组织行为学概述(PPT 155页) 155页

组织行为学OrganizationalBehavior(OB)——蒋志斌 管理人员为什么要学习?组织行为学? 管理者：带着一群人去用行动达成目标【知人善用】1、制定目标与方案2、组织与综合〔人和事〕3、制定标准并衡量4、鼓励和信息沟通5、培养人〔包括自己〕 管理活动时间占比11%19%26%44%人力资源管理沟通传统的管理社会交往 ?组织行为学?是做什么的？探索内容:心理和行为的规律性目的:预测、引导、激发和控制人的心理及行为，实现组织目标。探索对象:组织中的人〔个体、群体、领导〕 学习目标●深入了解条件是怎样引起个体或群体心理活动的。●运用其中的知识与规律，帮助我们预测、引导、激发和控制人的心理及行为，提高“知人善用〞的能力。●深入了解个体或群体心理活动是怎样导致行为或问题的。●帮助个人理解和调节自身心理活动，具备健康的心理和行为。 学习内容第一章、认知与印象管理第二章、态度及其改变第三章、鼓励第四章、群体心理与行为第五章、领导与组织行为 认知与印象管理第一章 现象与问题1、员工的质量意识/平安意识，总是不强。2、好不容易培养的一个人，又没了，不是这里不满意就是那里不满意。3、该他干的事，总是叫苦连天，讨价还价。4、某某人刚来的时候，还不错呀，后来的表现却如此差劲。5、别人对我的印象好吗？不知道！…… 什么是认知认知与印象管理认知的影响因素认知理论认知偏差印象管理 1-什么是“认知〞？认知〔叫“认识〞也可以〕：是外界事物的整体属性或个别局部在人脑中的反映。将获得的信息进行选择、组合，形成印象的过程。 2-认知的影响因素主观因素被认知者的特征情景因素 2.1-影响认知的因素之一：主观因素兴趣和爱好需要与动机知识和经验个性特征 2.2-影响认知的因素之二：被认知者的特征被认知者的信息强弱、新奇性、重复性等等。被认知者的特征往往被认知者进行组织、整合。 2.3-影响认知的因素之三：情境因素情境因素影响人的感觉灵敏度和真实度。情境唤醒人们对意义的选择。 3-认知理论：强化/联结理论学习三大规律※练习/使用律※效果律※准备律环境与人相互作用理论角色理论 3.1-认知理论之一：强化/联结理论强化/联结理论认为：人的大局部行为都是后天学习的结果。人的稳定行为，是人遇到某种刺激，其行为反响受到强化的结果，而复杂的行为那么是一系列简单的刺激—反响的联合。 3.2.1-学习三大规律之一：练习/使用律刺激与反响的结合假设是屡次重复就得到加强；长期不被使用就会削。同时，练习只有知道结果对错，才有助于改进。 3.2.2-学习三大规律之二：效果律刺激引起反响时，假设伴随满足状态，那么联结会加强，假设伴随烦扰，那么联结会削弱。满足或奖励所引起的积极作用比烦扰或惩罚所起的制止作用更明显。 3.2.3-学习三大规律之三：准备律当神经有了传导的准备时，让其传导就产生满足，不让传导就产生烦扰；如果神经没有传导的准备，迫使它传导就产生烦扰。 3.3-认知理论之三：环境与人相互作用理论这个理论认为，个人的行为是通过环境、自我、认知活动整合而作出的。 3.4-认知理论之四：角色理论这个理论认为：人的角色、角色期望影响人的态度与行为。角色：就是身份。角色期望：周围的人对我们的身份提出的通常期望。 4-认知偏差好恶评价负向效应首因效应近因效应刻板印象图式加工晕轮效应积极性偏差证实性偏差后视偏差虚假一致偏差自我中心偏差 4.1-认知偏差之一：好恶评价就是根据自己的好恶去评价别人，好恶评价是第一印象形成中重要的依据。 4.2-认知偏差之二：负向效应根据他人的消极品质形成的印象很难改变。 用人所长-马歇尔样板1、选人、用人的时候：就问一个问题——“这个人可以干什么?〞。2、就算不喜欢他的缺点，也要容得下，并且为他的缺点开脱。3、只有缺点明显阻碍长处的发挥，才予以关注，并给于职业时机帮助他们克服。4、坚决主张撤换经常没有杰出表现的将军。 4.3-认知偏差之三：首因效应最先信息对人形成印象具有强烈影响的现象就叫首因效应。 4.4-认知偏差之四：近因效应最后接受的信息对人们形成印象具有重要作用的现象称为近因效应。 4.5-认知偏差之五：晕轮效应晕轮效应是指将对方某种突出特征扩大成整体特征的现象〔以点盖面〕。 诸葛亮-“七观法〞1、问之以是非而观其志；2、穷之以辞辩而观其变；3、资之以计策而观其识；4、告之以祸难而观其勇；5、醉之以酒而观其性；6、临之以利而观其廉；7、期之以事而观其信。 4.6-认知偏差之六：刻板印象是指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。 4.7-认知偏差之七：图式加工常根据过去的知识、经验体系来理解与解释我们接触的外界事物，就叫图式加工。 4.8-认知偏差之八：积极性偏差评价他人时总有一种宽大的倾向，这就是积极性偏差,也称“宽大效应〞。 4.9-认知偏差之九：证实性偏差人们总是有选择性地去解释并记忆某些能够证实自己固有信念或期望的信息。 4.10-认知偏差之十：后视偏差在回忆自己的判断时，倾向于自我认可。 4.11-认知偏差之十一：虚假一致偏差人们在判断他人时，总是把自己的思想、观念赋予他人身上。 4.12-认知偏差之十二：自我中心偏差人们常常夸大自己在事件中的作用的心理倾向，就叫自我中心偏差。 5-印象管理：自我印象管理识别他人的印象管理※移情〔同理心〕※根据交往的对象※根据交往的情境※保持形象的一致性※得寸进尺效应※“投之以桃，报之以李〞※恰当的自我表露※“门面〞效应※和谐交往 5.1-识别他人的印象管理人们的印象管理包括两个局部，一种是个体比较容易控制的表现，另一种那么是个体不太留意或难以控制的流露。 5.2.1-自我印象管理之一：移情〔同理心〕参与互动的人要站在对方的角色立场去了解别人如何看待自己。 5.2.2-自我印象管理之二：根据交往对象多找共同点，多找对方的兴趣点。予以关注和谈论。 5.2.3-自我印象管理之三：根据交往的情境情境包括：环境、心境、气氛、时间段。交往中的言行要与之相符。 5.2.4-自我印象管理之四：保持形象的一致性反复无常的人会让人捉摸不定，交往起来难以适应，折腾。因此，保持一致的形象是给人以良好印象的前提。 5.2.5-自我印象管理之五：“得寸进尺〞效应在别人接受了一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能接受一项更大的要求。 5.2.6-自我印象管理之六：“门面〞效应先对某人提出一个很大而被拒绝的要求，接着再向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性比直接向他提这个小要求要大得多。 5.2.7-自我印象管理之七：“投之以桃，报之以李〞就是交往的交互原那么，礼尚往来，来而无往非礼也。 5.2.8-自我印象管理之八：恰当的自我表露过少和过多的自我表露都会造成个体的适应性困难；自我表露遵循对等原那么；自我表露存在性别差异。 态度及其改变第二章 现象与问题1、有不少员工，嘴里说得很好听【如：一定听上级的安排、好好干、保质保量…】，可实际呢，偷闲怠工、耍滑头…2、有不少员工，刚开始来很听话，时间一长就难管了，不听话了，成油条了。3、任务正要紧，要他加个班，总是不愿意，又不能强迫加班。没辙了…4、很好的事情【如：提高质量的措施、进出厂下车…】，为什么大家就是不接受呢？推行起来就那么难呢？ 态度的含义、特点、心理结构态度极其改变态度的形成态度对的影响态度与行为态度的改变员工工作态度 1.态度的含义、特点、心理结构态度：个体对特定对象所持的较稳定的判断、评价和行为的心理倾向。特点：是心理倾向不等于行为、有具体的对象、不稳定。态度的心理结构认知成分：认识、理解、评价，价值判断情感成分：情感倾向、偏好意向成分：行为准备、行为反响倾向 2.态度的形成学习论：态度形成要经历三个阶段；1、顺从；2、认同；3、内化诱因论：态度的形成是权衡各种情况【诱因】，趋利避害的抉择过程。认知相符论：个人的态度如果与其它观点或行为发生矛盾，就会有一种动力推动其进行自我调整〔改变原态度、否认其他观点或行为〕，以恢复认知上的相符和一致。 3.态度的影响态度影响判断态度影响耐力态度影响学习效果态度影响满意度态度影响工作绩效 4.态度与行为态度与行为：预测人们是否将采取某种行动，最好的方法是了解其行动意向〔是否打算采取行动〕。影响行动意向的因素有两种影响行动意向的因素有两种对行为的态度。即，评估行为引起后果的可能性和后果的价值，然后赞成或反对这样做。主观标准。即，头脑中存在的某些行为准那么、道德意识、制度等是否允许相关行为。 5.态度的改变态度改变的心理动力抵抗的方式态度改变的劝说模式劝说效果的影响因素态度改变的其它方法 5.1-态度的改变之一态度改变的心理动力当一个人原有态度与外部看法或行为存在的差异被觉察到，其心理上就会产生压力，压力就会引起内心冲突【不平衡】。为缩小这种差异，减少压力，人具有恢复心理平衡的协调能力，所以，人们改变原有态度或者抵抗外部看法或行为。 5.2-态度的改变之二抵抗的方式贬损信息源：贬低或损坏对方的声誉来说明信息不可靠或降信息的价值，从而加以拒绝。歪曲信息【同化信息】：将对方某些实质不同于己的论点看作是和自己的看法相近或相同。歪曲信息【逆反信息】：把对方的论点成心夸大到极端，失去可靠性甚至变得荒唐可笑。掩盖拒绝：文饰或美化自己的真正看法或态度来拒绝不理睬：不说“是〞，也很少说“不〞，就是不认同对方。 5.3-态度的改变之三态度改变的劝说模式外部刺激被劝说者中介过程结果传达着可信度、喜爱性沟通差异度、辩证性情境强化作用、分心预先警告新颖与重复恐惧唤起信息学习情感迁移相互机制反驳信奉预防注射人格抵抗信息贬损信息曲解掩盖拒绝不理睬改变态度 5.4-态度的改变之四说服效果的影响因素传达者对说服效果的影响传达者的可信度影响说服效果：专长性。专业性及专业的程度影响说服效果可靠性:是指劝说者是否公正和客观。特别是要顾及对方的利益和需求传达者被喜欢的程度性影响说服效果吸引力。如：外表、道德品质、行事风格等〕尊重对方。人都有受人尊重与喜爱的需要。相似性。与被劝说者有多少相似点 沟通对说服效果的影响差异性影响说服效果。差异：指发出信息和被说服者原有态度存在的差异。研究发现，中等差异引起的态度变化最大。辩证性。正反两方面辩证地来看待事物。恐惧唤起。暗示或提醒对方，可能的可怕后果新颖与重复。“新〞这个词总是蕴含有“较好〞和“更有趣〞的意思，因而具有“暗示〞作用；不断重复有坚信不疑的意味在里面。 情境对说服效果的影响情境因素：气氛、噪音、群体关系、切身利益、相关的人和物、情绪等。影响方式如下：强化作用。环境中的因素对说服事宜有引导、强化的作用。预先提示。在说服之前就传递说服目的等信息。分心。由于额外刺激干扰而分散注意力的现象。 被说服者对说服效果的影响信奉或承诺。一个人对某事的信念与态度，假设存在承诺或承担了义务〔即信奉〕，此时的信念与态度就难以放弃。自我价值保护。出于维护自身存在的价值，拒绝接受改变。智力、知识与经验。头脑里支持性的智力、知识与经验的信息多少，影响说服效果。性别差异：一般认为女人对外界影响更敏感，其态度更易变化。 中介过程对说服效果的影响信息学习。一般来说，一个人只有学习、理解了信息，变化才可能发生。情感迁移。新观点与别人内在心理有了共鸣，那么他的内在情感就会迁移到新的观点之上。相符机制。?参见态度的形成?反驳：反过来证实或者论证对方观点或行为的错误或者不妥。 5.5-态度的改变之五说态度改变的其它方法改变客观事实。事实是人们认知因素形成的根底，也是态度改变的根底。参与和接触。参与能增加人们对工作的了解，消除偏见，促进人与人之间感情交流。运用群体的标准。标准、制度、规章与说服教育相结合。 6.员工工作态度员工工作态度的类型员工工作态度的优化 6.1-员工工作态度之一员工工作态度的类型工作满意度。就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。工作投入度。是指员工在工作中投入时间、精力、努力，并将工作赋予人生价值等核心意义的程度。组织承诺度。是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度。它由三局部组成：对组织目标的认同和接受；渴望为组织发挥作用；维持组织成员资格的欲望。 6.2-员工工作态度之二员工工作态度的优化工作中的成就对成绩认可和赞赏工作本身的魅力工作的责任感成长和开展保健因素鼓励因素政策与管理方式监督薪金人际关系工作条件功能：“维持〞功能：“向上〞 提高企业效益和竞争力的16种人力资源管理实践〔1〕有效的招聘。〔2〕有效的培训开发。〔3〕恰当的绩效评估方式。〔4〕有竞争力的工资。〔5〕诱因薪金。〔6〕信息流通。〔7〕团队和工作设计。〔8〕参与和授权。〔9〕内部晋升〔10〕交叉使用和培训。〔11〕平等主义象征。〔12〕工资浓缩。〔13〕员工所有权。〔14〕长期的观点。〔15〕就业平安感。〔16〕贯穿性的哲学。 激励第三章 现象与问题1、为什么对于同样的工作，有的人干劲十足，有的人却士气消沉呢？2、同一个人，为什么在一个岗位上消极怠工却在另外一个岗位上朝气蓬勃？3、工资提高了、环境改善了、伙食改善了，抱怨是少了点，但怎么没有看到主动性、努力程度、奉献精神的明显改善呢？4、同样一群人、同样的机制、同样的工作方法，为什么目标管理方式不同，业绩就大不一样呢？ “鼓励〞是要做什么激励“鼓励〞的根底认识鼓励理论及其运用 1-“鼓励〞是要做什么？一个人的动机决定了他的行为方向、努力水平以及坚持的程度。鼓励就是激发人的动机。进而激发与工作相关的活动并决定活动方向、强度和持续性。 2-“鼓励〞的根底认识？人性的几个方面人类行为的公式鼓励过程需求、动机、行为的关系 2.1-人性的几个方面“经济人〞的一面“社会人〞的一面“自我实现人〞的一面“复杂人〞 2.2-人类行为的公式B=f(P·E)其中，B表示行为，P表示个人因数，E表示环境因素，f表示个人与环境的相互作用。含义：人的行为是个人因素与环境因素相互作用的结果 2.3-鼓励过程人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的。行为方向就是寻求目标、满足需要。由此构成一个完整的鼓励过程，如下图：需要动机行为目标满足程度强化激发驱动实现到达 2.4.1-需要、动机、行为的关系之一需要转变为动机的两个条件1、需要到一定的强度，产生满足需要的愿望。2、需要目标〔实现需要的对象〕确实定。可到达的目标〔方向〕需要与动机的转化关系示意图动机刺激愿望〔驱动力〕需要紧张 2.4.2-需要、动机、行为的关系之二动机与行为的关系动机支配行为，却不是完全确定的对应关系1、同一动机可以引起多种行为。2、同一行为可出自不同动机。3、一种行为可能同时出自多种动机。4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。5、错误的动机有时被积极的行为掩盖。 2.4.3-需要、动机、行为关系的运用1、激发动机。2、“相信人〞没有错，同时“管理动机〞更好。 3-鼓励理论及其运用内容型鼓励理论过程型鼓励理论行为改造型鼓励理论※需要层次论※ERG理论※双因素理论※期望理论※公平理论※波特模式※强化理论※归因理论※挫折理论 内容型鼓励理论之一需要层次论生理需要平安需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛需要层次论它把人类的需求由低到高分为五种。低级的需求得到满足后，就追求高级的需要。 马斯洛需要层次论的现实意义1、对纷乱的需要概括比较全面、细微。2、需要的开展由低级向高级的趋向，大体符合人的本性。3、需要分为低级需要〔物质需要〕和高级需要〔精神需要〕很有意义。4、指出在每一个时期都有一种需要占主导地位，对管理工作有启发意义。 需要层次与管理措施相关表需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施生理的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健、工作时间(休息)、住宅设施、福利设备安全的需要就业保障、意外的防止、雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度、安全环境等社交的需要友谊（良好的人际关系）、团体的接纳团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练计划、组织氛围尊重的需要地位、名分等，群体成员的尊重和认可工作头衔和职位、表彰制度、社会荣誉等自我实现的需要发挥自身潜能、追求胜任感和成就感承担挑战性工作、参与权、决策权、自主权、提案制度、研究发展计划 内容型鼓励理论之二ERG理论ERG理论将人的需要划分为三类：生存需要：生理、平安方面生存的需要联系需要：人际沟通和社会交往方面的需要开展需要：自我开展的内在本能欲望与马斯洛需要层次理论的比照：ERG理论认为，需要是一个连续的整体而非严格的等级层次。也不是有低到高逐级开展的，多种需要可以同时并存。 EGR理论：“受挫—回归〞思想如果较高层次的需要未能满足，那么对较低层次的需要更强烈。 内容型鼓励理论之三双因素理论双因素理论传统看法：没有不满意=满意。消除不满意=实现满意，所有因素都可以导致高满意度或低满意度。1、没有不满意≠满意，它是鉴于满意和不满意之间的中间状态。消除不满意=没有不满意，与满意无关2、导致高满意度或低满意度的因素是不一样的鼓励因素：可以导致高满意度，鼓励作用明显。保健因素：可以消除不满，但不能导致高满意度，鼓励不明显。 成就赞赏工作本身魅力责任发展成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系保健因素激励因素频率比例6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%不满意满意保健因素鼓励因素 工作中的成就对成绩认可和赞赏工作本身的魅力工作的责任感成长和开展保健因素鼓励因素政策与管理方式监督薪金人际关系工作条件功能：“维持〞功能：“向上〞 鼓励力=效价×期望值〔M=V×E〕过程型鼓励理论之一期望理论个人努力组织目标个人目标个人需要满足期望值效价鼓励力效价和期望值对鼓励力的影响图效价：行为结果的价值大小期望值：取得结果的可能性 行鼓励时要处理好三个方面的关系：1、努力与绩效的关系。2、绩效与奖励的关系。3、奖励与满足个人需要的关系。期望理论运用建议启示：1、鼓励应尽可能加大目标效价的综合值；2、适当加大组织期望与非期望之间的效价差值；3、适当控制期望概率和实际概率；4、及时疏导期望心理，防止出现强烈的挫折感。 公平理论又称社会比较理论过程型鼓励理论之二公平理论人们获得报酬以后，他会进行比较【包括横向、纵向、内部、外部】，以确定自身所获报酬是否合理、公平。人们对报酬是否满意，不仅要看绝对值，而且要看相对值；人有公平感才会心情舒畅，努力工作，觉得不公平时大多会产生消极情绪或行为。 组织公正是决定员工鼓励水平、工作态度和行为的一个重要因素。组织公正论组织公正的形式※分配公正※程序公正※人际公正※信息公正 过程型鼓励理论之三波特模式4.鼓励措施是否有效，取决于受鼓励者认为获得的报酬是否公平；1.努力的动力来自于效价和期望值；2.工作的实际绩效取决于一个人能力的大小、努力程度以及对所需完成任务的理解深度；3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效；5.满意将导致进一步的努力。 波特模式图效价能力与素质感受到公平内在报酬努力工作业绩满意外在报酬期望值对任务的理解环境 行为改造型鼓励理论之一强化理论人们通常会凭借以往的经验来“趋利避害〞，行为就得到强化或削弱。1.正强化。利用奖励等措施，从而加强这种行为；2.负强化。事先告诫某些行为可能引起不良后果，使员工按要求行事，回避不愉快的事情发生；3.惩罚。用某种今人不快的结果来减弱行为；4.消退。对行为不予干预，任其反响频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。 行为改造型鼓励理论之二归因理论归因，指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或原因。成功与失败可归因为四种因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素可以按内外因、定性【一贯性发生】和可控性三个维度来划分。对过去成功或失败的归因，会影响将来工作态、积极性、期望和行为。 行为改造型鼓励理论之三挫折理论〔1〕帮助人们树立正确的挫折观。〔2〕改变引起挫折的情境。〔3〕对受挫折者的攻击行为应采取宽容的态度，不能针锋相对。〔4〕利用精神发泄法。〔5〕开展个人爱好。 群体心理与行为第四章 现象与问题1、针对人员之间吵架、相互指责的情况，我们提出和谐的组织气氛。一段时间过后，情况更糟糕，安安静静、没意见、没争论、执行制度时还相互开脱……2、某某班很团结，彼此关心，合作很好，困难的任务都能合力完成。不过，麻烦也来了，一个人有意见，全体罢工；一个人受到处分，一窝蜂围着行政经理讨说法……3、我们经常发现违章违纪的理由是这样的“他们都是这样干的〞……4、上级在现场的时候，有些人精神抖擞，干劲十足；有的人却紧张兮兮，干不好手里的事情。怎么回事呢？ 群体成员的相互作用群体心理与行为群体凝聚力群体决策冲突管理团队管理 1-群体成员的相互作用个人参加群体的动力群体的标准作用群体压力与从众群体助长脑力激荡群体干扰群体惰化 1.1-群体成员相互作用之一个人参加群体的动力群体：是指为了共同目标，从而遵守共同标准，在情感上相互联系，在心理和行为上相互影响的人群。个人参加群体的动力平安需要——形成力量地位需要——被成认的满足尊重需要——自我肯定、存在的价值归属需要——交流情感、获得友谊、归属、爱权力需要——单个人无法实现实现目标的需要——共同努力而实现 1.2-群体成员相互作用之二群体的标准作用群体标准：是由群体成员在暗示、模仿、顺从等根底上所形成的一致性。它不限于规章，还包括自律与默契，成文的或不成文的。群体标准的积极与消极作用能约束人的行为，到达协调一致，行动统一；有利于矫正或助长人的不良习惯；不利于个性化开展，也是变革的阻力。 1.3-群体成员相互作用之三群体压力与从众因群体标准的影响，当个体行为与群体不一致时，就会感受到来自群体的“压力〞或需求驱使，诱使人们产生顺从群体的行为，称为从众。压力类型理智压力；舆论压力；感情压力；需求压力；暴力压力 1.4-群体成员相互作用之四群体助长群体助长：指别人在场或与别人一起活动所带来的行为效率的提高。群体助长作用的原因：群体背景唤起了人们的竞争、比较或被评价的意识，从而使人们行为的内在动力增加。群体助长对什么人有效？对于从事难度小、熟练的、重复性的、体力性劳动的人，助长作用尤为突出。 1.5-群体成员相互作用之五群体干扰群体干扰：与群体助长相反，指别人在场或与别人一起活动，造成了行为效率的下降。群体干扰的原因：1〕复杂的工作需要思维的推理和连续，他人在场往往会打断了思维的连续性；2〕被评价或竞争压力，加上工作的复杂，导致焦虑，焦虑导致分心。群体干扰对那些人有效？对于从事复杂的、生疏的、非重复性的、脑力性劳动的人，干扰作用尤为突出。 1.6-群体成员相互作用之六群体惰化群体惰化：指群体一起完成一件事时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。出现群体惰化的原因：个人的评价焦虑减弱，使个人在群体中的行为责任意识下降，行为动力也相应下降。 防止“群体惰化〞的方法以整体成功为目标的奖励引导。个人相信群体成员也像自己一样努力。群体有鼓励个人投入的“团队〞精神。工作有挑战性、号召性，能激发人们卷入。群体成员之间关系密切。责任明确。考核精细，明确化。 1.7-群体成员相互作用之七脑力激荡脑力激荡：将多人聚在一起畅所欲言，通过脑力相互提示，彼此促进等，使得多个脑袋相互作用。脑力激荡原理：利用群体气氛对脑力进项加热和鼓励，包括：迅速卷入，信息相互提示与补充，断层思维连接，群体气氛的鼓励作用等。 怎样组织“脑力激荡〞会议？3、所有成员不许批评别人的方案或意见。5、鼓励群体成员补充与完善。4、详细记录意见，不指示、不指导、不筛选意见、不批评、会议中不总结，只鼓励。2、创造气氛，让大家坚信自己的观点受欢送。1、明确需解决的问题，鼓励大家提方法或建议。务必注意：不指导、不引导、不批评、不筛选信息。最好安排专人在领导身边时刻提醒，或交由“非领导〞式的人来主持讨论会。 2-群体凝聚力影响群体凝聚力的因素凝聚力的作用凝聚力与生产效率 2.1-群体凝聚力之一影响凝聚力的因素群体凝聚力：指群体对其成员，及成员间的吸引力。影响凝聚力的因素1、群体的领导者。包括：1〕领导者的素质和影响力；2〕领导风格〔命令式、说服式、参与式、授权式〕与行为特征。2、成员的同质性。目标、价值、兴趣等一致性。3、信息的交流方式和渠道，奖励方式。4、外部的威胁程度。5、成规模与地位，参加群体的难度。6、空间与时间上的接近程度。 2.2-群体凝聚力之二凝聚力的作用高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员可以得到更大的满足。高凝聚力群体的成员比低凝聚力群体的成员沟通的时机更多。凝聚力强的团队合作性强，容易形成合力。凝聚力高的群体容易形成群体意识。群体凝聚力对生产率的影响有好有坏。 2.3-群体凝聚力之三凝聚力与生产效率。如果群体态度支持组织目标，群体凝聚力低，也能提高生产率。高凝聚力积极引导低凝聚力积极引导低凝聚力消极引导对照组高凝聚力消极引导时间生产率。如果群体态度支持组织目标，同时凝聚力又高，将更加有利于提高生产率。。如果群体态度不支持组织目标，而群体凝聚力却很高，生产率将下降。。如果群体态度不支持组织目标，但群体凝聚力低，它对生产率不会产生太大影响。 3-群体决策群体决策与个人决策比照保守/冒险偏移群体思维 3.1-群体决策之一群体决策与个人决策比照。群体决策：就是由多人组成的群体进行的决策。群体决策与个人决策的比较差视个人而定较低弱小快个人决策好相对要强较高强大慢群体决策民主性冒险性创造性准确性信息量速度方式 3.2-群体决策之二保守/冒险偏移群体决策比个人决策更具有保守性/冒险性的现象，就称为“保守/冒险偏移〞。“保守/冒险偏移〞的原因放大“文化价值取向〞“责任分散〞的假设放大“领导人物的作用〞社会比较效用改变 3.3-群体决策之三群体思维群体思维：高凝聚力的群体，其思维会高度寻求一致，使其他观点受到压制，得不到正确评估。群体思维很容易导致决策失误。“群体思维的8种表现1〕无懈可击错觉；2〕对群体的道德深信不疑；3〕合理化；4〕对对手的看法刻板化；5〕从众压力；6〕自我压抑7〕统一错觉；8〕思想警卫 群体思维“奶粉事件〞折射出的 怎样降低“群体思维〞的不良影响？3、领导者应引导成员提出不同的、批评性的、反对的意见。5、将群体分成小组，各自拟议，然后再全体聚会交流分歧；4、可以指定反对者角色，专门提出反对意见。2、领导者要防止偏向任何立场〔防止形成不成熟倾向〕1、使群体成员懂得群体思维现象，及其原因和后果6、研究竞争者的警告性信息，并确认对手的可能性行动；7、形成预备决定后，再次要求每个成员提出自己的疑问；8、在决议达成前，请外部专家对群体意见提出意见和挑战； 4-冲突管理冲突的内容冲突的好坏冲突的解决方法 4.1-冲突管理之一冲突的内容冲突：指个人、群体、组织之间所发生的互不相容或相互排斥的交往心理或行为。冲突的内容1、目标冲突——目标与方向上的不一致。2、认知冲突——看法与观点上的不一致3、感情冲突——各方面感情与态度的不一致。4、行为冲突——行为上的互不相容〔一方的行为不为另一方所接受〕。 4.2-冲突管理之二冲突的好坏建设性冲突——处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，带来积极的后果。破坏性冲突——矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。如下图：绩效分崩离析冲突水平一团和气思想活泼推进改革 4.3-冲突管理之三冲突的解决方法1、竞争方式。坚持到底，维护己方利益，寸步不让。2、回避型方式。淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。3、体谅型方式。忍让为怀，息事宁人，只牺牲自身的利益。4、合作型方式。满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。5、妥协型方式。采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步。 5-团队管理团队与群体的区别团队类型职位设计—“好职位〞的特征打造高效团队一些启示 5.1-团队管理之一团队与群体的区别团队：团队是对群体加以改进的产物。“为了组织目标，彼此合作，彼此支持〞是团队的关键特征。团队与群体烦扰区别个体及团队共同负责由各个体负责责任相互补充，整合由各个技能组成技能有效的团队绩效远大于个体绩效之和群体绩效为个体绩效之和绩效共同不影响实现目标为原那么价值观个体认同并承诺实现组织目标个体愿意实现组织目标组织目标团队群体比较工程 5.2-团队管理之二团队类型1、问题解决型团队：为解决一些具体问题而聚在一起。2、自我管理型团队：他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。人数不宜过多【20人以下】3、多功能型团队：不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，跨部门解决问题，互相信任和了解。4、虚拟团队：将区域性分散的成员通过计算机技术连接在一起。 5.3-团队管理之三职位设计—“好职位〞的特征1、技能多样性、任务同一性、任务重要性。属于工作性质的核心，让其体验到工作的意义。技能多样性任务同一性任务重要性自主性反响3鼓励潜力得分=++××2、自主性。让其体验到对工作成果的责任3、反响。了解到工作活动的实际结果，进行自我控制，并体验成就和成长。职务特征模型 5.4-团队管理之四打造高效团队高效团队特征1、具有对共同目标的信念。2、对团队有高度的承诺与投入。3、团队成员相互信任和有依赖感。4、团队成员全力投入并通过协商做出决策。5、自由畅通的信息沟通。6、公开表达情感和不同意见。7、团队自己解决其中的冲突。8、离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。 如何打造高效团队1、明确团队使命和目标2、选择适宜的团队成员3、对团队成员进行培训4、设定适当的绩效标准5、设置合理的奖酬体系6、要有清晰的行为标准7、培养团队精神和外部支持8、创造良好的团队气氛9、保持团队的开放和创新 5.5-关于“团队〞的启示●在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；●如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；●如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！ “蚂蚁团队〞的启示启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧——这就是由一个个弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚如此威猛无敌。作为万物之灵的人呢？2000年前管子说过“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！〞这正是团队的价值所在! 雁鸟南飞每年秋天，雁群为过冬而朝南方沿途以Ｖ字形飞行几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而他们就靠随时不断的互相鼓舞来到达目的地。野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞…..。如果野雁只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁会升得太高。 启示一与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着Ｖ字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了71%的飞行距离。过去我们的工作方式好比一只只单飞的雁,分工较多而合作较少。万物之灵的我们,只要同心协力必定也有提升71%生产力的潜能，合作取代独力竞争,一起创造整体的工作价值。 启示二如果我们像野雁一样有感觉，我们将像她们一样互相鼓励。飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度,继续前进…。当我们在后面叫喊时，传达什么样的信息?我们背后传来的应该是鼓励的声音，而不是嘘声。批评让我们调整步伐,鼓励更能让大家往前迈进，团队成员们一定要彼此鼓励加油,主管、老板们也是! 当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护他,直到他康复或死亡为止，然后他们自己组成队伍开始飞行,努力去追赶上原来的雁群。启示三如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们必定也知道相互关心，不管在困难的时刻或在平顺的时候…。 领导者与组织行为第五章 现象与问题1、有的干部手里有权、有资源，调动人员却很困难，而有的不是干部，却总能号召别人。难道干部手里的权力、资源有错吗？2、我们用干部总是发现很少有顺手的，难道其他公司的干部都十全十美吗？3、都说关心人的干部就好，但有的干部和下面几乎打成一片，却没有理想的业绩；而有的干部很多时候很强硬，却业绩惊人。怎么回事呢？4、都说做决定时，征求员工意见才好，但不难发现，如果事事都召集一大堆人来讨论，最后的决定未必就理想，而且时间也伤不起。究竟怎样才好呢？ “领导〞是什么？领导者与组织行为领导者影响力来源领导者特质领导行为方式领导行为与情境 1-“领导〞是什么？领导：在一定条件下，指引和影响人们，实现目标的行动过程。领导力的本质是影响力。 2-领导者影响力来源权力影响力：以领导者的职位权力为根底。具有强制性、不可抗拒的特点，以外推力的形式对他人施加影响。非权力影响力：以领导者的良好素质和行为吸引、感化以激化其内在动力的形式对他人施加影响，没有上下授予的形式。表现形式：奖惩、考核、资源分配、命令等表现形式：品格、付出、上进、才能、知识、情感等 3-领导者特质理想化特质模型排除型特质模型GE领导特质模型“4E+1P〞 3.1-领导者特质之一想化特质模型1.合作精神；2.决策能力；3.方案能力；4.组织能力；5.精于授权；6.善于应变；7.敢于求新；8.勇于负责；9.尊重他人；10.品德高尚。许多的所谓特征只是一种理想的模式或期望。 3.2-领导者特质之二GE领导特质模型“4E+1P〞1.积极向上的活力〔Energy〕2.鼓励能力〔Energize〕3.决断力〔Edge〕4.执行力〔Execute〕5.激情〔Passion〕高层人员外加：真诚、对变化的敏感、爱才、坚韧 3.3-领导者特质之三排除型特质模型1.不正直的人2.看缺点不看优点的人3.看不能做什么，不看能够什么的人4.对人不对事的人5.重才不重德的人6.不对自己的工作提出高标准的人 4-领导行为方式二维度行为方式连续统一体行为方式 4.1-领导行为方式之一二维度行为方式从“抓组织〞和“关心人〞两个维度概括领导行为。如图：高组织高关心人低组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人抓组织低高高关心人“抓组织〞，抓：机制、职责、目标、程序、标准、指令等与组织和任务有关的东西。“关心人〞，包括互信、尊重部下意见与参与、感受、满意度和问题等。 4.2-领导行为方式之二连续统一体行为方式领导职权的运用下属的自由度41235671、领导者专断地作出决策并强硬执行；2、领导者作出决策，但说服下属予以执行；3、领导者作出决策，但允许下属提出问题，协助解决；4、领导者提出决策草案供大家共同讨论修改；5、领导者提出问题，征求意见，然后决策；6、领导者确定范围，然后上下一道作出决策；7、领导者允许下属在职权范围内自由行动。 5-领导行为与情境关系、任务、权力与领导行为被领导者成熟度与领导行为决策质量、可接受度与决策行为“路径→目标〞与领导行为 5.1-领导行为与情境之一关系、任务、权力与领导行为关系好差任务明确不明确明确不明确权力强弱强弱强弱强弱12345678以人为中心以任务为中心 5.2-领导行为与情境之二被领导者成熟度与领导行为【指示】高任务、低关系R1R2R3R4关系行为任务行为成熟低高高【说服】高任务、高关系【参与】低任务、高关系【授权】低任务、低关系不成熟图解下属从不成熟到成熟，任务行为由高到低，关系行为由低到高再到低成熟度指心理、工作的成熟度，1〕有取得成绩的向往；2〕乐于参与和承担；3〕有知识、经验、技能 5.3-领导行为与情境之三“路径→目标〞与领导行为领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点、任务特点，领导模式可分为：1〕指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。2〕参与型——职工有较强的参与意识和相应知识、经验与技能，决策时可以采纳下级意见。3〕支持型——任务明确，职工自觉性强、有能力和心理准备。大多事情，员工自己做主，领导者侧重创造良好的组织气氛，并提供信息、工具、辅导等支持即可。4〕成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。 5.4-领导行为与情境之四决策质量、可接受度与决策行为决策过程中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。决策的质量影响下属随后的行动效果；下属对决策的接受程度影响他们对决策的执行努力和负责程度。应当基于对下面问题的答复，来选择适宜的领导方式〔1〕决策是否有质量上的高要求？〔2〕是否已掌握了决策所需的各种信息？〔3〕是否一定要结构性的决策才能执行？〔4〕下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？〔5〕如果断策者单独决策，下属会接受吗？〔6〕下属愿意参加有关组织任务目标的决策吗？〔7〕决策是否会在下属中引起冲突？ 专制I(A1)：使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。群体决策II(G)：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决方法。专制II(A2)：从下属那里获得某些必要的信息，然后单独作出决策。下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。磋商I(C1)：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。磋商II(C2)：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。5种决策风格 决策树决策的质量要求高吗？是否掌握了充分信息？是否要结构性的决策才能执行？是不是下属接受该决策才能执行？我自行决策，下属能否接受？下属有参加这项决策的愿望吗？这项决策在下属中会引起冲突吗？？？？？？？？？？？？？？？是否否是否是否是否是否是否是是是否是否是是否否否是是否C1A1A1GA1A1A2C2A2C2C2C2GG否