制，临时绩效取消。试运行为协商制，增加工作承担者需在联络单上同意会签，恢复增补取消临时绩效同样需同意会签。2.2.5增加工作量完成方式需有对应自主平时加班或周六加班完成，不另行计算加班费用（临吋增加绩效已包含加班费支付），人资需不定时稽查系统数据与加班人员工作状态，作为下轮是否继续减员增效依据。3绩效考核 5.3.1目标管理与分解3.3.1.1公司整体目标：由总经办制定《公司目标规划表》，并将年度销售目标按行业特性分解到各月，确立每月销售目标值。3.3.1.2公司业绩系数二每月实际利润额/冃标利润额。5.3.1.3部门目标：总经办将公司目标分解各职能部门，分解的公司目标同时作为各部门考核关键性KP1,依此KP1对部门负责人进行评估考核，制定《一-部门负责人绩效考核表》。5.3.1.4部门目标系数二部门负责人绩效考核得分/1005.3.2工作职务分析5.3.2.1人资中心统筹各岗位工作职务分析，审核确定各部门各岗位《岗位说明书》和《产出汇总表》。5.3.2.2人资中心和各中心负责人依据总经办分解的部门目标，并结合《产出汇总表》岗位主要工作内容选定岗位关键性KP1及权重，制定《一-部门负责人绩效考核表》和各岗位《一般职员绩效考核表》。5.3.2.3个人绩效考核系数二最终合计得分对应不同系数，详见以下5.4o5.3.3考核实施5.3.3.1财务中心每月初四个工作日内将公司销售实绩/年度分解的月目标值，计算出公司当月业绩系数，《公司业绩系数一览表》呈签总经理后交营销中心和人资中心存档。5.3.3.2每月初四个工作日内各部门负责人将《一-部门负责人绩效考核表》和《一般职员考核表》，报人资中心负责人复核，总经理批准后生效。人资中心依此存档计算当月个人绩效考核系数。5.3.3.4人资中心收到相关绩效考核表及附件后三个工作H内审核完结，并整理《绩效考核结果统计表》，发现有考核内容、方式及资料不符者，退回处理后一个工作日内重新提交。5.3.4绩效辅导:部门负责人以工作能力与工作意愿二个维度对下属定义并按四大类进行绩效辅导°工作能力4游离型目标+小心3动游型监皆+历心培训+耐心工作5.3.5绩效反馈与面谈：考核人需与受考人面谈，肯定其优点，找到他的缺点和不足，为他指引方向，找到前进的方向。5.4绩效结果应用5.4.1绩效资金核算 5.4.1.1绩效等级：绩效考核经比较评估，考核等级分为A、B、C、D、E四级及强制分布比例。A级（110分以上）一优秀,绩效最高的，占10%；B级（90-109分）---合格,绩效较高的，占30%；C级（70-89分）---能胜任，但绩效一般的，占30%；D级（60-69分）---需改进，绩效低要求的，占20%。E级（59分以下）---不合格，占10%。5.4.1.2个人绩效考核系数：A级为2；B级1.5；C级1；D级0.5；E级0。1.3计算公式：绩效奖金二（标准绩效xl+临时绩效x2）*公司业绩系数*部门冃标系数*个人绩效考核系数*出勤率。离职当月绩效以上月绩效标准*离职当月岀勤率5.4.1.4绩效奖发放：公司总监级绩效奖可自愿申请制单按发票报销领取。其它人员一律在当月工资屮列明绩效奖发放。5.4.2年终奖考核系数为各月绩效考核系数平均值。5.4.3胜任能力评估:参照《员工异动管理制度》5.4.4员工分类管理，依据年度考核结果二维九宫格分析如下，同《员工异动管理规定》一并执行。行为/工作态度5%10%5%7.5%40%10%10%7.5%5%低中高（工作能力）人员分布行为/工作态度次品良品极品次品良品良品废品次品毒品低中高（工作能力）人性分类行为/工作态度15-20%或晋升行为/工作态度重点培养给予培养和激励对 象（人才） 帮助规划给予激励必须淘汰谨慎使用■1*5-8%10-15%5-8%低工资调薪低中高（工作能力）调薪规划EZT-QRHR-017EZT-QRHR-018EZT-QRHR-019EZT-QRHR-021EZT-QRHR-022EZT-QRHR-023低中高（工作能力）职业规划6.0表单/附件6.1《公司目标规划表》待建6.2BSC积分规则说明5.3《—部门负责人绩效考核表》6.4《一般职员绩效考核表》6.5《行为工作态度360考核表》 3.6《绩效考核结果统计表》