组织行为学第五讲群体行为特征与管理对策 62页

第五讲群体行为与群体绩效一、群体概述二、群体行为特征三、群体绩效四、团队管理 一、群体概述1.1群体的定义1.2群体的类型1.3群体开展阶段 1.1群体的定义群体是指由两个或两个以上成员组成具有共同关注的目标/任务/活动在行为上相互作用、在心理上相互影响的个体的集合 1.2群体的种类小群体成员数目没有确切的规定成员之间能够直接地相互交往和沟通信息大群体成员关系比较松散，接触较少成员之间以间接的方式通过组织机构、目标等发生联系 正式群体组织结构所确定的，正式成认的群体具有明文规定的标准、明确的目标任务、职责分工和权利义务规定的编制和组织形式非正式群体是友谊、相同兴趣、共同利益和相似背景的产物一般有不成文的群体标准，影响着群体成员的行为有灵敏的沟通渠道传递信息有较牢固的感情纽带有自卫性和排外性有自然形成的领导者还具有相对的不稳定性 1.3群体的开展阶段形成群体的目的、结构、领导都不明确，成员各自摸索群体可以接受的行为标准。震荡群体内部冲突不断。成员常常抵抗群体的标准和领导的控制文化的差异产生抵触方式的不一致标准群体开始表现出凝聚力，成员对群体产生强烈认同，之间关系密切。执行开始把主要精力投入到完成任务上。 群体动力的一般模型生产力适应性自我纠正第一阶段群体类型群体构成第二阶段群体发展阶段绩效要素第三阶段：成熟群体特性成员特性1.相互接受2.沟通和决策3.激励和生产力4.控制和组织成分规模规范内聚力生产力适应性自我纠正第一阶段群体类型群体构成第二阶段群体发展阶段绩效要素第三阶段：成熟群体特性成员特性1.相互接受2.沟通和决策3.激励和生产力4.控制和组织成分规模规范内聚力生产力适应性自我纠正相互依赖协调、协作胜任、鼓励沟通第一阶段群体类型群体构成第二阶段群体发展阶段绩效要素第三阶段：成熟群体特性成员特性1.相互接受2.沟通和决策3.激励和生产力4.控制和组织成分规模规范内聚力生产力适应性自我纠正 群体开展的阶段相互接受结识、共享信息讨论与任务无关的主题、相互试探防卫性和嘲讽态度沟通和决策表露态度建立规范建立目标公开讨论任务控制与组织工作中相互依赖根据能力分配任务自然行为、灵活性自行纠错激励与生产力协作积极完成任务发挥创造性新群体形成新任务新群体 二、群体行为特征群体压力对行为的影响社会从众行为社会助长作用和社会抑制作用社会懒惰行为 社会从众行为群体成员的行为通常具有跟随群体的倾向当一个人发现自己的行为和意见与群体中多数人不一致时，一般会感到一种心理紧张，心理上产生一种压力。这就是群体压力。这种压力促使人与群体主流的行为和意见趋于一致。人在群体中的这种要求与群体中多数人一致的现象，称为社会从众行为或倾向。 X社会从众行为实验用卡片ABC 社会从众行为的原因马斯洛所指出的人们的“平安需要〞。个体其它方面的实际需要,如关系的需要和归属的需要，获得某种实际利益(获取信息〕等。作为群体，要求群体成员采取合作的态度。任何一个群体、组织或整个社会都是一个合作系统。 影响个体从众行为的因素个体特征：智力和能力，情绪的稳定性，自信心，自尊心，归属需要，态度和价值观，对他人的依赖性。群体特征：群体的作用，群体的组成，群体的气氛，群体的凝聚力。其它情境原因：问题的性质，个人对群体的依赖度，外界对群体的支持度。 社会助长作用和社会抑制作用社会助长作用和社会抑制作用：前者指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现提高的现象。后者相反，个体活动的效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱。出现“社会助长作用〞的原因-个体希望从群体中得到尊重、赞许、以及某种程度的自我实现。-个体从群体中可以得到其他成员工作上或心理情绪上的帮助。-个体可以从群体的反响了解到自己工作的状况，而不断作改进，以调整到最正确状态。出现“社会抑制作用〞的原因：群体的存在转变成为一种压力 决定社会助长/抑制作用的因素工作的复杂度和难度。个体对工作的熟练程度。个体的性格特征和心理成熟度。 社会助长/抑制作用的启示在实际的管理工作中，管理者要根据工作的复杂度和难度、个体对工作的熟练程度，以及工作场地的可能条件，妥善地安排群体或个体工作以充分地利用社会助长作用，减少社会抑制作用。 社会懒惰行为原因分析付出的相等性〔“别人都能游手好闲，为什么我不能呢〞〕；个人责任心的丧失〔“在这个大集体中，没有人会注意到我〞〕奖励分享所导致的付出减少〔“所有的人都得到相同的报酬，为什么我要付出更多的时间呢？〞〕大的群体中管理协调的复杂性〔“我们的人实在太多了，以致于互相踩着对方的脚〞〕。 社会懒惰现象每人努力程度低一人单干小群体大群体活动方式高 如何减少社会懒惰行为关注工作任务中有趣和有意义的方面，来增加小组成员的工作参与程度。使小组成员确信他们个人的奉献是可鉴别和有意义的。告诉小组成员他们不应该容忍那种不充分的努力和工作。告诉小组成员应该使自己的工作表现受到评价确保小组成员获得的局部奖励是根据他们自己的表现给予的。 其它群体行为特征盲目遵从由于压力或长期的行为习惯所导致的、对指令不做价值判断而予以无条件执行的现象旁观者冷漠在紧急情况发生时，由于其它人的在场而不提供任何帮助的现象 三、群体绩效3.1群体标准3.2群体结构与规模3.3群体的凝聚力 群体绩效要素结构规模规范凝聚力 3.1群体标准1、定义群体标准是指群体为到达共同目标，在一定时期内成员相互作用而形成的，每个成员必须遵守的规那么。 前例经历上级指示关键事件2．标准的来源： 3、群体标准的分类群体标准一般可分为正式标准和非正式标准。正式标准是由正式文件明文规定的，如各种规章制度和守那么等；非正式标准是群体自发形成的、不成文的，如成员之间的沟通方式和态度，着装方式，各种行为和风俗习惯等。 4、群体标准的功能标准使群体维持下去标准使群体防止为难的情况标准表达了群体的中心价值观并使其区别于其它群体标准使群体成员的行为更加简化和可预测 5、群体标准的作用维持作用如果没有群体标准，群体就会象一盘散沙，失去整体性，成员不能协同起来到达共同目标。认知标准化的作用即把群体成员的意见和看法统一起来，为实现共同的目标效劳。标准对所有成员的行为都有导向和约束作用，使他们表现出一定的群体性特点。 3.2群体成员结构与规模结构指一个群体的组成成分，也就是说在一个群体中各成员所具有的各项个体特征〔如性别、年龄、性格、职位、专业、经验等等〕的分布和组织情况群体结构又可更细分为性别结构年龄结构性格结构职位结构专业结构经验结构等等。 群体结构的类型同质结构群体成员在性别、年龄、性格、职位、专业、经验等方面都比较相接近对于简单的工作、需要合作才能完成的工作、以及必须很快完成的工作，采用同质结构效果很好，如生产班组在同质结构中，由于群体成员在很多方面都比较接近，因此容易沟通，冲突会少一些〔管理能力要求不高〕异质结构指群体成员在上述各方面都存在着显著的不同对于复杂的工作，创造性的工作以及不需要很快完成的工作，采用异质结构效果好。如新产品开发小组由于各成员在很多方面差异较大，沟通上就会有一些潜在的困难〔管理能力要求较高〕 群体结构的选择在企业中，群体结构对群体工作时的心理气氛、和谐程度、凝聚力、以及工作成效会有着深刻的影响管理者应该根据工作的性质、类型、特点以及企业人员的实际情况合理搭配，从而使群体协调一致，提高工作效率。 规模的大小会使群体本身的特性发生一些变化随着群体规模的增大，群体的资源可能会有所增加越来越不可能指望所有的成员都具有同样的品质个体参加活动想得到奖励的时机会有所减少各种冲突可能有所增加协调整个群体活动所需要的组织工作越多、越复杂群体规模 研究说明：规模小的群体完成任务的速度较快；但如果遇到难题，较大的群体绩效较好。 群体规模对组织绩效的影响一般认为，5人-7人的群体执行任务最为有效。少于5人，力量过于弱小，难以取得群体的规模优势。多于7人，成员参与的时机减少，加之亚群体的增多，将导致群体绩效的下降。 四、群体的凝聚力群体的凝聚力指的是群体对其成员的吸引力，成员对群体的向心力，以及群体成员之间的相互吸引。群体对其成员有吸引力，成员就对群体有向心力。群体的凝聚力是成员在群体内积极活动并拒绝离开群体的吸引力 影响群体凝聚力的因素群体的目标时间难度共同的业余兴趣爱好〔成员的共同性〕群体规模群体与外部的关系群体的地位和影响群体内的信息沟通群体的领导方式 群体的凝聚力--小团体意识在一个群体中，当群体凝聚力很强时，从众倾向明显。在决策过程中，这种倾向表现为片面和过分地追求一致而无视决策的质量，或者在外表一致的现象下强行通过不正确的决策。这种不合理地过分地追求一致的现象和倾向称为群体思维或小团体意识。 小团体意识的主要表现在决策中出现不同意见时，试图文饰自己的错误，坚持自己的观点对疑心多数人共同意见的人施加压力持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，防止意见“交锋〞造成一致通过的错觉，认为弃权就是赞成，等等 小团体意识产生的原因群体的凝聚力群体与外界隔绝群体的领导推行他所倾向的方案 增加凝聚力的因素及其结果增加凝聚力的因素高凝聚力的结果同质性构成成熟、相对规模小互动频率高目标清晰、成功目标实现个人满足互动品质和数量的增加群体思维〔小团体意识〕 降低凝聚力的因素及其结果降低凝聚力的因素低凝聚力的结果难以目标实现解体威胁增加互动少、个人导向组织目标承诺低异质性构成、成立期限短规模大位置分散目标模糊失败 群体凝聚力、目标和生产力低高低高群体内聚组织生产力群体目标与组织目标一致群体目标与组织目标不一致 要点总结一个群体是由两个或两个以上的人组成的，这些人是相互作用相互影响着，有着共同的目标。群体可以按持久程度和正式程度进行分类群体开展的5阶段论和4阶段论所反映的思想是相似的。四个因素影响群体的表现：标准，结构，规模和凝聚力。 团队管理什么是团队团队的特点团队的类型团队的创立高效团队的管理对策 工作团队的定义工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。 工作团队和普通工作群体的区别1.普通群体的绩效仅仅依赖于每一个体成员的奉献；工作团队的绩效既信赖于个体的奉献，也依赖于集体的协作成果。2.对于普通群体来说，工作成果由个体自己负责；对于工作团队来说，工作成果既要个体负责，又要共同的承诺。3.工作团队不仅要像普通群体那样具有共同的兴趣目标，而且还要有共同的承诺。4.普通群体一般由管理者严密监控；工作团队常常具有自主权。 团队与传统工作群体的区别 组织中团队的价值 团队建设的阶段决策规划第一阶段：起步第二阶段：现实和不安全第三阶段：以领导为中心的团队第四阶段：紧密构成的团队第五阶段：自我管理的团队 绩效和团队的组建起步现实和不安全以领导为中心的团队自我管理的团队紧密构成的团队时间团队绩效起步现实和不安全以领导为中心的团队自我管理的团队紧密构成的团队 团队与群体：二者有何区别工作群体工作团队信息共享中性〔有时积极〕个性化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能 工作团队的类型常见的工作团队有以下三种类型:1.问题解决团队。2.跨职能团队。3.自我管理团队。 团队的的类型？问题解决型自我管理型跨职能型 问题解决团队问题解决团队(problem-solvingteams)致力解决责任范围内的某一特殊问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。问题解决团队最经常讨论的问题是质量或本钱问题。成员通常是某一具体部门的员工，他们每周至少开一两次会，每次一小时左右。团队有权执行自己的方案，但执行时不能有涉及其他部门的重大变化。 跨职能团队跨职能团队(cross-functionalteams)把各种工作领域具有不同知识、技能的员工组合起来识别和解决共同的问题。跨职能团队的成员通常来自几个部门，任务是解决需各个部门共同协作才能解决的问题。跨职能团队可能会设计与实施质量改进方案、开发新产品和技术、提高作业效率或把各个职能联系起来以增加产品创新、效劳创新。 自我管理团队自我管理团队(self-managedteams)一般由日常一起工作、生产一种完整产品或提供一项完整效劳的员工组成，特点是承担一系列管理任务：(1)制定工作方案日程；(2)实行工作轮换；(3)采购原材料；(4)决定团队领导者；(5)设置主要团队目标；(6)编制预算；(7)雇用新成员；(8)评估成员工作绩效。自我管理团队的导入既能提高生产率，也可以削减管理层次。 9种团队角色1.创造者－革新者：产生创新思想。2.探索者－倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3.评价者－开发者：分析决策方案。4.推动者－组织者：提供结构。5.总结者－生产者：提供指导并坚持到底。6.控制者－核查者：检查具体细节。7.支持者－维护者：处理外部冲突和矛盾。8.汇报者－建议者：寻求全面的信息。9.联络者：合作与综合。 三种根本的团队成员需要具有技术专长的成员需要具有解决问题和有一定决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要假设干善于聆听、能及时反响信息解决冲突及处理人际关系技能的成员。 团队成员的选拔在一个团队形成之初，不可能各种技能的人都有，这时可由团队中的一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，通常团队中的每个人都应具备多种技能，这需要主管去挖掘和培养，从而使团队充分发挥其潜能。在招聘团队的成员时必须注意：找适宜的人，做适宜的事。并非找有适宜经验的人，素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。 团队的管理保持最正确规模。成员过多会造成协调困难，成员太少会导致负担过重。一般而言，理想的人数为10人～20人。培训、培训、再培训。为了团队有效运作，成员必须具备所有相关工作技能和人际技能。为此，应该重视培训工作。重视沟通。为完成共同的目标与任务，团队成员必须及时沟通，相互合作，因此应当千方百计地促进沟通。激发士气。当团队面临挑战时，成员会焕发斗志，取得优异成就。所以，当团队完成某项任务时，可为团队设置更具挑战性的目标。制定行为规那么。有效的团队都有明确的准那么，告诉成员做什么、禁止做什么，因此必须事先制定详细、具体的行为规那么。 如何培养信任感1.说明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作2.成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队3.开诚布公4.公平5.说出你的感觉6.说明指导你进行决策的根本价值观是一贯的7.保密8.表现出你的才能。 团队领导来源：选自《领导时代》，J.赞格等建立信任、鼓励团队合作支持团队决策扩展团队能力创建团队标识使团队大多成员保持个性预见和影响变革参加者使员工参与，为决策获得输入发展个人业绩协调群体努力解决冲突实施变化指导员工解释决定培训个体一对一管理减少冲突反映变化团队领导参与领导监督领导 案例讨论中年人的失落